只要結(jié)果的管理者，是不合格的管理者。
— 1 —
沒(méi)有“過(guò)度管理”
只有“錯(cuò)誤管理”
前幾天，在進(jìn)化島社群里看到一條提問(wèn)，問(wèn)我有什么建議。
她問(wèn)：我覺(jué)得我的企業(yè)現(xiàn)在“過(guò)度管理”。
我說(shuō)：這個(gè)世界上，從來(lái)沒(méi)有什么叫“過(guò)度管理”。
為什么？
當(dāng)我們說(shuō)“過(guò)度管理”的時(shí)候，我們?cè)谡f(shuō)的是一個(gè)程度問(wèn)題：
一日三次，每次兩粒。兒童呢？?jī)和瘻p半。這是“過(guò)度管理”。
說(shuō)這話(huà)時(shí)，背后的心態(tài)是：
我的管理水平是好的，對(duì)的，高的，就是藥下猛了。
可是，用KPI管理初創(chuàng)企業(yè)，用預(yù)算制度管理轉(zhuǎn)型企業(yè)，是“藥下猛了”嗎？
不是。是“藥下錯(cuò)了”。
創(chuàng)業(yè)期，戰(zhàn)略還沒(méi)有流程化，流程還沒(méi)有工具化，KPI這劑藥不是猛，而是沒(méi)有設(shè)定的數(shù)據(jù)和流程，無(wú)法使用。
轉(zhuǎn)型期，確定性被打破，新模式待建立，預(yù)算制這劑藥也不是猛，而是明天怎么干都還不知道，明年怎么預(yù)算，預(yù)算不起來(lái)。
KPI之于創(chuàng)業(yè)期，預(yù)算制之于轉(zhuǎn)型期，不是猛藥，而是錯(cuò)藥。
管理問(wèn)題不是程度的問(wèn)題，而是匹配度的問(wèn)題。
把匹配度問(wèn)題，當(dāng)成程度問(wèn)題，是一種躺在舒適區(qū)的自我安慰。
我們會(huì)敵視“復(fù)雜”，但忽視“不配”。
沒(méi)有什么叫“過(guò)度管理”，只有“錯(cuò)誤管理”。
醫(yī)生最大的能力，是對(duì)癥下藥。
管理也是,要把90%的時(shí)間，花在有效溝通上，避免錯(cuò)誤管理。
把心思放在“匹配度”，而不是“程度”上，才能對(duì)癥下藥。
— 2 —
管理者90%的時(shí)間
應(yīng)該花在有效溝通上
管理者90%的時(shí)間，應(yīng)該花在有效溝通上。
這非常重要。
什么意思？
管理者不是陷入具體的細(xì)節(jié)工作中的，管理者并不“真的做事”。
那為什么不做事，管理者拿的薪水卻更高呢？
因?yàn)楣芾碚叩拇嬖?，讓公司各個(gè)部門(mén)的團(tuán)隊(duì)，整體協(xié)作效率得到了提升。
管理者花費(fèi)的時(shí)間，是為了驅(qū)使別人把事情做的更好。
比如：管理者，你有沒(méi)有找對(duì)人？有沒(méi)有合適的獎(jiǎng)金制度？
有沒(méi)有梳理好流程？有沒(méi)有設(shè)計(jì)好小組的激勵(lì)計(jì)劃？
有沒(méi)有做一些小組的團(tuán)隊(duì)建設(shè)？有沒(méi)有做好充分的溝通？
團(tuán)隊(duì)內(nèi)部之間有沒(méi)有一些員工跨組的調(diào)動(dòng)和溝通等等。
一個(gè)項(xiàng)目的成敗，成功主要看客觀原因，失敗主要看主觀原因。
在抗日戰(zhàn)爭(zhēng)之中，我們經(jīng)?？吹剑闷葥襞诿闇?zhǔn)敵人臨時(shí)搭建的帳篷式“作戰(zhàn)指揮室”（war room）。
為什么這個(gè)可能只有幾個(gè)人的簡(jiǎn)陋指揮室，幾個(gè)并不真的需要去戰(zhàn)場(chǎng)拼刺刀的人，一張地圖和沙盤(pán)，如此重要？
原因就在于，這里是管理者的中樞機(jī)構(gòu)。
戰(zhàn)略管理的水平，甚至決定了一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的生死存亡。
— 3 —
只要結(jié)果的管理者
是不合格的管理者
很多管理者特別喜歡講一句話(huà)：
我以后創(chuàng)業(yè)了，絕對(duì)不能向大公司這樣管理團(tuán)隊(duì)。
