書名：《驅動力》
第一章 我們需要一次全面的升級
本章中，作者向我們介紹了人類兩大長期存在的驅動力，即
驅動力1.0時代：生物沖動
驅動力2.0時代：尋求獎勵，避免懲罰
以獎懲為主的驅動力2.0在20世紀初發(fā)明了“科學管理”之后，被廣泛應用。
然而作者同時指出，越來越多的現(xiàn)象表明，人類的驅動力并不能被完全涵蓋在上述兩類當中，例如維基百科的成功、各種開源系統(tǒng)等等，人們并未在這些工作中獲取收益或獎勵，但卻樂在其中。
所以這便引出了第三種假設，人類具有去學習，去創(chuàng)造，去讓世界變得更美好的動力，即驅動力3.0時代。
同時，作者還對工作類型做了一個劃分，認為重復性的工作更需要驅動力2.0時代的管理來驅動，而創(chuàng)造性的工作則更需要驅動力3.0時代的自我管理來驅動。
<感想>
我覺得驅動力3.0不是說不要1.0和2.0，而大多數(shù)情況下恰恰是因為1.0和2.0的訴求在其他地方得到了一定程度的滿足，才開始追求驅動力3.0，這和馬斯洛的需求理論有點像。
當然就像馬斯洛需求理論一樣，并不一定是1.0和2.0全部得到滿足，才可以去追求3.0，例如可能有些藝術家即便餓肚子，也要追求精神滿足，但是如果1.0和2.0可以得到一定的保障，那么追求3.0會更水到渠成一些。
至于作者說有時候有形的獎勵反而會降低人們對一件事情的興趣，我覺得要避免這種好心辦壞事的窘境，就需要分析人們做一件的事的驅動力是哪一種，以及獎勵的東西和人們追求的匹配度。例如我是追求知識，你卻獎勵我一筐雞蛋，我當然覺得你是在羞辱我，但是你如果獎勵我一本書，那我就還挺高興的，因為這有助于我追求更多的知識。
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第二章 獎勵的懲罰，胡蘿卜加大棒失效了
本章首先定義了一個“基線報酬”，即工資、合同款、補助等基本報酬，也就說如果基線報酬不足或者分配不公，那么他的關注點就會放在所處環(huán)境的不公或者對環(huán)境的焦慮上，無論內(nèi)在激勵或者外在激勵都無法激勵他。所以后面所有的討論都基于基線報酬得到滿足的前提下。
接下來作者詳細論述了胡蘿卜加大棒的7個致命弱點，分別如下：
1、會導致內(nèi)在動機消失；
2、會造成成績下降；
3、會扼殺創(chuàng)造力；
4、會抑制善行；
5、會鼓勵欺詐、走捷徑及不道德行為；
6、會讓人上癮；
7、會滋生短視思維。
那么胡蘿卜加大棒有沒有可以用的時候呢？是有的，那就是針對“機械勞動”，例如打印、復印、包裝、郵寄等等比較枯燥的工作，它不怎么有趣，也不需要創(chuàng)造性思維，這時可以使用這種激勵方式，我們可以稱之為“如果-那么”型獎勵。
對于“創(chuàng)造性勞動”，如果我們確實想進行一些物質(zhì)獎勵，那么可以采用另一種獎勵類型——“既然-那么”型獎勵，但是不要每次都給，也就是說如果物質(zhì)獎勵是在人們完成工作以后出其不意給出的，那么人們比較不容易認為獎勵是做這項任務的理由，因而它對內(nèi)部積極性造成危害的可能性也越小。
除此之外，如果“既然-那么”型獎勵還能配合上非物質(zhì)獎勵以及有價值的反饋信息，那么將達到更好的效果。
<感想>
我在讀這章的過程中，一直在反思第2期增加獎勵的做法是否正確。讀書明顯屬于創(chuàng)造性活動，需要內(nèi)在激勵而不是外在激勵，也不知道我昨天是咋挑到的這本書，哈哈，真是太及時了。不過既然說了，還是要兌現(xiàn)，因為我的出發(fā)點本來也是要和大家分享更多的書籍和知識，而且是樊登讀書會的會員卡嘛，就是聽書用的。不過讀了這本書，我覺得最好這是第一期也是最后一期“如果-那么”型獎勵。
