我們現(xiàn)在所處的商業(yè)時代是互聯(lián)網(wǎng)化和全球化的。這個時代競爭很激烈，企業(yè)只有提供更能滿足客戶需求的產(chǎn)品才能生存。

從消費趨勢來看，用戶的需求越來越多元化，滿足這些用戶需求的難度也不斷提高。

從技術(shù)發(fā)展來看，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息技術(shù)，可以幫助企業(yè)深入了解客戶和消費者。

根據(jù)需求來迭代產(chǎn)品，節(jié)約成本，讓效益最大化。

要怎么做呢？埃里克的《精益創(chuàng)業(yè)》這本書，作者提煉了核心模式：

目標(biāo)用戶—小范圍測試—反饋修改—產(chǎn)品迭代—獲得核心認(rèn)知—高速增長。

事實上這個模式在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都是很常見的，那些耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)或者產(chǎn)品都是通過這個模式在短短時間內(nèi)獲得上千萬或者上億顧客。而傳統(tǒng)企業(yè)還并沒有使用這樣的模式。

《精益創(chuàng)業(yè)》這本書的核心理念“最小化可行產(chǎn)品”，它提倡企業(yè)進行“驗證性學(xué)習(xí)”。

先向市場推出極簡的原型產(chǎn)品，然后在不斷地試驗和學(xué)習(xí)中，以最小的成本和有效的方式驗證產(chǎn)品是否符合用戶需求，靈活調(diào)整方向。

如果產(chǎn)品不符合市場需求，最好能“快速地失敗、廉價地失敗”，而不要“昂貴地失敗”。

一、最小成本快速的試錯

過去的產(chǎn)品經(jīng)理都是對工程師說：“我要做這個功能”，工程師回復(fù)說：“好的，我來開發(fā)”。

而現(xiàn)在新型創(chuàng)業(yè)者會對團隊的人先提出以下4個問題：

1，顧客認(rèn)同你正在解決的問題就是他們面對的問題嗎？

2，如果有解決問題的方法，顧客會買單嗎？

3，他們會購買我們的產(chǎn)品嗎？

4，我們能夠開發(fā)出解決問題的方法嗎？

創(chuàng)業(yè)的第一階段是把想法變成產(chǎn)品。

創(chuàng)業(yè)初期要對自己的想法有一個明確的目標(biāo)和方向，每一個企業(yè)都有自己的愿景，把這個大的愿景做一個分解，抽出最核心最重要的部分。

這里把創(chuàng)業(yè)者最重要的兩個假設(shè)稱為價值假設(shè)和增長假設(shè)。

“價值假設(shè)”衡量的是當(dāng)用戶使用某種產(chǎn)品或服務(wù)時，產(chǎn)品是不是真的實現(xiàn)了本身的價值。

首先去驗證員工付出的時間是不是有價值的，可以發(fā)起少量的志愿者工作，如果參與的人自愿投入大量的時間和注意力時，就證明工作是有意義的。

“增長假設(shè)”，是用來測試新用戶如何發(fā)現(xiàn)一種產(chǎn)品或服務(wù)的。

最重要的衡量指標(biāo)是員工的行為：早期的參與者是否積極的把產(chǎn)品分享給身邊的朋友來使用。能讓這個產(chǎn)品實現(xiàn)病毒式增長。

實驗的意義不在于找出普通顧客，而是要找到“早期用戶”：就是那些迫切需要產(chǎn)品的人，他們對錯誤容易理解，而且渴望提供反饋意見。

如果試驗是成功的，負(fù)責(zé)人就可以把產(chǎn)品完整的推向市場，去招募早期用戶，訪問這些早期用戶，根據(jù)用戶反饋來開發(fā)產(chǎn)品。

到了這個產(chǎn)品可以大范圍推廣時，用戶群已經(jīng)建立起來了。

所以，在有限的資源內(nèi)用最短的時間作出一個精簡版的產(chǎn)品，并快速投入市場，通過測試驗證上面提到的問題，獲得用戶反饋后，再進行精細(xì)化運營產(chǎn)品，之后推向市場。?

