卓有成效的管理者，做的是有效的決策。

他們的決策，是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。我們常常讀到有關(guān)決策的著作，然而管理者決策時實際采用的程序，與那些著作討論的程序幾乎完全不同。

有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。他們重視的，是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的，而不重視“解決問題”。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢中的常數(shù)。所以，他們給人的印象，是決策往往需要寬松的時間。他們認為操縱很多變數(shù)的決策技巧，只是一種缺乏條理的思考方法。他們希望知道一項決策究竟涵蓋什么，應(yīng)符合哪種基本的現(xiàn)實。他們需要的是決策的結(jié)果，而不是決策的技巧；他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。

6.1有關(guān)決策的案例研究

許多企業(yè)之所以被政府接管，多半是由于無法取得所需的資金，而非由于社會主義。在1860～1920年間，歐洲的許多鐵路公司被政府接管，主要就是由于這個原因。英國的煤礦和電力公司由政府收歸國營，也是因為缺乏推行現(xiàn)代化所需的資金。

解決問題，都著眼于最高層次的觀念性的認識。他們先透徹地思考該決定的是什么，然后研究制定決策應(yīng)采用的原則。換句話說，他們的決策，不是為了適應(yīng)當(dāng)時的臨時需要，而是戰(zhàn)略性的考慮。

6.2決策的五個要素

費爾和斯隆的決策，主要的意義，絕不是表示決策應(yīng)標新立異，也不是表示決策應(yīng)有引人爭議的特性，而是表示出決策的以下五點特征：

——要確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。

——要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”。

——仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被接受。

——決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。

——在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

6.2.1有效決策的五個問題

有效的決策人首先需要辨明問題的性質(zhì)：是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？換言之，某一問題是否為另一個一再發(fā)生的問題的原因？或是否確屬特殊事件，需以特殊方法解決？倘若是經(jīng)常性的老毛病，就應(yīng)該建立原理原則來根治；而偶然發(fā)生的例外，則應(yīng)該按情況做個別處置。

——第一類，是真正經(jīng)常性的問題。發(fā)生的個別問題，只是一種表面現(xiàn)象。

——第二類問題雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實質(zhì)上仍然是一項經(jīng)常性問題。

——第三類問題，才是真正偶然的特殊事件。在1965年11月間，美國的整個東北部地區(qū)，從圣勞倫斯到華盛頓一帶，發(fā)生了一次全面停電。根據(jù)初步的調(diào)查，這的確是一個真正的特殊偶發(fā)事件。

——真正偶然性的例外事件實在少之又少。但是，一旦發(fā)生時，我們必須自問：這究竟是一次“真正的偶發(fā)事件”，還是另一種“經(jīng)常事件”的首次出現(xiàn)？

這也就是我們要介紹的第四類問題：首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。

除了上述第三類“真正偶發(fā)的特殊事件”之外，其余三類均需要一種“經(jīng)常性的解決方法”。換言之，需要制訂一種規(guī)則、一種政策或一種原則。一旦有了正確的原則，一切類似問題的解決就將易如反掌。換句話說，問題再度發(fā)生時，即可根據(jù)原則去處理了。只有第三類“真正偶發(fā)的特殊事件”才必須個別對付，沒有原理原則可循。

有效的決策人常需花費不少時間來確定問題的屬性。如果類別錯了，其決策必為錯誤的決策。

我們常犯的錯誤，便是誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”。換言之，沒有了解問題癥結(jié)所在的基礎(chǔ)，其結(jié)果自然是失敗與無效。

另一種常犯的錯誤，是誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則。

第三種常見的錯誤，是對某些根本性問題的界定似是而非。

最后一種錯誤，是只看到問題的部分，而沒有看清全貌。

6.1.2決定有效決策的幾個因素

（1）有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法。如果公司資金不足，他不會馬上想到發(fā)行最容易售出的債券。如果他認為在可預(yù)見的未來，有賴資金市場的協(xié)助，他會創(chuàng)造一類新的投資人，設(shè)計一種也許目前根本還不存在的大眾資本市場的新證券。如果公司的各部門主管都非常干練，但是不肯聽命，他也不會馬上想到殺雞儆猴，而會從更根本的立場建立一種大組織的觀念。

暫時性的事物往往具有永久性。

決策者也常常要留意是否有非常事件出現(xiàn)。他一定經(jīng)常自問：“這一解釋能說明某些事件嗎？能說明所有同類的事件嗎？”當(dāng)出現(xiàn)了別的非常事件時，當(dāng)出現(xiàn)了他的解答所不能解釋的事件時，或者當(dāng)發(fā)生的結(jié)果竟與預(yù)期不符時，他又回過頭來重新檢討原來的問題。

（2）邊界條件

決策的第二個要素，在于確實了解決策應(yīng)遵循的規(guī)范。決策的目標是什么？換言之，最低限度應(yīng)該達成什么目的？應(yīng)該滿足什么條件？用科學(xué)的術(shù)語來說，這就是所謂“邊界條件”。一項有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達成目的。

邊界條件說明得越清楚和越精細，則據(jù)以做出的決策越有效，越能解決需解決的問題。反過來說，邊界條件不夠明確，則所做的決策不論看起來如何了不起，都肯定是一項無效的決策。

有效的管理者明白，一項不符合邊界條件的決策，肯定是無效和不適當(dāng)?shù)臎Q策。不符合邊界條件的決策，有時比一項符合“錯誤的邊界條件”的決策更加誤事。當(dāng)然，不符合邊界條件，與符合錯誤的邊界條件，兩者都是錯誤的決策。不過，邊界條件錯了，還可能有修正的余地，仍可能成為有效的決策。如果根本與規(guī)范相反，那就往往難于補救了。

在各種不同的可能決策中要識別出哪項決策最危險（所謂最危險的決策，就是勉強可行的決策，唯有在一切順利的情況下，才可能達成的決策），也必須了解邊界條件。幾乎每一項決策都有其意義，但是當(dāng)我們進一步探究必須滿足的規(guī)范時，便可能發(fā)現(xiàn)各項規(guī)范有互相沖突的情況。這樣的決策縱然不能說是不可能成功的，最多也只是大致可能成功而已。若成功需寄望于奇跡，則問題不是奇跡出現(xiàn)的機會太小，而是我們不能依賴奇跡。

（3）決策的第三個要素，是研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規(guī)范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無法辨別正確的折中和錯誤的折中之間的區(qū)別，最終不免走到錯誤的折中的方向去。

（4）決策的第四個要素，是化決策為行動?？紤]邊界條件，是決策過程中最難的一步；化決策為行動，則是最費時的一步。然而打從決策開始，我們就應(yīng)該將行動的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。

化決策為行動，首先必須明確無誤地回答下面幾個問題：誰應(yīng)該了解這項決策？應(yīng)該采取什么行動？誰采取行動？這些行動應(yīng)如何進行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？特別是第一個和最后一個問題，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結(jié)果，也是災(zāi)難性的。

（5）決策的最后一個要素，是應(yīng)在決策中建立一項信息反饋制度，以便經(jīng)常對決策所預(yù)期的成果做實際的印證。

決策是人做的，人難免會犯錯誤。再了不起的決策，也不可能永遠正確；即使是最有效的決策，總有一天也是會被淘汰的。

我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。企業(yè)的決策如此，政府的政策也是如此。

我們需要組織化的信息作為反饋。我們需要數(shù)字，也需要報告，可是如果反饋不能反映實際情況，我們又不肯親自察看，那么我們?nèi)狈τ行砸簿筒辉撛拐l了。