本錦囊整理自書籍《從0到1》

【適用場景】

適用于創(chuàng)業(yè)者，了解了作者的反主流的思想后，正確的選擇創(chuàng)業(yè)類型，走向成功。

【正文】

作者注意到一個重要的模式：

成功人士總能在意想不到的地方發(fā)現(xiàn)價值。

成功人士都是遵守一些原則來行事，作者認為反主流思維，就是成功的一個重要原則。

作者建議創(chuàng)業(yè)者：質(zhì)疑現(xiàn)有觀念，重新審視自己所從事的業(yè)務。

通過對主流觀點保持獨立的思考，而不是盲目遵從，會發(fā)現(xiàn)事物的真相和本質(zhì)，將有助于我們作出正確的選擇。

未來的發(fā)展有兩種形式：

一種是，水平發(fā)展，就是照搬已有的成功經(jīng)驗，也就是從1 到n的發(fā)展。

一種是，垂直發(fā)展，就是要探索新的道路，創(chuàng)造新事物，實現(xiàn)從0 到1 的發(fā)展。

水平發(fā)展很容易想象的到，我們知道如何去做，增添很多類似的東西；

垂直發(fā)展較難想象，人們需要去嘗試從未做過的事，創(chuàng)新的行為是獨一無二的。

經(jīng)歷過90年代的互聯(lián)網(wǎng)泡沫后，關于創(chuàng)新，硅谷企業(yè)家們總結的經(jīng)驗是：不要貿(mào)然創(chuàng)造一個新市場。

在成功者已經(jīng)創(chuàng)造出的產(chǎn)品的基礎上，將這些已經(jīng)被認可的產(chǎn)品加以改進，才是可取之道。

在這點上，作者的反主流觀點是：大膽嘗試勝過平庸保守。

作者認為作為科技的誕生地初創(chuàng)公司，應選擇從0到1的垂直發(fā)展之路，而不是從1到N的水平發(fā)展之路。

如果遵從主流觀點，市場上會出現(xiàn)很多同質(zhì)產(chǎn)品，競爭會越來越激烈，而我們實際獲得的卻越來越少，把自己困在競爭中。

經(jīng)濟學家癡迷于企業(yè)間的競爭，把競爭當成一種理想狀態(tài)，在于他們把個人和企業(yè)看出可以互換的原子，而非獨特的創(chuàng)造者。

我們應該做的是，規(guī)避競爭，建立創(chuàng)新性壟斷企業(yè)。

現(xiàn)實世界是，每個企業(yè)的成功恰恰是因為它做了其它企業(yè)不能做的事情，壟斷是每個成功企業(yè)的寫照。

一、我們要規(guī)避競爭，建立創(chuàng)新性壟斷的理由

1. 競爭會破壞利潤

公司是完全競爭還是壟斷，對于公司自身的價值會產(chǎn)生巨大的影響。

一個公司的價值除了在于為社會創(chuàng)造多少價值外，還需要看這個公司能否高比例的獲得自己創(chuàng)造出來的價值。

Google公司的市值是所有美國航空公司市值之和的4倍多，因為它能獲得自己創(chuàng)造的500億美元價值的21%，而美國航空公司只能獲得自己創(chuàng)造的1000多億美元價值的0.2%。Google的利潤率是航空業(yè)的100多倍。

