互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)企業(yè)有哪些不一樣？在組織建設(shè)方面，互聯(lián)網(wǎng)公司到底實現(xiàn)了怎樣的變革？

互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)組織有四個方面的差異。第一個就是工作模式的差異。 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?傳統(tǒng)企業(yè)的工作模式，是高大上模式，意思是說大部分員工都圍著領(lǐng)導工作，幫領(lǐng)導寫PPT。如果有用戶找過來反映問題，員工肯定很不耐煩，覺得用戶干擾了他寫PPT的時間。但是互聯(lián)網(wǎng)公司呢，不是領(lǐng)導說的算，而是誰離用戶近，誰就說的算。只要有用戶吐槽，員工覺得有道理，就可以截圖扔進公司的群里，迅速改進。

第二個是組織建設(shè)和變革的特點不一樣了。商學院里都在教戰(zhàn)略管控啊、人力管控啊，年初就把這一年的事情安排好，然后按部就班執(zhí)行。誰執(zhí)行得好，誰的管理能力就好。但是互聯(lián)網(wǎng)公司就不是這樣了，它是一個更“生態(tài)”的組織。

現(xiàn)在很多人都在說“打造生態(tài)型組織”，但到底怎么理解“生態(tài)”呢？這其實是從自然界遷移到企業(yè)經(jīng)營當中的詞。舉個例子，達爾文在研究物種起源的時候，他發(fā)現(xiàn)海洋里有個特點：只要是有珊瑚礁的地方，魚類就特別豐富。后來他發(fā)現(xiàn)，珊瑚礁上有一種鈣化的物質(zhì)，能讓動物的尸體保存時間更長，變成其他物種的養(yǎng)分。這就是生態(tài)，它能給周圍不斷創(chuàng)造價值，而生態(tài)型組織，就是能給用戶創(chuàng)造價值的組織。

第三個差異是，傳統(tǒng)企業(yè)自己做自己的事，而互聯(lián)網(wǎng)公司會用別人的資源來做自己的事。如果你能把公司內(nèi)部的，需要靠花錢請人做的一些事情，巧妙地讓用戶參與進來，這就是互聯(lián)網(wǎng)的玩法了。

就拿時間這種資源來說，傳統(tǒng)企業(yè)實行的是雇傭關(guān)系，我跟你簽完勞動合同，你的精力時間都是公司的。但互聯(lián)網(wǎng)公司不是這樣，比如司機加入滴滴是合作的關(guān)系，大家可以一起分傭金。滴滴不光是用到了司機的時間，還用到了所有乘客的時間，就是讓乘客幫忙給司機評價。根據(jù)乘客的打分，司機就得到排名、等級還有獎金等等反饋。在沒有這種模式之前，給司機的評價應(yīng)該是傳統(tǒng)企業(yè)里非常重要的管理指標，是需要內(nèi)部員工去執(zhí)行的。但是呢，滴滴卻讓其他人花了時間，免費來幫自己做了。

再比如淘寶，它會用淘寶賣家的智慧來給自己創(chuàng)造價值。淘寶每年都會做一個評選，看哪個店鋪最會創(chuàng)新，評出來了還會頒發(fā)一個“淘寶導師”的勛章給店鋪，增加店鋪的可信度。你看，如果勛章越多，店鋪的等級越高，用戶就會越信任，這對每個店鋪來說是剛需。所以每年發(fā)起活動時，將近一千萬的賣家都會來參與，有了這么多好點子，淘寶自然不愁創(chuàng)新。

傳統(tǒng)公司和互聯(lián)網(wǎng)公司之間的最后一個差異是，老板、員工和用戶之間的關(guān)系不一樣了。傳統(tǒng)企業(yè)中，三者之間是一個垂直的鏈條關(guān)系：老板把想法告訴員工，員工執(zhí)行之后再給用戶，這個過程自上而下看似很順暢，但是自下而上來看，用戶是沒有渠道和老板交流想法的。就算問題反映給員工，員工也可能想著多一事不如少一事，用戶的聲音就被壓制了。但這種模式在互聯(lián)網(wǎng)中完全不適用，還是舉滴滴的例子，乘客給司機打分，幾乎決定著他在滴滴的生死存亡，這和滴滴的CEO是誰完全沒有關(guān)系。

衡量一家公司有沒有活力，有一個核心指標，就是員工敢不敢在領(lǐng)導面前，表達還不成熟的觀點。如果員工在開會的時候說：“領(lǐng)導我有一個想法，沒太想好，但我想說一下?！敝灰獑T工有這個動作，就說明這個組織的彈性、柔軟度、包容度都夠了。