前一篇講到一些人事基礎(chǔ)表單和制度完善，在公司人員不斷增加的過程中，意味著團(tuán)隊(duì)需要更多的領(lǐng)導(dǎo)者，而一般中小企業(yè)容易忽視人才梯隊(duì)建設(shè)，往往又不想外聘管理者，所以內(nèi)部提拔一些不具備管理能力的人后就出現(xiàn)了一系列問題。這個(gè)時(shí)候才趕緊學(xué)習(xí)人才梯隊(duì)建設(shè)，經(jīng)過一些參考資料和向老師請教，人才梯隊(duì)建設(shè)大概歸納為人才盤點(diǎn)、人才選拔、人才培養(yǎng)、晉升與發(fā)展和溝通與反饋。
一、人才盤點(diǎn)
人才盤點(diǎn)是為了辨識人才，需要結(jié)合公司的目標(biāo)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等全方面評估各級人才，進(jìn)而幫助管理者識人用人，科學(xué)的對團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行分類管理，提升團(tuán)隊(duì)有效性。
人才盤點(diǎn)的依據(jù)，簡單列舉幾個(gè)：
1、現(xiàn)有人員盤點(diǎn)可以通過對員工性格特點(diǎn)、擅長領(lǐng)域、崗位經(jīng)驗(yàn)、計(jì)劃培養(yǎng)模式、職務(wù)變動歷史、其他公司任職明細(xì)、培訓(xùn)記錄、其他公司培訓(xùn)記錄、工作需改進(jìn)的方面、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等進(jìn)行盤點(diǎn)，以及基層員工人數(shù)、中層管理人數(shù)、高層管理人數(shù)等人員梯隊(duì)結(jié)構(gòu)的盤點(diǎn)。
2、員工任職資格評估結(jié)果（無處不在的任職資格，勝任力模型），可參考晉級制度的任職資格。（如圖）
（看不清不重要，自己做出來更重要）
3、績效考核結(jié)果。單純依據(jù)一般的績效結(jié)果只能對過去業(yè)績進(jìn)行評估，對未來的發(fā)展進(jìn)行管理和預(yù)測需要關(guān)注的是潛力；如果績效制度不僅僅考核的KPI，還加入了企業(yè)文化、工作態(tài)度、潛力方面的考核項(xiàng)就較為全面，如果沒有，可增加一些新的標(biāo)準(zhǔn)和工具來輔助盤點(diǎn)人才的績效和潛力。
4、離職原因分析（員工離職時(shí)邀請?zhí)钜环蓦娮影骐x職調(diào)查表）。如薪資不滿意、工作氛圍不適應(yīng)、工作壓力大、不適應(yīng)公司企業(yè)文化、沒有發(fā)展空間或發(fā)展前景，不滿意公司現(xiàn)有制度等等。
二、人才選拔
根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果和任職資格評估結(jié)果，選拔出德才兼?zhèn)涞墓歉扇藛T（不僅僅是管理層）。同樣要注意必須結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展及公司實(shí)際情況。主要分為內(nèi)部選拔和外聘招聘，一般以內(nèi)部選拔為主。內(nèi)部選拔需要首先做好以下三點(diǎn)準(zhǔn)備：
1、建立人才測評系統(tǒng)。人才測評在現(xiàn)在各企業(yè)的人力資源管理中已經(jīng)算廣泛應(yīng)用了，也是有參考價(jià)值的，在人才梯隊(duì)建設(shè)中的勝任力模型、職業(yè)生涯規(guī)劃、后備人才選拔等都起到重要作用，中小企業(yè)沒有預(yù)算購買系統(tǒng)，可收集篩選一些電子版作為參考。
2、建立好人才資源庫。對關(guān)鍵崗位制定接班人計(jì)劃,相關(guān)崗位制定儲備人才計(jì)劃,建立企業(yè)人才梯隊(duì)資源庫，使其更加有針對性和系統(tǒng)性的進(jìn)行人才培養(yǎng)。
3、做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃。（如圖）
三、人才培養(yǎng)
人才培養(yǎng)的計(jì)劃制定與實(shí)施（如圖）
培訓(xùn)：參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。
在職指導(dǎo)或?qū)熤疲ㄝo導(dǎo)員）：上級主管或指定導(dǎo)師在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對其工作狀況進(jìn)行反饋。
工作豐富化（見習(xí)與職責(zé)擴(kuò)大）：增加工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高其在工作中的重要性。
崗位輪換：調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富知識和技能。
項(xiàng)目管理或項(xiàng)目參與：參與公司的重要項(xiàng)目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力。
自我學(xué)習(xí)：通過自我學(xué)習(xí)提高知識和技能等。
大中型企業(yè)針對高端崗位和中端崗位可區(qū)別培養(yǎng)方式，比如對于管理者的培養(yǎng)：外部商學(xué)院/培訓(xùn)機(jī)構(gòu)：外派培訓(xùn)、培訓(xùn)課程引進(jìn)；內(nèi)部培訓(xùn)中心、企業(yè)大學(xué)：內(nèi)部課程、知識管理；招聘管理培訓(xùn)生：嚴(yán)格選拔新人、長期培訓(xùn)、實(shí)習(xí)、導(dǎo)師、評估；接班人計(jì)劃：多位后備新人選拔、培養(yǎng)、實(shí)習(xí)、評估。
四、晉升與發(fā)展
根據(jù)任職資格（可參考晉級晉升制度的晉級標(biāo)準(zhǔn)）及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提報(bào)合適的晉升人員。附一個(gè)職業(yè)生涯牽引供參考（如圖）
五、溝通與反饋
對于已晉級或提拔的員工，需要建立溝通或反饋制度，通過對業(yè)績評估、任職資格/勝任力評價(jià)、培養(yǎng)使用方向、薪酬調(diào)整、發(fā)展措施、工作目標(biāo)的溝通及考核，評估效果。沒有跟蹤反饋的過程，很多制度就會變成形式或執(zhí)行不下去，所以一定要建立溝通反饋制度。
人才梯隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng)對我來說是一門比較難的課題，還在不斷的學(xué)習(xí)和摸索中，在實(shí)踐中也出現(xiàn)了一些問題，比如短期內(nèi)沒有效果，會受到質(zhì)疑或認(rèn)為沒必要，等到需要人才的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)沒做好準(zhǔn)備工作，所以在這個(gè)過程中一定要得到老板的支持，充分做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，多溝通多討論，不要急于求成。歡迎各位老師和小伙伴們指導(dǎo)~
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