發(fā)生這種情況的原因，就是多家航空公司是完全競爭；而谷歌是壟斷。

這種壟斷，特指一種企業(yè)，它供給消費者的產(chǎn)品是其它企業(yè)無法供給的，而不是靠非法霸占或者政府偏袒而建立的壟斷企業(yè)。

處于自由競爭市場中的每個公司的產(chǎn)品都是同質(zhì)產(chǎn)品，沒有市場支配力，產(chǎn)品價格必須依市場而定。

如果行業(yè)有錢賺，新公司就會加入，造成供給量上升，價格下落，利潤就會蕩然無存。

當有公司虧損，倒閉后，供給量下降，價格會回升到可維持水平。

在完全競爭下，長遠看，沒有公司會獲得經(jīng)濟利益。

而壟斷企業(yè)供給的產(chǎn)品，其他企業(yè)無法供給。它可以自由確定供給量和價格，以實現(xiàn)利益最大化。

所以，如果你想創(chuàng)造并獲得持久的價值，不要只是跟風建立一個沒有特色的企業(yè)。

2. 完全競爭的市場是冷酷無情的，其中的公司是短視的。

如果你正在經(jīng)營一家餐廳，而你的餐廳與數(shù)十個競爭者相比并沒有什么特色。

你想將餐廳維持下去，為消費者提供價格實惠的食物，你的獲利就會很少，就只能給員工發(fā)最低工資。

你不得不減少不必要的開銷，甚至降低工作效率：小飯館常見到老婆婆在前臺招呼，小孩在后臺洗碗。

像米其林這樣高檔的餐廳，采用的星級評分系統(tǒng)，為激烈的競爭推波助瀾，主廚們都快要被逼瘋了，有主廚因為媒體調(diào)低了其餐廳等級而自殺。

競爭生態(tài)系統(tǒng)把人們變得冷酷無情，甚至剝奪了人們的生命。

而壟斷企業(yè)則與眾不同，不用擔心和別的企業(yè)競爭，它有更大的自主權去關心自己的員工、產(chǎn)品和影響力。

壟斷者除了賺錢外還有余力想其他事情，而非壟斷者不行。

完全競爭中，企業(yè)利潤的微薄，只能著眼于短期利益，沒有余力對未來進行長期規(guī)劃。

3. 壟斷給產(chǎn)業(yè)內(nèi)和產(chǎn)業(yè)外的人都帶來好處

創(chuàng)新性壟斷獲得巨大的利潤，對產(chǎn)業(yè)內(nèi)的人來說是好事；

富有創(chuàng)意的壟斷者創(chuàng)造出嶄新的事物，給消費者更多的選擇，是使社會更美好的推動力。

如iPhone手機的設計、生產(chǎn)和營銷給蘋果公司帶來壟斷利潤，同時它豐富了世界，而非人為造成稀缺，消費者樂意花高價買一部好用的智能手機。

如果壟斷企業(yè)的趨勢是阻礙進步，我們應該抵制它，但是事實上，壟斷利潤給了壟斷企業(yè)創(chuàng)新動力，壟斷企業(yè)會不斷創(chuàng)新，有能力投資雄心勃勃的項目，這是困在競爭中的企業(yè)想都不敢想的。

4. 競爭讓我們忽略了重要的事情。

競爭使我們把精力放在關注競爭對手身上，卻往往忽視了應該關注真正重要的事情。

微軟的Windows 系統(tǒng)遇上了谷歌的Chrome OS；必應遇上了谷歌搜索；Explorer 瀏覽器和Chrome 瀏覽器針鋒相對；

Office 辦公軟件和Docs 辦公軟件爭得不可開交；微軟的Surface 平板電腦和谷歌的Nexus 平板電腦相互較勁。

微軟和谷歌競爭的結果是：蘋果公司冒出來，壓倒了它們的優(yōu)勢。

2013 年1 月，蘋果的市值是5 000 億，谷歌和微軟加起來是4 670 億美元。而僅在3 年前，微軟和谷歌還都比蘋果有價值得多。

5. 競爭讓我們盲目跟風

Square公司首創(chuàng)了移動信用卡讀卡器，隨后，各個公司，發(fā)布了各種不同形狀的讀卡器，但是都是對Square公司的模仿，沒有創(chuàng)新，這種大戰(zhàn)沒有任何價值。

