去年初，我們開始在組織中嘗試OKR。當(dāng)時已能夠感知到，雖然與KPI同為目標管理工具，但兩者背后的運作理念卻頗為不同?，F(xiàn)在，經(jīng)過一年實踐的洗禮，重新再審視OKR，我覺得有這么幾個微妙點值得去仔細體會。

一： OKR和考核的關(guān)系：

有人說：“OKR不和考核掛鉤。” ----- 是的！
??有人說：“OKR和考核無關(guān)?！?----- 大錯！
??OKR不和考核掛鉤，因為OKR的立意是鼓勵大家去追求更高的目標，不斷的挑戰(zhàn)自己，是一種愿景驅(qū)動工具，而不是恐懼驅(qū)動工具。它希望鼓勵大家都去嘗試挑戰(zhàn)更高的目標來不斷刷新自己的上限，而不希望大家因為害怕考核而一心只愿安全的管住下限。所以O(shè)KR目標的達成與否絕對不和考核硬掛鉤。
??但不掛鉤考核不等于OKR和考核無關(guān)。在一個比較公平的環(huán)境中，個人的考核和他的業(yè)績直接相關(guān)，業(yè)績好考核就好，反之就差。所以，作為個人，更普遍關(guān)心的是如何更好的去提升自己的業(yè)績。而做這個提升，關(guān)鍵在于兩點。
??一是能運用二八原則，找到那關(guān)鍵的20%。
??二是能運用關(guān)注原則，把主要的關(guān)注力放在關(guān)鍵的事情上，從而能夠集中更多資源在關(guān)鍵點上取得更多的成果！
??OKR作為一種工具，可以有效的幫助每個人做到這兩點。組織公開自己的OKR，讓個人看到組織關(guān)鍵追求所在；OKR運作中強調(diào)的定期回顧交流，則會不斷的引導(dǎo)大家把關(guān)注點在組織目標上聚焦。也即，OKR工具能夠覆蓋個人取得好績效的兩大關(guān)鍵點，所以說，它有助于組織中個人取得好績效，也就有利于個人取得好的考核結(jié)果，它當(dāng)然和考核存在關(guān)聯(lián)。

二： OKR是不可分解的：

初接觸OKR，大家仍然習(xí)慣于目標的層層分解。以項目-團隊-個人這種常見組織形態(tài)為例，一個常見疑問就是，項目OKR制定后，是不是應(yīng)該對項目OKR中的某項KR進行分解后作為某團隊的O，讓團隊以此為基點去制定自己的OKR？然后在團隊-個人層也按此如法炮制？但根據(jù)我們的實踐，這種做法可能是完全錯誤的。OKR根本就不該分解！項目的OKR就是項目的整體目標，不需要分解到團隊。
??分解的問題有兩個。第一是在很多時候它被理解為自上而下開展的一種規(guī)劃行為，或者是某級領(lǐng)導(dǎo)派代表直接安排拆分，或者是某級領(lǐng)導(dǎo)組織一個會議讓大家集中認領(lǐng)。這兩種情況其實都是自上而下的任務(wù)安排，不能充分調(diào)動下級的積極性。第二則是一旦目標分解到各團隊，大家更重視的是自己團隊的目標達成，對項目總目標，以及其他團隊目標達成情況的關(guān)注會弱化。比如某項目希望把年度外部故障由去年的100個降低到50個，于是目標分解到5個團隊，每個團隊目標都是把外部故障降低一半。然后每個團隊都只關(guān)心本團隊故障數(shù)下降目標是否達成，結(jié)果到結(jié)算時，A團隊很高興，因為他們的目標達成了。但是項目整體目標可能因為其他團隊達成情況不理想而呈現(xiàn)整體不理想，但這個過程中，A團隊因為自己的目標已達成，并不會花太多心思去想自己還能做哪些事以更好的幫助項目追逐整體目標。
??所以，正確使用OKR的姿勢應(yīng)該是，不對組織目標進行分解。各組織只考慮圍繞本級OKR安排定期復(fù)盤交流活動。
??這種復(fù)盤活動有兩種，一種是組織之間互相交流彼此的OKR及達成情況，這是種學(xué)習(xí)活動，暫不提。另一種則是組織內(nèi)部交流本組織目標的達成情況，這是組織內(nèi)部圍繞目標的跟蹤促進活動，不對OKR目標進行分解的關(guān)鍵就在這里。
??還是以項目-團隊-個人三級組織舉例，項目OKR跟進交流活動時，項目各團隊代表齊聚，然后由每位代表介紹本團隊為項目目標達成做出的直接或者間接努力，能被在座所有人認可的努力要公開且可視的記錄下來，在各成員介紹完成后，由項目代表給所有人呈現(xiàn)項目OKR的整體進展情況度量。
??這樣一種活動首先保證了所有人關(guān)注的是項目整體目標達成情況而不是個別團隊的目標達成情況；其次，這活動會驅(qū)使各團隊代表去思考自己所做工作和組織目標之間的邏輯關(guān)聯(lián)。對于連續(xù)多次無法說清自己團隊工作和項目OKR關(guān)聯(lián)的團隊，自然就會形成一種壓力，促使團隊思考并調(diào)整自己的工作，或者去找項目代表交流這里面出了什么問題。這樣一來，項目既讓更多人關(guān)注到項目整體，也促進了各團隊的主動思考，增加了溝通發(fā)生的可能性，同時還省去了復(fù)雜的目標分解工作。而且我們看到，這整個過程中我們只看到了項目OKR，并不需要團隊OKR存在，也即OKR是不需要逐級分解的。
??實際上，在項目OKR體系良好運作后，下級組織的OKR出現(xiàn)可以是自然而然的。還是前面這個案例，通過項目OKR復(fù)盤會交流時，團隊逐漸清晰自己集中于哪些工作才能更好得到項目和其它團隊認可。然后，它也需要讓團隊內(nèi)各成員的關(guān)注力往這些工作上聚焦。這時候，如果項目OKR交流很順暢，團隊自然就會學(xué)著采用類似的方式，建立自己的OKR，以及自己內(nèi)部的定期交流復(fù)盤。個人OKR出現(xiàn)也是類似的邏輯。當(dāng)然，一旦這種事發(fā)生，項目也就多了一個渠道去了解團隊和個人的努力方向，如果發(fā)現(xiàn)偏差，也可以更早的去和團隊或個人溝通。
??從這里我們可以看出，上級組織OKR和下級組織OKR之間完全是獨立的。它們相互之間可能存在依托，但絕對不是分解關(guān)系。并且，不管實際中我們會在多少層級中運用OKR，只要使用了該工具都可以有效的增加溝通機會。