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第三章 做I型人還是X型人
1、自我決定理論
在介紹I型人和X型人之前，我們先來了解一個積極心理學的理論——“自我決定理論”，它提出了一個概念：人類的普遍需求。
該理論認為人類有三種內(nèi)在需求：能力的需求、自主性的需求和歸屬的需求。
如果這些需求得到了滿足，我們就會行動積極、工作高效、心情愉悅；但如果這些需求受到阻礙，我們的積極性、工作效率和心情愉悅度就會直線下降。
所以這個理論一個重要的觀點就是：人們的工作重點，應該是營造一個能夠激發(fā)各種內(nèi)在心理需求的環(huán)境。
2、I型行為和X型行為的6大區(qū)別
該模型源自XY理論，X理論認為人們從骨子里是討厭工作的，而Y理論則認為很多人對工作感興趣，善于創(chuàng)造，愿意接受甚至主動尋求責任感。換句話說，如果你相信“大眾皆平庸”，那么平庸就會成為你無法逾越的天花板。
所以對應第一章的三種驅動力，可以說X型行為的核心是驅動力2.0，而I型行為的核心是驅動力3.0。
（1）I型行為是后天習得而不是先天形成的。
（2）從長遠的角度看，I型人比X型人表現(xiàn)水準更高。
（3）I型人不會對金錢和認可嗤之以鼻。
（4）I型行為是可再生資源。
（5）I型行為能讓生理和心理狀態(tài)更好。
（6）I型行為依賴于三種營養(yǎng)素：自主、專精和目的。
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第四章? 自主：我做什么，我決定
首先，我們來了解一個只關注結果的工作環(huán)境——ROWE，它是指員工沒有日程表的辦公，員工不需要在某個時間待在辦公室，而且任何時候不在辦公室里都沒有問題，他們只需要把工作完成好就行。
這個時代不需要更好的管理，它需要自我管理的復興。而這種與生俱來的自我管理能力就是驅動力3.0系統(tǒng)和I型行為的核心所在。
也就是說，我們要給員工最大的自主權，它包括4大基本要素：
1、工作內(nèi)容自主
相信很多人都聽說過谷歌的“20%”工作時間，它鼓勵工程師在每周的這一天時間里做任何自己想要做的副產(chǎn)品，而這一“員工自己決定做什么”的做法也得到了很好的回饋，包括Gmail和谷歌翻譯在內(nèi)的眾多產(chǎn)品都來自于這20%的時間。
2、工作時間自主
過去，工作首先由投入的時間定義，其次才由得到的結果定義。我們需要跳過這個模式。無論你做的是什么生意，現(xiàn)在是時候扔掉過時的牽狗繩、打卡機，還有老舊的工業(yè)時代思維了。
如果不能掌握對時間的自主權，想要擁有對生活的自主權幾乎不可能。
3、工作方法自主
我們天生就是玩家，而不是被編好程序的NPC。
以枯燥的呼叫中心為例，當你給予客服代表充分的培訓，同時定義他的工作就是服務客戶、讓客戶滿意，而至于怎么做到這一點就由他們自己決定的時候，他們的主動性會被充分調(diào)動起來，最終客戶滿意度會有大幅的提升。
4、工作團隊自主
在自發(fā)組建的團隊中工作的人，比在成員早已固定的團隊中工作的人滿足感更強。
如果你想要和更多的I型人一起工作，最好的方法就是把自己也變成其中之一。
鼓勵自主并不是鼓勵不負責任，無論在什么系統(tǒng)中，人們都必須對他們的工作負責。但是人們想要控制的東西千差萬別，不同的個體有不同的需求，因此對管理者來說，最好的策略是弄清楚每個人眼里哪項自主最重要。
<感想>