6. 競爭使人錯誤評估機遇

競爭使人出現(xiàn)幻覺，因為競爭者的存在，堅定了抓住并不存在的“機會”的決心，而不客觀評估機遇是否成立。

瘋狂的90 年代出現(xiàn)的“機會”就是網(wǎng)上寵物商店。

這是一場一大批網(wǎng)站的戰(zhàn)爭，但他們經(jīng)營的商品大同小異，每家公司都想打敗對手，都在想“誰能給耐嚼的狗用玩具定個具競爭力的價格？“

這些公司都忽視了更重要的問題——該不該涉足網(wǎng)絡寵物用品市場？

如果這場戰(zhàn)役不值得打，那每個參與者都是輸家。

最終，Pets.com在網(wǎng)絡風潮結束后破產(chǎn)，3 億美元的投資資金也隨之煙消云散。

7. 競爭讓人分心

拉里· 埃里森是甲骨文公司的創(chuàng)辦人及首席執(zhí)行官。

湯姆· 西貝爾原來是甲骨文的高級銷售人員，在1993 年自己創(chuàng)立西貝爾系統(tǒng)公司。

埃里森和西貝爾在90 年代后期互相拆臺。埃里森曾經(jīng)拉著一大卡車冰激凌三明治去西貝爾總公司，想要收買西貝爾的員工。

1996 年，英孚美（Informix）數(shù)據(jù)庫公司在甲骨文總部旁樹了一塊告示牌，牌子上挑釁地寫道——注意：恐龍經(jīng)過！

英孚美的另一塊牌子在南北向高速出路上，上面寫著——您剛剛駛過紅木灘，我們也是。

埃里森看到后極為興奮.甲骨文回敬了英孚美一塊告示牌，牌子上暗示它的軟件簡直比蝸牛還要慢。

當英孚美的CEO還在忙著造公告牌的時候，英孚美內(nèi)部爆出了財務丑聞，懷特自己也因為證券詐騙入獄。

二、規(guī)避競爭雖會幫助你打造壟斷企業(yè)，但能持續(xù)發(fā)展才能成功

2013年Twitter推特上市的時候，處于虧損狀態(tài)，但是市值240億美元，是紐約時報的12倍。而紐約時報2012年賺了1.33億美元。

作者認為發(fā)生這種奇怪現(xiàn)象的原因是：

一個企業(yè)今天的價值是它以后創(chuàng)造利潤的總和。

投資者認為推特在之后的10 年中可以獲得壟斷利潤，而報紙的壟斷時代卻會結束。

而新創(chuàng)科技公司的發(fā)展上的特點是：通常會在開始幾年虧損，因為創(chuàng)造有價值的東西需要時間，科技公司的大部分價值是在未來至少10-15年中得到體現(xiàn)。

