最近百忙之中囫圇吞棗的讀完了創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)和低風險創(chuàng)業(yè)兩本書。整體對比感受就是36條軍規(guī)都是實打實的經(jīng)驗傳授，干貨多，實操性較強。而低風險創(chuàng)業(yè)一書更喜歡故弄玄虛的講一些概念，讀著有快感，然并卵。頗有微詞。

低風險創(chuàng)業(yè)書名字就取得很catchy，因為創(chuàng)業(yè)風險高，而這書說低風險創(chuàng)業(yè)，有興趣不？

本來簡單的道理，一定要復雜的來，比如反脆弱的結構設計、非對稱交易機會、生物態(tài)團隊建設，等等fancy的名詞。但是也可以理解，因為作者的主要生意是讓大家為知識付費，說些大實話，誰來買單呢。

但說回來，一個是這個我覺得無論打工還是創(chuàng)業(yè)，無論做老板還是做員工，都值得讀，因為可以增加雙方的理解，降低雙方的溝通成本，一起構建和諧社會，何樂而不為呢。

二位都是非常成功的企業(yè)家，書中都有很多借鑒得地方?？偨Y歸納如下：

一、36條軍規(guī)

在組建公司選擇股東的時候，一定要志同道合、一定要認同合體規(guī)則，一個底線是都要出資，不要給干股。股東結構方面，創(chuàng)業(yè)股東三到五人最佳。大股東持股不應超過40％，二股東應低于30％。股東協(xié)議里面一定要就股東義務、退出機制、決策機制以及公司方向等原則問題制定規(guī)則和詳細的執(zhí)行細則。

創(chuàng)業(yè)期的四個“最小”：一是只確定最關鍵的戰(zhàn)略，集中力量突破一點，二是只設最低限度指標，三是只用最不得不用的人，四是只管到最低程度，給下屬留出發(fā)揮空間。絕大多數(shù)成功的商業(yè)模式都是非常簡單的，第一是為了解決用戶的一個強需求而已。第二是解決方案簡單，第三是簡單創(chuàng)業(yè)，集中全部資源將最核心的事情做到極致。

創(chuàng)業(yè)落地過程中，用通俗簡單的管理理念和簡單易懂的考核方法，但是....一定要強力貫徹執(zhí)行到位，其實就可以了。復雜的東西，沒人愿意花時間去理解你，去陪你玩。

建立高效團隊的要點是：一是頭兒是唯一的，其實就是匯報關系一定要清晰，二是組織結構要清晰，三是令行禁止，四是個人利益服從整體利益，五是互相補臺。

干部培養(yǎng)方面，這是企業(yè)的戰(zhàn)略級問題。親自制定企業(yè)用人標準，多從內部提拔人才，少用空降兵。

優(yōu)秀中層干部的四條標準：理解上意，忘記己見，要瞞著打，及時匯報。

技術專家做總經(jīng)理易陷入的4個誤區(qū)：一是技術自負：認為技術決勝且只有自己的技術最佳，把技術等同于經(jīng)營。二是藐視管理：以技術概念理解管理，崇尚無序，拒絕規(guī)范。三是獨享心態(tài)：不認同產(chǎn)業(yè)鏈，妄圖自己全部自力更生。四是拒絕授權：只愿意自己把握航向自己決策，不愿意授權。

復盤文化：不去復盤，一切經(jīng)歷全部都是過眼云煙，白吃了經(jīng)驗和教訓。復盤的目的是總結經(jīng)驗教訓，總結規(guī)律，以便提高我們的水平。過程中及時復盤是校正戰(zhàn)略及提高項目執(zhí)行水平的核心手段，事后復盤是團隊最主要的學習方法。拉卡拉方法論是：先問目的，再作推演，親自打樣，及時復盤。

領導人要以身作則，以身作則不是說服別人的最好方法，而是唯一方法。

創(chuàng)業(yè)最大的問題是創(chuàng)始人對于管理沒有一個宏觀的概念，不知道該如何去思考管理問題。柳傳志定義公司管理的九字真經(jīng)-建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。建班子：用核心價值觀來建班子；定戰(zhàn)略：用行業(yè)認知來定戰(zhàn)略；帶隊伍：用企業(yè)文化來帶隊伍

