2015年4月11日，劉江峰辭任華為榮耀總裁。

2017年8月31日，劉江峰辭任酷派CEO。

同樣的辭任，不一樣的滋味。

一個是到中流擊水，探尋人生脈搏；一個是有心無力，掩涕兮，哀世事之無奈。

這個手機行業(yè)的風云人物，用透露著文藝的自信，蘸著后時代悲哀的苦滋味，走下了風口浪尖。

一

或許沒有P6，也就沒有這個前榮耀掌門人。

2013年6月，華為發(fā)布P6，試水中高端市場，但在量產(chǎn)之初沒人敢下太大訂單，此時劉江峰從新加坡調回總部不久，最后拍板：下300萬訂單，我為此負責。

還好，那一年的400萬出貨量使得一個和小米抗衡的榮耀沒有流產(chǎn)。

也正是從那開始，即自華為榮耀P6操盤，劉江峰一步一步在華為的平臺上造就著屬于自己的傳奇。2013年12月16日，華為榮耀獨立為電商子品牌。2014年初劉江峰出任榮耀事業(yè)部總裁，正式成為榮耀掌門人，僅一年他就創(chuàng)造了2000萬部手機、30億美金銷售額的輝煌業(yè)績，與小米們分庭抗禮，嚴重動搖了小米們的根基。

“本是針對紅米做的產(chǎn)品，沒想到最后對手成了小米。”一位華為手機高管笑談到。

不可否認，榮耀的快速上位，與華為品牌的背書、海思芯片特供以及總部給榮耀“經(jīng)濟特區(qū)”的一系列特權分不開，但也與劉江峰本人的決策力與操盤力緊密相關。

在華為的土壤上，劉江峰充分完善自己的思維方式和能力架構，從一個典型的文藝技術男正式成長為一名具備互聯(lián)網(wǎng)思維與強勢控局力的職業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理。

那時的榮耀與其說是華為的榮耀，不如說是劉江峰的化身，從產(chǎn)品端到消費渠道，從全局操盤到細部營銷，劉江峰掌控著絕對話語權，揚著大旗在全球移動市場上與小米拼殺濺血，寸土不讓。

不得不承認，那個時代，屬于榮耀，也屬于劉江峰。

但明眼人都能看得出，榮耀作為獨立的手機品牌，終究是掛著線的風箏，飛的再高，風停了，終究還是得落地。

2015年1月，華為正式將榮耀中國區(qū)重新并入華為終端中國區(qū)，由公司高管組成統(tǒng)一操盤委員會，聯(lián)合操盤華為手機與榮耀手機，以求在產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)、渠道以及價格等方面實現(xiàn)補位，同時合并財務報表，人、財、物指揮權由華為消費者業(yè)務CEO余承東統(tǒng)管。

作為一個總操盤者，暫且不論自己的盤面如何變小，單單這份自由屬性的缺失就足以引動劉江峰那根隱藏在心中無拘束的弦線，他開始思考接下來的路。

野性是他隱藏在互聯(lián)網(wǎng)思維模式之下的不滅天性。

劉江峰7歲前隨爺爺奶奶在蘇北農(nóng)村生活，兒時的鄉(xiāng)野生活也在他的性格里留下烙印。天然性子野，不愛被束縛,“管了就會有副作用”。

他自認在華為屬于異類，“既不怕犯錯，也不怕?lián)熑?。當然，運氣好沒有搞砸過什么，所以活下來了?！?/p>

“我終究是想到新的空間去闖蕩一下，趁著青春的尾巴，中流擊水。等多年以后回想今天時，我不希望后悔我不曾嘗試，錯過了又一次浪潮的到來?！?/p>

終究，2015年4月，他在微博宣布離職消息。

在榮耀身披榮光之際隱退，不得不說這是一種令人敬佩的勇氣。

二

從華為離職之后，劉江峰加入了創(chuàng)業(yè)大軍。在沒有商業(yè)BP、沒有產(chǎn)品LOGO的情況下，僅僅憑借著自身前榮耀掌門人的光環(huán)，劉江峰一出道便拿到了1億美元的天使輪。

他租下南鑼鼓巷的一套四合院作為辦公室，創(chuàng)辦了生鮮電商Dmall。

生鮮Dmall采取的是劉江峰認為的輕模式，標榜“無采購、零庫存、輕資產(chǎn)、1小時送達”，在冷鏈、倉儲，末端的配送上不參與供應端的運作，旨在產(chǎn)品初期用規(guī)模形搶占市場，形成護城河。

切入生鮮，不做冷鏈，只做“最后一公里”的輕運營模式在業(yè)內看來多少存在“跑腿”的成分，但1億的啟動資金鏈終究能維持其初期的運作。

在資本加持下，多點一度增長迅猛。根據(jù)公開數(shù)據(jù)，多點在上線四個月后擁有280萬APP 注冊用戶，100萬微信服務號用戶。2015年8月底，僅北京地區(qū)日均訂單已經(jīng)突破15萬。

