不怨天，不尤人羅天是我剛開始學習寫作時，認識的一位朋友，我們參加了同一期寫作課。她習慣于抱怨。比如看到別人發(fā)表了文章，她會說：“這有什么了不起，給我這個選題，我會比她寫得更好，只不過我沒想到這個選題罷了?！被蛘摺岸脊掷瞎秃⒆?，我都沒時間看書寫文章?！?最開始，我出于禮貌，會安慰她幾句。后來，不堪重負，很少回應，聯(lián)系基本中斷。前幾天，羅天突然找我聊天，說最近看到你的文章被好多平臺轉(zhuǎn)發(fā)，你越來越厲害了。我說，謝謝關(guān)注。內(nèi)心驚訝，她終于懂得不抱怨了。接下來畫風一轉(zhuǎn)，你真是有個好老公，支持你看書寫文章。我每天被孩子和家務纏死了，根本沒空。如果我也有時間，肯定寫出很多爆文了。后來的話，我假裝沒看到，不再回復。之后，我把她從好友列表刪除了。
一年過去了，還是滿嘴抱怨。她的寫作之路，從一開始就沒真正啟動過。因為羅天從內(nèi)心深處認為自己沒時間，要照顧孩子，要做家務。抱怨的背后，是對現(xiàn)實永遠不滿的消極抗拒心理。這里不如意，那里也不如意。這些不如意的累積，帶來了她人生的不順暢，而她本人，不過是一個生活的受害者?？墒?，真的如此嗎？我開始學寫作時，剛生下兒子一個月，白天照顧孩子，見縫插針的看書學習；晚上喂夜奶，還要吭哧吭哧寫文章，有時候甚至到凌晨兩三點。生活中，有太多這樣的人，滿嘴要上進，要改變?nèi)松?，做得事兒卻全是等待天上掉餡餅兒。他們有太多的理由，解釋自己的無能為力，比如沒有時間，比如懷才不遇，比如缺乏天時地利。
這種思維模式，其實就是格局太小所致。只看得見自己，一切都要為自己服務。所以，一旦現(xiàn)實有不如意，就必然滿嘴抱怨。最終導致自己的人生之路，越來越狹窄。跳出自己視角，停止抱怨，人生的路才會更加寬闊。
李庭是我的一位朋友，幾年前，到某個律所工作。當時律所環(huán)境并不友好，老板喜歡頤指氣使，而且比較摳門，干活不給錢，或者給極少的數(shù)額。在這種氛圍下，大家最喜歡做的事情，就是集體抱怨，把自己能力差歸因于老板差勁。李庭卻抓住機會參與老板的案子。即使一分不給，他也毫不在意，還經(jīng)常感謝老板給他學習的機會。老板的案子很多都是大案、要案，他說自己從中能學到的，遠比自己接幾個小案子更多。他不計得失的付出，最終打動了老板，成為老板特級助理團中的一員。
五年后，李庭已經(jīng)成為小有名氣的律師。今年，他開始申請成立自己的個人律師事務所。他曾經(jīng)和我說過一句話：“不論是誰，只要養(yǎng)成開口抱怨的習慣，人生就徹底輸了”。
《高效能人士的七個習慣》里提到，積極主動的人，會專注于影響圈，做自己力所能及的事。比如你改變不了要花時間照顧孩子的事實，但是你可以改變照顧孩子的方式，可以改變自己學習寫作的時間。消極被動的人總是緊盯著環(huán)境問題，對超出個人影響圈范圍的事情不放，越來越怨天尤人。一個積極主動的人，會讓自己的影響圈越來越大，能控制，能處理的事情，自然會越來越多。而一個消極被動的人，影響圈一定會越來越小，能掌控的事情也會越來越少。拒絕抱怨，從自己的影響圈開始著力，這是一個人格局很大的第1個跡象。
共贏思維，做大蛋糕連鎖超市巨頭沃爾瑪，曾經(jīng)和日用品制造商寶潔公司，有過一段不愉快的合作經(jīng)歷。沃爾瑪早年占領(lǐng)市場的策略是走低價路線。零售價壓低了，開始想方設法，讓自己的供貨商也壓低價格。寶潔公司不同意降價。沃爾瑪就想出了“奇招”，比如威脅寶潔，不降價就會把產(chǎn)品擺在不顯眼的位置，甚至會全部清退下架。寶潔作為日用品巨頭，當然不肯妥協(xié)。之后停止供貨。兩家公司持續(xù)僵化狀態(tài)。結(jié)果是，誰也沒討到好處，利益同時受到重創(chuàng)。寶潔產(chǎn)品的銷售，在美國國內(nèi)受到很大影響，而沃爾瑪陷入了“壓榨供應商”、“惡性競爭”的丑聞。本可以錦上添花的合作，卻成了一個敗筆。根源就在于雙方都想將自己的利益最大化，寸步不讓。商場上的任何合作，都要以雙贏為基礎(chǔ)，只考慮己方利益的合作，看不見“眾生”，必然會以失敗告終。
其實不只是商場，職場，朋友之間，夫妻之間，唯有雙贏，關(guān)系才能進入良性循環(huán)，彼此的利益才能得到最好的保護。一個公司，或者個體，如果只盯著自己，很容易就把自己逼到死胡同。我贏，也要讓你贏，是人與人之間關(guān)系的底層代碼。最近看《裂變式創(chuàng)業(yè)》，更是感受到了雙贏的魔力。大部分公司，和想創(chuàng)業(yè)的員工，都是一種對立的關(guān)系。員工要創(chuàng)業(yè)，就得辭職。創(chuàng)業(yè)后如果做同行，還可能帶走骨干員工和客戶資源，和原公司形成競爭關(guān)系。但是芬尼克茲CEO宗毅，從2004年起，就在公司實行了雙贏的“裂變式創(chuàng)業(yè)”。公司想創(chuàng)業(yè)的小伙伴，可以通過投票競選流程，從員工身份轉(zhuǎn)成“合作伙伴”，和公司共同創(chuàng)業(yè)。母公司在新公司的持股比例為60%，母公司只控股而放權(quán)，總經(jīng)理投資10%，管理團隊和員工投資共占30%。在裂變出新公司，幫助員工創(chuàng)業(yè)，和員工實現(xiàn)雙贏后，母公司也發(fā)展的更好了。到2015年，公司已經(jīng)一共裂變出了7家公司，年銷售收入高的有5000多萬元，利潤700多萬元。表現(xiàn)最差的一個公司年回報率在70%。母公司芬尼克茲，銷售收入是3億，去年利潤為2000多萬元。宗毅本人，在2014年被選為“中國商業(yè)最具創(chuàng)意人物100”，與馬云、雷軍齊名。認真看看那些基業(yè)長青的公司發(fā)展史，你會發(fā)現(xiàn)，共贏的企業(yè)文化和領(lǐng)導意識有多重要。
比如，VIVO和OPPO的創(chuàng)始人段永平，竟然只占OPPO的大概一成股權(quán)，VIVO的不到2成。其他股份主要是核心員工和老員工們持有。華為任正非，也逐漸將股權(quán)稀釋到了1.4%左右，持有股份的員工有小10萬名。一個有格局的老板，懂得把大蛋糕切開分出去，實現(xiàn)和員工的共贏。也唯有如此，員工才能為公司“賣命”，公司也才有機會和能力，在時代湍流中迎面而上。
我贏，也要你贏，唯有雙贏思維，棋盤才能越下越大。能做到這點，是一個人格局很大的第2個跡象。