小公司的6個管理天條：1）由點及面式定戰(zhàn)略，最大限度突破該點并最大限度向四周擴大戰(zhàn)果；2）跟我沖而不是給我上；3）只做最低限度的規(guī)范化管理，以獎懲分明作為管理核心，切忌小公司大做。4）精兵簡政；5）老事兒定指標精細化管理，新事兒設目標鼓勵試錯；6）先打樣再推廣，打樣不怕慢，推廣必須快。

業(yè)務定型后要從具體事務中抽身出來，把時間放在干部隊伍建設和戰(zhàn)略思考上。另外多和外界接觸，跳出企業(yè)站在更高的高度來思考戰(zhàn)略，確保do the right things。大公司管理的核心是通過管人來管事，管理者必須從根本上克制住親自出手的沖動，把注意力放到用人上。

越強的領導越有一種求完美的傾向，尤其喜歡鉆到自己最擅長的領域親自動手，這很危險。領軍人的最大職責是把握航向和制定規(guī)則，退出畫面看畫才能更好地領導公司。

出現(xiàn)問題，不要著急，重點是引導，是啟發(fā)，讓下屬自己通過引導和啟發(fā)最終解決問題

建班子是管理的首要問題，每個人的管理幅度不超過8人。建班子四部曲：選對人、定核心、塑文化、建機制。

堅持戰(zhàn)略和定戰(zhàn)略同樣重要， 一定要專注于戰(zhàn)略中制定的“那件事”，像激光一樣專注它，持續(xù)微創(chuàng)新，一件小事一件小事地進步，把它做到極致，就是一件大事，就能做到世界第一

打造一支鐵軍的三要點：員工有責任心，中層干部有上進心，核心高管有事業(yè)心。這個通俗易懂，好理解。

創(chuàng)業(yè)公司的三大激勵誤區(qū)：一是過于倚重物質激勵，二是學而優(yōu)則仕的激勵，一些不適合管理的干部在管理崗位會對很多基層員工帶來很大的影響，三是江湖式的獎勵

激勵必須是可預見的，可計算的，換言之，就是標準清晰并事先明確標準。這樣才能達到激勵效果。不要讓部下有被施舍的感覺，要讓部下對于可能獲得的物質和精神激勵有預見性。

二：低風險創(chuàng)業(yè)

找到“非對稱交易”的機會 - 就是損失有下限，但是收益無上限的商業(yè)機會，大家都可以自行評估下；

創(chuàng)業(yè)者要給自己設計一套反脆弱結構的商業(yè)模式。大白話翻譯下，就是說，創(chuàng)業(yè)不要因為覺得自己有能力、有團隊、有資源、創(chuàng)業(yè)想法有市場等等，就堅信自己創(chuàng)業(yè)一定能夠成功。反脆弱就是說創(chuàng)業(yè)者無論天時地利人和多么美好，一定要給自己留一手，把最壞的情況想好，萬一做不好了，自己能不能承受這樣的后果？能不能及時止損？能不能東山再起，能不能有別的出路。

在創(chuàng)業(yè)之初就陷入了能力陷阱或資源陷阱、能否成功完全靠運氣的話，那么作者送給大家一句話——你能想到最壞的事情一定會發(fā)生。這是大名鼎鼎的“墨菲法則”，也是反脆弱思維的核心前提。

大量簡單的東西結合在一起，會產(chǎn)生一種非常重要的效應，這就是生物態(tài)，我將其稱為“群智涌現(xiàn)”。簡單的事情，簡單的做，但是徹底無死角的做到位，慢慢積累，有這么一個觸發(fā)點（tipping point），會產(chǎn)生驚人的效果。

母系統(tǒng)的穩(wěn)定來自子系統(tǒng)的不穩(wěn)定。要想尋求母系統(tǒng)的穩(wěn)定，就不能讓子系統(tǒng)太過穩(wěn)定，否則母系統(tǒng)便會面臨崩盤的危險。這個原則挪到創(chuàng)業(yè)團隊這一復雜體系中也同樣適用，為了確保整個團隊的健康發(fā)展，你就不能讓員工過于安穩(wěn)。如果每個子系統(tǒng)都安于現(xiàn)狀，不思進取，沒有學習和成長的動力，那么一旦外界環(huán)境和市場發(fā)生變化，整個母系統(tǒng)就會猝不及防，陷于危難

建立和前員工的“聯(lián)盟”：在生物態(tài)團隊中，前員工是資源，而不是負擔。員工在離職之后依然能為團隊帶來利益。

你必須把傳播點控制在一句話之內，而且要足夠簡潔，一個多余的字也不要說