三. OKR的引入可以從單個層級開始

從前面的敘述中，我們知道，組織各層級的OKR其實是獨立的。并不需要一下子從上到下要求各級組織都去建立OKR。完全可以從單點開始，比如一開始就只在項目級試點，對于團隊和個人，鼓勵卻不強制他們?nèi)ナ褂肙KR。這樣，一是能給大家以自由選擇的機會，減少因強制導(dǎo)入而引發(fā)排斥感；二是避免了大規(guī)模培訓(xùn)、大規(guī)模學(xué)習(xí)的導(dǎo)入成本；三是增加了安全試錯和及時調(diào)整的機會，畢竟魔鬼總隱藏在細節(jié)中，任何新東西引入都會遇到非常多的問題，比如前面描述的這個OKR交流會是否能在自己的組織中良好運作？是否有其他特殊問題出現(xiàn)？對每個不同的組織來說，在實踐前，這些都是未知數(shù)，需要時間去探索、消化和磨合。減小改變的幅度，提高改變的頻率在很多時候都是引入新改變的核心思想。

四. 小步疊加式推進OKR是一種可能的選擇

從我們的實踐經(jīng)驗看，不管是個人還是組織，寫出好的OKR很難。這源于我們的工作習(xí)慣，大多數(shù)時候，我們習(xí)慣的模式是先做再總結(jié)（打哪指哪），不習(xí)慣先想清楚自己要什么再努力去做到（指哪打哪）。這種工作思維轉(zhuǎn)變是需要時間和經(jīng)驗累積的。在這種情況下，采取一開始就去強行評價或者高要求OKR寫作的質(zhì)量，可能遭致強力反彈，所以，我們在實踐中采用的是六步疊加模型，在每兩個步驟之間都會給大家預(yù)留一段消化吸收的緩沖時間。
??第一步:從組織的少數(shù)幾個項目開始，讓它們把自己的目標寫出來公開曬到公眾面前，這時候目標寫的好壞并不作為首要關(guān)注點。
??第二步:把項目間定期交流的活動開展起來，讓大家開始交叉介紹彼此的目標。這時候，很自然的要求大家把目標按O（目標）+KR（關(guān)鍵結(jié)果）的方法來呈現(xiàn)以利于互相閱讀。
??第三步:在大家已經(jīng)習(xí)慣了目標的公開展示和格式統(tǒng)一后，要求項目每次交流活動都需要把目標描述得比上次更清晰一點，比如KR對O的邏輯支撐是否到位，KR的量化性是否越來越好等。
??第四步:開始鼓勵大家寫有挑戰(zhàn)性的目標，同時關(guān)注項目內(nèi)的OKR交流活動的開展。
??第五步:逐漸幫項目調(diào)整內(nèi)部的OKR交流活動的運作，由任務(wù)分解模式往團隊思考模式轉(zhuǎn)變，即通過讓團隊代表在會上去講本團隊是怎么實現(xiàn)對項目目標支持的，來促進團隊思考。
??第六步:在積累足夠多OKR使用經(jīng)驗后，鼓勵團隊和個人運用OKR工具來幫助自己。從而讓更多的人開始自己的OKR引入之旅。

這樣的六步法，每一步改進都很小，所以受到的阻力和反彈相對也更小，但這樣的每一步都在潤物細無聲的促使大家做思維轉(zhuǎn)變，最終讓OKR推進走向深入。對于缺少強力資源支撐的探索者來說，使用這種小步疊加推進OKR的方式，可能比一開始就設(shè)法做到讓大家正確使用OKR更為重要。

以上就是我們試水OKR一年以來感覺很有意思的四個小領(lǐng)悟，大家有什么想法呢？歡迎一起探討。