但是，總有一天，你會(huì)從幾十人發(fā)展到幾百人、上千人。
這時(shí)候，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，對(duì)幾十人的懷念，不過(guò)是對(duì)童年的期許罷了。
當(dāng)你從18歲，一直到20歲，30歲的時(shí)候， 你再懷念10歲的無(wú)憂(yōu)無(wú)慮，也知道不可能回去了。
大公司面臨的問(wèn)題，當(dāng)你成長(zhǎng)起來(lái)的那一天，你依然會(huì)面對(duì)。
所有管理者一定要做一件事：
“戰(zhàn)略流程化，流程工具化。然后分設(shè)不同部門(mén)，設(shè)立KPI。”
為什么呢？難道創(chuàng)業(yè)早期不用分嗎？
一個(gè)初創(chuàng)的小公司，也許還不知道怎么分KPI，部門(mén)怎么劃分，怎么去考核。
一旦走到成熟期的時(shí)候，就必須要經(jīng)歷這個(gè)過(guò)程：
“從考核結(jié)果，變?yōu)榭己诉^(guò)程?！?
考核過(guò)程？難道不是一切以結(jié)果為導(dǎo)向嗎？
很多人痛恨考核過(guò)程，覺(jué)得要考核結(jié)果。
很多管理者喜歡說(shuō)：不要和我說(shuō)過(guò)程，我只要結(jié)果。
考核結(jié)果是對(duì)的，但是考核結(jié)果會(huì)有個(gè)問(wèn)題。
結(jié)果一旦塵埃落地，便再無(wú)挽回的可能。
完整的目標(biāo)管理，應(yīng)該是：定目標(biāo)、追過(guò)程、拿結(jié)果。
你只有回到結(jié)果沒(méi)有發(fā)生的“現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)態(tài)”，
考核結(jié)果沒(méi)有發(fā)生之前的那個(gè)過(guò)程“因”，你才有機(jī)會(huì)影響那個(gè)還尚未發(fā)生的 “果”。
比如管理一個(gè)項(xiàng)目的生命周期，全年分有日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、季度報(bào)、半年報(bào)、年報(bào)。
將項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程的顆粒度切細(xì)，遇見(jiàn)問(wèn)題，及時(shí)溝通調(diào)整策略， 才不會(huì)到全年結(jié)束時(shí)，對(duì)結(jié)果的發(fā)生無(wú)法挽回。
真正優(yōu)秀的管理者，對(duì)外協(xié)作顆粒度可以精準(zhǔn)計(jì)算顆粒度、分解到每個(gè)動(dòng)作， 懂得考核過(guò)程，而非結(jié)果。
只要結(jié)果的管理者，是不合格的管理者。
最后的話(huà)
怎樣才是好的管理？以蓋房子為例。
你找20個(gè)工人來(lái)，說(shuō)，這是圖紙，這是錢(qián)。
你們必須有化繁為簡(jiǎn)的能力，把房子在20天內(nèi)蓋好。
這是不現(xiàn)實(shí)的。
作為管理者，我們懂得如何化繁為簡(jiǎn)。
我們要先把工種先分為木工、水電工、瓦工等等，再把工序分為一二三四五。
然后，重要的部分來(lái)了，你要給每個(gè)工人下達(dá)一個(gè)“簡(jiǎn)單”的指令，比如把磚頭直直地砌起來(lái)，3米高、2米寬。就這樣。
工程師只應(yīng)接受簡(jiǎn)單的指令。
我們“期望”大家足夠聰明，但如果把質(zhì)量“依賴(lài)于”大家的聰明，就會(huì)把公司置于巨大的風(fēng)險(xiǎn)之上了。
對(duì)人才期望過(guò)高，對(duì)現(xiàn)有能力和主動(dòng)性不滿(mǎn)，可能是因?yàn)楣芾淼谋∪酢?/p>
懂得化繁為簡(jiǎn)，定目標(biāo)、追過(guò)程、拿結(jié)果，把90%的時(shí)間，花在有效溝通上，才是一名合格的管理者。
只要結(jié)果的管理者，是不合格的管理者。