二、驗證假設(shè)

新創(chuàng)企業(yè)是把理念轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品的催化劑，用戶和產(chǎn)品互動時提供了反饋和數(shù)據(jù)。

這些反饋是定性的（比如喜歡什么，不喜歡什么），也是定量的（比如有多少人使用了該產(chǎn)品，并認(rèn)為它是有用的）。

我們可以通過下面簡單的圖示，看清這個三段式流程。

這個“開發(fā)—測試—認(rèn)知”的反饋循環(huán)是新創(chuàng)企業(yè)模式的核心內(nèi)容。

盡管我們把反饋循環(huán)按活動發(fā)生順序?qū)懗伞伴_發(fā)—測試—認(rèn)知”，但我們制定計劃的工作卻是相反的：先確定需要知道什么，再用創(chuàng)新核算方法來確定需要評估什么，是否獲得了經(jīng)證實的認(rèn)知，最后確定需要開發(fā)什么產(chǎn)品來進行實驗，并獲取那些評估。

Facebook的故事人盡皆知，但我只關(guān)注一件事：Facebook當(dāng)時如何在用戶量這么小的情況下，籌到那么多資金呢？

據(jù)說，facebook早期成長中最打動投資人的有兩點。

一是它的活躍用戶耗費在該網(wǎng)站上的時間量。

有超過半數(shù)的用戶每天都會訪問facebook。這就是一個企業(yè)驗證它價值假設(shè)的例子—客戶發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品價值。

二是它搶占了最初幾個大學(xué)校園的速度。

facebook的增長速度是驚人的：它在2004年2月4日創(chuàng)立，到了當(dāng)月月底，近3/4的哈佛學(xué)生都在使用它，而它沒有在營銷和廣告上花過一分錢。facebook同時也驗證了它的增長假設(shè)。

看到這個例子，我們發(fā)現(xiàn)，新創(chuàng)企業(yè)要通過實驗來決定，在其獨特環(huán)境中哪些技巧是可行的，新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)就是弄清楚到底要提出哪些正確的問題。

每個商業(yè)計劃都是從一系列假設(shè)開始的，在默認(rèn)這些假設(shè)的基礎(chǔ)上，提出一項戰(zhàn)略，并闡述如何實現(xiàn)企業(yè)愿景。

但假設(shè)終究是假設(shè)，他們未經(jīng)證實，而且在現(xiàn)實生活中往往還是錯的。因此，新創(chuàng)企業(yè)早期努力的目標(biāo)，應(yīng)該是盡可能迅速地驗證這些假設(shè)。

在典型的商業(yè)計劃中，很多假設(shè)是具有普遍性的。?它們是從過去的行業(yè)經(jīng)驗或直接推理中得出的非常成熟的事實。

在facebook的案例中，毫無疑問，廣告商們愿意為顧客關(guān)注度買單。

隱藏在這些平淡細(xì)節(jié)中的，是很多需要勇氣來提出的假設(shè)：比如，我們認(rèn)為顧客非常想要使用我們這種產(chǎn)品，或者，我們認(rèn)為超市需要我們的產(chǎn)品。記得要用一般現(xiàn)在時態(tài)來提出這些假設(shè)。把假設(shè)說得像真的一樣，是創(chuàng)業(yè)者典型的超能力。

正是因為整個企業(yè)的成功寄托在這一點上，所以它們被稱做“信念飛躍”。如果對了，無數(shù)機遇盡在眼前；如果錯了，企業(yè)將陷入困難。

有不少著名創(chuàng)業(yè)家看起來是因為生在機遇年代，所以賺的盆景缽滿?？墒?，同樣生在機遇年代的其他創(chuàng)業(yè)家，卻以失敗告終。

成功案例和失敗案例之間的差別在于，成功的創(chuàng)業(yè)者高瞻遠(yuǎn)署，有能力和工具去發(fā)現(xiàn)他們的計劃中哪些部分運作順利，哪些部分誤入歧途，然后相應(yīng)調(diào)整策略。

一定要了解第一手顧客需求。

豐田就是這樣做成功的。豐田生產(chǎn)體系中最核心的一個原則是：注重把戰(zhàn)略決策建立在對顧客第一手的理解上。

豐田模式與其他管理方式的區(qū)別是什么呢？

不管是在制造，產(chǎn)品開發(fā)，銷售，分銷還是公關(guān)部門，最常聽到的第一反應(yīng)是“現(xiàn)地現(xiàn)物”。除非親自觀察，你無法確定自己是否真正了解任何商業(yè)問題中的任何部分。想當(dāng)然和依靠別人的匯報都是不能被接受的。

拿豐田2004年款塞納小型廂式車的開發(fā)為例。在豐田，負(fù)責(zé)新車款設(shè)計和開發(fā)的工程師，他提出了一個大膽的創(chuàng)業(yè)家式的做法：開車走遍全美國50個州，加拿大13個省和墨西哥的所有地區(qū)?？傂谐坛^53000英里。