無疑，這是燒錢換來的。

折騰了幾個月后，Dmall的最核心問題逐漸暴露：盈利模式成最大的難點。

最后的多點從原來不碰商品、不碰供應鏈的“輕”模式走向了幫助商超改造的“重”模式，但是這一方式嚴重觸碰到了合作方物美超市的底線。

情況愈演愈糟，到2015年年底，劉江峰的權利基本被架空，物美取得了對這家創(chuàng)業(yè)公司的實際控制權，一位投資人成為公司日常管理者。

不得不說，這也是一曲悲歌。

“我想的很明白了，這是一個歸零的過程，無非是要冒一點風險。出來創(chuàng)業(yè)，我或許只有1%的概率能更好，99%的概率可能都不如在華為，但是我今天為1%的可能做這樣的決定，就是想追求人生的某種可能性。”他說。

也確是如此，離開華為前，劉江峰的年薪是八位數(shù)。他喜歡雪茄和瑪莎拉蒂，四五輛高檔車換著開；是HIFI發(fā)燒友，家里有上千個音響器材；愛攝影，萊卡、祿來、古董相機和最新款相機都有。

說得矯情點，在物質和個性面前，他選擇了后者。

互聯(lián)網(wǎng)的開放、包容、平等思維讓這個46歲的中年男人放棄了一成不變，選擇了追求時代浪潮，試著用更廣闊的胸襟去丈量這個日新月異的世界。

盡管生鮮多點Dmall創(chuàng)業(yè)失敗，但這對于他來說也不過是40多歲的一個無足輕重的小插曲，更好地幫他看清今后的路。畢竟，他的戰(zhàn)場，終究還是在移動終端。

三

終究，劉江峰回歸了手機行業(yè)，落腳點：酷派。

沒人知道劉江峰回歸為何未選擇有MOTO支撐、年出貨量維持在5000萬的聯(lián)想中國，也沒人知道為何他不操盤在國內耕耘多年的金立，而單單選擇了“酷派”這樣一款看上去早已跌出主流區(qū)的手機品牌。

單純的因為專利？！還是渠道供應鏈？

這個我們不可置否。作為當年國產(chǎn)手機的四大家族“中華酷聯(lián)”的領軍者，酷派在技術實力和供應鏈確實相較于其他品牌略勝一籌。

但是，要知道，僅僅這兩項并不足以構成酷派崛起的救命稻草。在硬件配置、產(chǎn)品性價比、市場渠道、技術研發(fā)、以及品牌推廣等多維比拼中，酷派綜合排名只能位居國產(chǎn)手機第九位，前十岌岌可危。

而根據(jù)酷派集團在今年5月公布的數(shù)據(jù)，2016年酷派營收近乎腰斬，凈虧損達42.1億港元。

但，這樣的酷派，這樣的境況，仿佛更能激起這個曾在手機行業(yè)呼風喚雨男人的血性。

回歸主戰(zhàn)場的劉江峰也曾放出豪言，三五年內讓酷派重回國產(chǎn)一線地位。

面對這樣一個爛攤子，劉江峰進行了大刀闊斧的改革。從流程制度到團隊文化，從營銷到供應鏈渠道端維護，招攬和善用人才，重新打造品牌，做好市場分析，建立品質口碑，每一項都親力親為，他在最快的時間內完成了對酷派團隊的重組。

剛剛入主酷派的劉江峰，意氣風發(fā)，帶著他那從榮耀系列沿襲來的執(zhí)著勁，一頭扎進著對于他來說一年前熟悉的戰(zhàn)場。

只是，他這一猛子，卻是扎了個空。

終究，技術系與資本仍是雇傭關系，不同于華為的“資本溫室”，在酷派這個行當里，再牛你也是個打工仔；背后的金主不發(fā)力，再多的氣力終究是無用功。

劉江峰的假設中，樂視體系將為酷派手機帶來龐大的內容資源與生態(tài)支持，可以形成產(chǎn)品一小部分天然競爭力，減持一些市場費用。但終究世事變幻太快，賈躍亭“龐氏騙局”的傳聞、樂視大廈的頹傾，再加上背后資本的“看花賞月”，這個最初充滿底氣的男人，終究在賈躍亭的生態(tài)打法中變成了酷派“背鍋俠”的人設。

資金缺乏，基本的手機鋪量都無法達到，一切產(chǎn)品設定都成為鏡中月水中花。

流年不利，46歲的劉江峰，在8月最后一天，塵埃落定，結束了他離開華為后的第二段旅程。

只是，這次的歸程，少了一些意氣風發(fā)，多了幾分對命運的唏噓感嘆。

追求挑戰(zhàn)，不甘于平庸，做一個時刻進軍的自由搏擊者，這應該是劉江峰的進擊之路?；蛟S，三五年后，他還能成為弄潮兒。