要說星巴克有什么與眾不同的？一杯咖啡，一個角落，一個上午。為無數(shù)的沒有工作的，或者自主創(chuàng)業(yè)的年輕人提供了一個開放式的辦公場地。這不過是它與眾不同的組成部分，而另外一個就有點奇葩了，就是每年的限量水杯。比如星巴克的“貓爪杯”，就火了一把。

把星巴克當作方向，同時又當作對手的后起之秀—瑞幸，大有不服氣之感。在星巴克的“貓爪杯”之后，宣布啟動「逐鹿百萬大咖」活動，而這次據說要狂砸5000W。從氣勢上要壓倒星巴克，讓星巴克感到瑞幸的“初生牛犢不怕虎”。

豪擲之舉是否意氣用事？

據有關人士稱，瑞幸去年凈虧損8.57億元，幾乎是每賣出去一杯就虧損23元。雖然店面擴張到了1500家店，但是幾乎都是在賠本賣吆喝。而這次的豪擲5000W，有一定的銷售策略在里面，但從品牌的角度出發(fā)可能有點意氣用事了。

星巴克能夠獲得消費者認可的背后邏輯并不單純的是它有辦公空間，它有“貓爪杯”，它有每年的推陳出新。而是它有羅永浩一直說的“情懷”在里面，這個東西是很微妙的，就好比說上學的時候特別煩吃食堂里面的飯菜，但是畢業(yè)多年之后，還是忍不住想去吃上幾口。

瑞幸雖然有了1500家店，但是在用戶“情懷”方面培養(yǎng)的并不是很足，沒有讓人特別耳目一新的感覺。去過瑞幸多個不同的店里喝過咖啡，不說味道如何，就單純的說體驗。因為去的店面比較小，兩張圓桌并不能夠滿足用戶的停留歇息，等待時間與星巴克沒太大區(qū)別，其他方面也沒有什么與眾不同的。

一般喝咖啡的時候，都會刷一刷手機，或者與朋友聊聊天之類的。但是在瑞幸多數(shù)的時候都是沒有位置的，像聊天，休息、或者辦公就有些不太方便。如果作為辦公或者聊天之類的，可能星巴克或者其他能夠提供這樣便利的跟受歡迎。

所以瑞幸豪擲5000W去獎賞消費件數(shù)前5000名，就有一些意氣用事之舉了。因為這個豪擲只是激活了用戶，但沒有讓用戶與瑞幸有了粘度。這個粘度就是像羅永浩所說的“情懷”一樣，它能成為用戶與產品之間的紐帶，但是瑞幸的這個豪擲5000W的做法并沒有想去建立這種紐帶關系。

瑞幸豪擲背后到底是什么策略？

據說瑞幸不怕燒錢，雖然瑞幸虧損8.57億，但瑞幸還有4億美元的儲備。這5000W對瑞幸而言，也不過是毛毛雨。但也要思考一個問題：富的方式有千百種，但是奢是貧的一個很重要的原因，即使瑞幸賬面上有一個天文數(shù)字，也擋不住持續(xù)的虧損輸出。

瑞幸方面聲稱是要用體量戰(zhàn)勝星巴克，用數(shù)據打敗星巴克。瑞幸計劃在19年在建2500店，然后使得瑞幸有4500家店面，這個數(shù)量將遠遠超過星巴克。從理論上講，這樣的圍剿策略很有用，畢竟體量變成了國內第一，知名度也會更高一些。但實際上不得不面臨另外一個問題：成為第一之后，收益從何而來？

成為第一的方式有很多種，銷量第一、用戶第一、體量第一。像星巴克目前體量算是第一，但星巴克是盈利的。銷量跟用戶是不是第一，這個不好說，但是盈利可以解決很多問題。而瑞幸的銷量并不是第一，用戶基數(shù)也不是第一，體量成為第一之后，該如何解決虧損問題呢？是到成為第一之后，在考慮用戶的粘合度嗎？

在體量上制勝的有一家互聯(lián)網公司，就是樂視。當時的樂視無論是體量，還是業(yè)務，都是一個很大的盤。不過在用戶粘合度上不高，用戶粘合度不夠，銷量也就成為了問題。而且一旦某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，其他問題也就會暴漏出來，這個時候，用戶就不知道在哪里了。所以，這也是第二個對瑞幸豪擲的疑慮之處。

瑞幸要走滴滴的模式？

有人說瑞幸實際上是走的滴滴的策略，豪擲之后獲得了大量用戶，也獲得了市場。但是滴滴獲得用戶的背后還有另外一套策略，就是它完成了騰訊的支付體系的普及。對于騰訊而言，雖然砸進去不少，但是省了騰訊去培育客戶使用它們的支付體系，雖然是滴滴的用戶，但徹徹底底的成為了騰訊的用戶。

瑞幸現(xiàn)在能完成體量第一的市場占用，但未必能完成用戶的占有。另外一個層面，似乎也沒有什么場景能夠讓BAT垂涎的地方，畢竟BAT在線下用戶場景方面已經做得相當足了。而且支付體系方面，現(xiàn)在也都成熟了，瑞幸可以靠什么獲得滴滴當年的機遇呢？

瑞幸未來到底會如何？意氣用事或許不能夠幫助成長。如果能夠在用戶“粘合度”方面多下些功夫，讓用戶對瑞幸的感覺完全不同于星巴克，體驗也要比星巴克更好。當用戶在做出選擇的時候，會毫不猶豫的選擇瑞幸，或許這才是瑞幸現(xiàn)在更需要做的。