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企業(yè)管理應(yīng)該規(guī)范、有序、有計(jì)劃性，這既是多年來管理先驅(qū)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，也是我們多數(shù)人的直覺。畢竟，大多數(shù)人都不喜歡不確定性。

但是，新經(jīng)濟(jì)的沖擊，讓我們在這方面的共識變得模糊了。在某些公司，井井有條被視為缺乏活力，不利于創(chuàng)新，不能適應(yīng)快速的市場變化。不久前，一位創(chuàng)業(yè)公司的高管的朋友對我說，他們公司的組織架構(gòu)幾乎每月變一次。似乎，世道變了。

盡管早已有“機(jī)械式組織”和“有機(jī)式組織”（Richard L.Daft）的概念來解釋兩種不同的組織模式，但是，目前多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的管理亂象還不能以此來解釋。為何？有機(jī)式組織是一種精心設(shè)計(jì)的運(yùn)作機(jī)制，而創(chuàng)業(yè)公司管理之亂，卻是野蠻生長的結(jié)果。

創(chuàng)始人/CEO不具備管理能力

創(chuàng)業(yè)者群體中，除了部分從大型企業(yè)出來精英外，多數(shù)人并不具備相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)。他們過去只是一名優(yōu)秀的攻城獅，一名業(yè)務(wù)骨干，一名活躍的自由職業(yè)者，甚至，只是一名學(xué)生。敏銳的商業(yè)眼光、優(yōu)秀的資源整合能力、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，以及一點(diǎn)點(diǎn)的運(yùn)氣，讓他們?nèi)〉昧穗A段性的成功。

但這并不能彌補(bǔ)他們管理經(jīng)驗(yàn)的缺乏。盡管部分具備天資的創(chuàng)業(yè)者能夠快速學(xué)習(xí)掌握管理技能，但總體而言，管理能力的欠缺都會(huì)成為他們創(chuàng)業(yè)公司的一道硬傷。他們不知道如何讓企業(yè)有效的運(yùn)行，不知道如何面對內(nèi)部沖突，不知道什么時(shí)候需要建立規(guī)則什么時(shí)候又需要打破規(guī)則。特別是，他們不斷的用錯(cuò)誤的決策來摧毀有價(jià)值的東西，從而使企業(yè)陷入積重難返的地步。

管理團(tuán)隊(duì)的差異大

成熟公司的管理團(tuán)隊(duì)，要么是通過內(nèi)部的層層歷練脫穎而出者，管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)適應(yīng)了同一種企業(yè)文化，相互之間有基本的尊重與認(rèn)可；要么是設(shè)立嚴(yán)苛的條件，以專業(yè)的工具和手段，從具備深厚背景的候選人中優(yōu)中選優(yōu)引進(jìn)的。因此，成熟公司的管理團(tuán)隊(duì)，背景差異小，職業(yè)化程度相近，在企業(yè)內(nèi)部管理方面具備很好的基礎(chǔ)。

反觀創(chuàng)業(yè)公司的管理團(tuán)隊(duì)，通常是創(chuàng)始人利用身邊有限的資源臨時(shí)搭建起來的。團(tuán)隊(duì)成員之間背景差異大，能力層次不齊，職業(yè)化程度天差地別。這些差異造成了管理團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)的各個(gè)模塊之間很難相互兼容，甚至管理團(tuán)隊(duì)自身也很難兼容，這是企業(yè)亂象的一個(gè)重要根源。

形勢發(fā)展出乎意料

有人說，內(nèi)部管理要適應(yīng)外部環(huán)境的變化，這不是理所應(yīng)當(dāng)?shù)膯幔空f法不錯(cuò)，但是創(chuàng)業(yè)公司往往不是設(shè)計(jì)有機(jī)組織來適應(yīng)變化，而是按預(yù)期設(shè)計(jì)組織和配置資源，但現(xiàn)實(shí)的發(fā)展與預(yù)期差距太大，使得前期的部署全部被打亂，而不得不倉促應(yīng)對，造成混亂。

創(chuàng)業(yè)公司理想豐滿現(xiàn)實(shí)骨干的事情太多了。例如，預(yù)計(jì)用戶數(shù)會(huì)達(dá)到百萬級，結(jié)果用戶還在數(shù)千徘徊；預(yù)計(jì)盈利會(huì)很快實(shí)現(xiàn)，但發(fā)現(xiàn)很長的時(shí)間都沒有人愿意買單；預(yù)計(jì)數(shù)千萬的投資，結(jié)果風(fēng)投簽約后卻遲遲不落實(shí)。創(chuàng)業(yè)公司總是太樂觀地預(yù)測，最后不得不為樂觀買單。

傳說中的“有機(jī)式組織”是什么樣的呢？或者說，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的管理特征呈現(xiàn)出與傳統(tǒng)的“機(jī)械式組織”相悖的特征的時(shí)候，我們?nèi)绾闻袛噙@是“有機(jī)式組織”，需要繼續(xù)堅(jiān)持，還是“管理混亂”呢？

好吧，對創(chuàng)業(yè)公司的品頭論足已經(jīng)夠了。在此，我申明，我并不是傳統(tǒng)機(jī)械式組織的擁躉，我并不引導(dǎo)創(chuàng)業(yè)公司向機(jī)械式組織發(fā)展，因?yàn)檫@確實(shí)不利于企業(yè)的創(chuàng)新。但是，我們切不可把管理混亂與有機(jī)式組織混為一談。創(chuàng)業(yè)公司如何診斷自己究竟是管理混亂還是有機(jī)式組織呢？我們可以簡單從結(jié)果判斷：

1、有機(jī)組織有利于更好的實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，而管理混亂損害了客戶價(jià)值；

2、有機(jī)組織有利于鞏固和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，而管理混亂削弱了企業(yè)的核心競爭力；

3、有機(jī)組織的內(nèi)部消耗很小，而管理混亂則帶來巨大的內(nèi)部消耗。

一旦具備以上三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)中的兩點(diǎn)，基本就可以“確診”為管理混亂。創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該如何治療管理混亂呢？如何實(shí)現(xiàn)高速公路上換輪胎呢？如何避免矯枉過正，使得小企業(yè)患上大企業(yè)病呢？以后的文章中，我們再繼續(xù)探討。