在聽這些理論和案例的時候，我們總是津津有味、羨慕不已，但是捫心自問，假如我們是老板，在生存的壓力下，我們敢不敢給員工這種自主權，萬一都不自覺怎么辦呢。反正我心里是有一點打鼓的，但是我又傾向于相信這個理論以及其他先行者所取得的成效，所以說大腦思維模式的升級是需要魄力的。當然比較穩(wěn)妥的方式可以先進行小范圍測試，比如20%時間就是一個不錯的形式，哪怕每個月拿出一天的時間來，鼓勵大家做非本職工作，并將成果在全公司中進行分享，可能都會有很多很棒的創(chuàng)新。
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第五章? 專精：把想做的事情做得越來越好
乍一聽“專精”這個詞，我的第一反應就是“對某件事情特別精通”，是不是這樣呢？
作者本章引用兩個重要的理論來論證他的觀點——“心流”和“成長型思維”。
在心流中，一個人要做的事情和他的能力范圍完美匹配?；谛牧骼碚?，作者提出一個“金鳳花任務”，即既不太熱門也不太冷門，既不會過于困難也不會過于簡單的挑戰(zhàn)。如果公司可以給員工提供更多的金鳳花任務，同時有意激發(fā)湯姆索亞效應的積極面——即將工作變?yōu)橛螒颍敲垂灸軌蜃寴I(yè)績大幅提升，同時也為員工的生活錦上添花。
成長型思維我們也很熟悉，它認為人們的能力是可以通過努力實現(xiàn)提升的。
所以基于此，作者提出了專精的3大特別法則：
1、專精是一種思維模式
2、專精是一種痛苦——它需要長期的刻意練習
3、專精是一條漸近線——我們可以無限接近它，但永遠觸摸不到它。
最后我們再回來理解一下“專精”，它不是一種精通的狀態(tài)，而是想把事情做得越來越好的欲望，是一個能力不斷發(fā)展和提高的過程。
最后的最后，再說一下游戲。文中引用了游戲可以更容易的讓人進入心流狀態(tài)的例子，我非常同意，這也是我想要研究和實踐的方向，不只是電子游戲，而是把游戲的方法應用在現(xiàn)實中，讓人們能更多的體驗到心流的狀態(tài)，提升幸福感。
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第六章? 目的：超越自身的渴望
在本書的最后一章，作者指出，作為驅動力3.0的第三大要素，目的可以為自主和專精提供內(nèi)容。也就是說朝專精努力的自主的人會有高水準的表現(xiàn)，但如果這么做是為了實現(xiàn)更宏偉的目標，那么這樣的人就能取得更多成就。
應用在公司經(jīng)營上，我們可以在3大領域看到這種目的驅動系統(tǒng)的涌現(xiàn)。
1、目標
越來越多的人正在發(fā)生著轉變，從只關注金錢報酬轉向更多的注重非金錢獎勵，例如“優(yōu)秀的團隊”、“能通過工作回饋社會”等等。
這些安裝了驅動力3.0系統(tǒng)的公司目標，不是在遵守道德準則、法律準則的同時追逐利潤，他們的目標是追尋目的，利潤只是它們的催化劑而不是目標。
2、誓言
如果更多的人將“讓世界更美好”、“為全社會創(chuàng)造價值”等等諸如榮譽、愛、公正和美的追求作為自己的誓言的話，那么他們也將取得更多的成就。
3、政策
我們不要用一系列低標準的道德準則來限制員工的發(fā)揮，而是給員工更多的權利決定公司如何回饋社會，也許這更能提高他們的總體滿足感。
<感想>
無論是現(xiàn)在經(jīng)常被提到的“使命、愿景、價值觀”，還是《指數(shù)型組織》中說的MTP（偉大的具有變更性的目標），都指出超越金錢收益、超越個體得失的偉大目標，是我們這個社會所需要的驅動力，是一個公司要想做強、做久的重要前提，這和本書作者的驅動力3.0理論不謀而合。而這也是我目前選擇工作和事業(yè)的第一標準。