在各個小城鎮(zhèn)和大都市，他除了觀察真實顧客并與他們交談之外，就是租一輛當(dāng)年款的塞納駕駛。他根據(jù)北美消費者對小型廂式車的要求作出了一些重要假設(shè)，而從這些第一手的觀察資料中，他對這些假設(shè)進行評估。

他根據(jù)自己對顧客的了解，用在新車的開發(fā)上，新車的業(yè)績獲得驚人的增長。這是因為他們進行了“持續(xù)創(chuàng)新”，了解到他們的客戶是“誰”“在哪里”，用實地考察的方法去觀察客戶想要的是什么。

“人”才是最重要的衡量指標(biāo)。

不管在企業(yè)和顧客之間有多少中介物，最終端的顧客才是會呼吸，會思考，會做出購買決定的個體。

所有成功的銷售模式，都要依靠把迥然不同的個體從其組成的整體組織中分解出來。

新創(chuàng)企業(yè)需要廣泛接觸并了解潛在客戶，這個過程的第一步，是確認(rèn)“信任飛躍”式問題的真實性，也就是顧客確實有一個重要的問題需要解決。

三、測試MVP

一個最小化可行產(chǎn)品（MVP）有助于創(chuàng)業(yè)者盡早開啟學(xué)習(xí)認(rèn)知的歷程，它并不一定是想象中的最小型產(chǎn)品，它是用最快的方式，以最少精力完成“開發(fā)—測量—認(rèn)知”的反饋循環(huán)。

傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)通常要籌劃很長時間，盡可能的把產(chǎn)品做到完美。相反的，最小化可行產(chǎn)品的目的則是開啟學(xué)習(xí)認(rèn)知的流程，而不是結(jié)束這個過程。

與原型或概念測試不同的是，最小化可行產(chǎn)品并不是回答產(chǎn)品設(shè)計或技術(shù)方面的問題，而是以驗證基本的商業(yè)假設(shè)為目標(biāo)。?

那些反對最小化可行產(chǎn)品的人，最懼怕的是競爭對手。特別是對大型的成熟企業(yè)的恐懼，害怕他們盜用了新創(chuàng)企業(yè)的構(gòu)思。但要是盜用一個好點子這么容易就好了。

作為一個新創(chuàng)企業(yè)，想要你的構(gòu)思，公司或產(chǎn)品不為任何人所知，幾乎是不可能的，更別提競爭對手了。

如果還是擔(dān)心的話，可以找你擔(dān)心的大企業(yè)，找到這家公司的產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)人，然后告訴他你的想法，看看他會不會盜用。

事實上，大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理對好構(gòu)思早都顧不過來了，他們最關(guān)心的是如何給這么多好的構(gòu)思一個先后排序，并且落實執(zhí)行。

一旦創(chuàng)意構(gòu)思被競爭對手知道了，而他們能更好的執(zhí)行這些創(chuàng)意，那這個新創(chuàng)企業(yè)就完蛋了。

在創(chuàng)業(yè)之前，一定要相信自己能比任何人都更快速推進產(chǎn)品。一家新的創(chuàng)業(yè)公司遲早要面對有競爭公司的，先發(fā)優(yōu)勢沒有任何作用。唯一的優(yōu)勢就是比別人學(xué)得快。

無論最小化可行產(chǎn)品的測試結(jié)果如何，都不要放棄希望，成功的創(chuàng)業(yè)者不會一看到困難就不做了，也不會一條道走到黑。他們應(yīng)該兼具堅持不懈和靈活應(yīng)變的特質(zhì)。

最小化可行產(chǎn)品知識學(xué)習(xí)認(rèn)知過程的第一步。在這條道路上經(jīng)歷多次反復(fù)后，就可以認(rèn)識到產(chǎn)品中有哪些失敗的地方，然后考慮是繼續(xù)堅持還是及時轉(zhuǎn)型。

四、加速

我們研究了創(chuàng)業(yè)的概念，從最初的信念飛躍，運營最小化可行產(chǎn)品來驗證，根據(jù)評估做出轉(zhuǎn)型或堅持的決定。

這只是打下堅實基礎(chǔ)的第一步，我們真正的目標(biāo)是“加速”。

一、小批量

《精益思想》這本書曾講過一個裝信封的故事。每個信封都必須寫上地址，貼好郵票，裝入信紙，并封上封口。

6歲和9歲的兩個小女孩知道怎么完成這個任務(wù)，她們對爸爸說：“我們?nèi)齻€人分工做吧，一個人折信紙，一個人封信封，一個人貼郵票。“。她們的想法遭到父親的反對：”這樣做沒效率“。

于是父親和女兒們分別拿了一半數(shù)量的信封，比一比誰先完成。結(jié)果是父親贏了比賽，原因并不是因為他是成年人。

一次裝一個信封的做法雖然看似低效，但實際上卻能迅速的完成工作。這個結(jié)果在很多研究中得到證實。

為什么一次裝一個信封看似比較慢，卻能更快地完成工作呢？因為我們的直覺沒有把分揀，堆疊和在中途移動一大堆半成品信封的額外時間計算在內(nèi)。

重復(fù)同一個工作看似效率高，是因為他們一廂情愿的認(rèn)為一項簡單的工作重復(fù)的越多就做的越快。

不幸的是，在這種以流程為主的工作上，個人表現(xiàn)沒有整體系統(tǒng)表現(xiàn)那么重要。

和人們直覺相悖的是，即使兩者在流程階段花費時間相同，小批量生產(chǎn)的方法仍然比較出色，比如，你想想信件塞不進信封的狀況。

要是采用大批量的方式，我們一直到解決流程終點才發(fā)現(xiàn)問題，而小批量的話，我們幾乎能馬上發(fā)現(xiàn)問題，也無需返工。

小批量的方式每幾秒就能生產(chǎn)一件完整的產(chǎn)品，而大批量的方式必須在最后階段一次性完成所有產(chǎn)品。

如果大批量生產(chǎn)的流程跨度是幾小時，幾周或者幾個月，這種做法會有什么結(jié)果？萬一顧客決定不要這些產(chǎn)品了怎么辦？什么流程能讓企業(yè)及早發(fā)現(xiàn)這種情況？

以小批量工作的最大好處就是能早早發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。及時改進產(chǎn)品，避免損失。

二、顧客可持續(xù)增長的四種方式

（1）口碑相傳

大多數(shù)產(chǎn)品都是自然增長的，是用戶對產(chǎn)品的認(rèn)可程度決定的。

（2）產(chǎn)品使用帶來的衍生效應(yīng)

出于對新事物的好奇心，當(dāng)一個顧客用了這個產(chǎn)品，他的朋友會自動接觸到這個產(chǎn)品。

（3）廣告吸引

大多數(shù)新顧客主要來自廣告，廣告費用收入支付，邊際利潤越多，增長越快。

（4）重復(fù)購買或使用

有的產(chǎn)品可以通過自愿的多次購買，實現(xiàn)重復(fù)購買。

三、三種增長引擎

（1）黏著式增長

產(chǎn)品具有較強的吸引力，能留住用戶。

自然增長率-流失率=復(fù)合率

高復(fù)合率可以帶來非?？斓脑鲩L，不需要依靠廣告，病毒式增長等等。

（2）病毒式增長

產(chǎn)品認(rèn)知度在人群中快速傳播，就像病毒散播傳染病一樣。假如用戶把產(chǎn)品分享給身邊的朋友或鄰居，他可以賺到傭金，那鼓勵用戶來推廣就變得更容易。

（3）付費式增長

如果一家公司想提高增長率，它可以選擇2種方式：提高每位顧客的付費價格，降低獲取新顧客的成本。

四、五個為什么

在加速過程中，一旦推進的太快，就會造成很多問題。使用”五個為什么“的方法來調(diào)查究竟問題出在哪里。

當(dāng)遇到問題的時候，你有沒有問五次”為什么“？這聽起來很容易，但做起來很難。

比如，一架飛機停止運轉(zhuǎn)了：

1，為什么會停機？（因為超復(fù)核，保險絲燒斷了）

2，為什么會超負(fù)荷？（因為軸承不夠潤滑）

3，為什么不夠潤滑？（因為潤滑油不能有效抽壓）

4，為什么不能有效抽壓？（因為油泵的旋轉(zhuǎn)軸磨損作響）

5，為什么螺旋軸會磨損？（因為上面沒有過濾器，以致于金屬碎屑掉進去造成磨損）

像這樣反復(fù)詢問五次”為什么“，可以幫你找到問題的根本原因并加以改正。通過提出和回答五次”為什么“，就可以直達根源。

總結(jié)：

作為一項運動，精益創(chuàng)業(yè)必須避免僵化思想，如果企業(yè)中的所有員工都具備了精益創(chuàng)業(yè)的組織能力，那么整個企業(yè)就會更快速的發(fā)展。

我們不要把時間浪費在無休止的爭吵上，我們要在追求顧客長期利益的過程中，質(zhì)量和速度齊頭并進。

對于失敗和挫折，我們要以誠實和學(xué)習(xí)的態(tài)度應(yīng)對，而不是反訴和指責(zé)。

最重要的是，我們要杜絕浪費每個人的時間。