所以，創(chuàng)業(yè)者必須要回答一個問題，10年之后，你的公司還能存在嗎？如果不存在了，那就無法獲得未來的利潤了。

這就要求，一個企業(yè)，不但要有價值，還必須能持續(xù)發(fā)展。

是否能持續(xù)發(fā)展，數(shù)據(jù)無法幫你判斷，要從公司的本質(zhì)特征來分析。

作者認為，雖然每個在未來能獲得大量收入的創(chuàng)新壟斷公司的業(yè)務各不相同。

但他們相同的特點也很明確：擁有專利技術、產(chǎn)品有網(wǎng)絡效應、產(chǎn)品有規(guī)模經(jīng)濟效應、強勢品牌優(yōu)勢。

1. 擁有專利技術

專利技術是一家公司最實質(zhì)性的優(yōu)勢，它使你的產(chǎn)品很難或不能被別的公司復制。

如：谷歌的搜索算法，回送結果比其他的搜索引擎都好，很難有搜索引擎公司做得到谷歌做到的事。

一般而言，專利技術在某些方面必須比它的替代品好上10 倍才能擁有真正的壟斷優(yōu)勢。

只是有了一點改進的產(chǎn)品，很少有人買，因為人們感受不到這種改進。

如果你能做到10 倍好，你就可以避開競爭。

做出10 倍改進最明確的方法就是創(chuàng)造全新的事物。如果你創(chuàng)造了前所未有的有價值的事物，理論上，公司價值就會無限增長。

【案例】

* Pay Pal eBay 上的業(yè)務提升了至少10 倍。

* 之前郵寄支票至少7~10 天，而PayPal 使買家一拍下商品就能付款。賣家立刻就能得到收益，而且他們知道現(xiàn)金比支票更好。

* 亞馬遜做出的10 倍改進人人可見：他們提供的書至少是其他書店的10 倍。

蘋果公司在所有方面對iPad大幅改善，使平板電腦從不好用變成了很有用，對比微軟和諾基亞的平板電腦的不好用，提升是巨大的。

2. 產(chǎn)品有網(wǎng)絡效應

網(wǎng)絡效應使一項產(chǎn)品隨著越來越多的人使用變得更加有用。

【案例】

如果你所有的朋友都用Facebook，那你注冊個Facebook賬號就有意義。

網(wǎng)絡效應作用很大，但是只有你的產(chǎn)品在網(wǎng)絡縮小時還能被基本用戶使用時，才能產(chǎn)生網(wǎng)絡效應。

有些具備網(wǎng)絡效應的企業(yè)，他們最初的市場很小，小到看上去根本不像一次商機。

【案例】

Facebook 的最初使用者只是一群哈佛學生，馬克· 扎克伯格的第一個產(chǎn)品是為了讓同班同學注冊，而不是吸引全地球人。

3. 產(chǎn)品有規(guī)模經(jīng)濟效應

壟斷企業(yè)越大越強：開發(fā)一項產(chǎn)品的固定成本需要更高的銷量來分攤。

軟件開發(fā)就享有非常大的規(guī)模經(jīng)濟效應，因為如果只是對產(chǎn)品重復生產(chǎn)，邊際成本趨近于零。

許多企業(yè)在擴大規(guī)模的過程中只獲得了有限利益。

一個好的初創(chuàng)企業(yè)在剛開始設計時就應該考慮到之后的大規(guī)模發(fā)展?jié)撃堋?/p>

【案例】

* 比如瑜伽館，你需要擁有一定數(shù)量的顧客，才可以雇更多的瑜伽老師，擴大訓練場地，但利潤有限。

* Twitte 現(xiàn)在已經(jīng)擁有了2.5 億用戶，它不需要為了得到更多用戶再添加定制化的特色，也沒有什么可以讓它停止增長。

4. 具備強勢品牌優(yōu)勢

一家公司最顯而易見的壟斷是對自己品牌的壟斷，因此打造一個強勢品牌是形成壟斷的有力方式。

當今最強勢的科技品牌是蘋果：像iPhone 和MacBook 那樣的產(chǎn)品，具有吸引人的外觀、精心挑選的材質(zhì)、時髦的簡約設計、對消費者體驗的細心調(diào)查、無所不在的廣告、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品該有的價格和喬布斯的個人魅力，這些都使蘋果打造出了屬于自己的品牌。

三、如何打造創(chuàng)新型壟斷企業(yè)

作者就如何打造創(chuàng)新型壟斷企業(yè)，給出了方法和建議：

占領小市場、擴大規(guī)模、不要搞破壞。

1. 占領小市場

每個初創(chuàng)公司都應該在非常小的市場內(nèi)起步。寧可過小也不能大。

初創(chuàng)企業(yè)完美的目標市場是特定的一小群人，而且?guī)缀鯖]有其他競爭者與你競爭。

理由很簡單：在一個小的市場里占主導地位比在大的市場里要容易得多。

任何大的市場都是錯誤選擇，而且已經(jīng)有其他競爭者存在的大市場更糟糕。

因為：

1） 在一個大的市場中可能找不到一個好的出發(fā)點；

2.）在一個大市場，有可能陷入競爭，殘酷的價值會吞噬掉全部的利潤。

但小市場起步并不意味著去找一個不存在的市場。

【案例】

作者經(jīng)營PayPal的早期，就犯過這個錯誤。

他們的第一個產(chǎn)品使人們可以在手提電腦上進行交易。但是，全球上百萬的手提電腦用戶并不會集中在一個特定的地方，他們的共同點很少，手提電腦的用途也不同。沒人需要他們的產(chǎn)品，所以他們沒有顧客。

后來他們把目光鎖定在eBay 拍賣上，1999 年末，eBay 有成千的“超級賣家”，而僅僅專注地努力了3 個月，我們的產(chǎn)品就已經(jīng)被其中25%的賣家所用。比起千方百計地引起成千上萬散居各地的人的注意，贏得幾千確實需要我們產(chǎn)品的人的青睞要容易得多。

2.擴大規(guī)模

一旦你成功創(chuàng)造了或是主導了一個利基市場，就要逐步打入稍大些的相關市場。

【案例】

亞馬遜，杰夫· 貝佐斯的愿景是使亞馬遜成為在線零售業(yè)的主宰。

但他選擇以圖書作為起步，在圖書獲得成功后，他開始從最相似的市場開始：光盤、影像、軟件進行擴張，直到成為世界級的“綜合商店”。

【案例】

eBay 也是以主導小的利基市場起步。

1995 年向拍賣市場進軍時，它不需要整個世界都立即接受它；針對興趣濃厚的顧客群，產(chǎn)品賣得很好，比如比尼寶寶玩具。

壟斷了比尼寶寶的交易后，依舊迎合小規(guī)模的興趣愛好者，一直到它成為人們最信賴的可以交易任何物品的網(wǎng)上交易市場后，eBay 才開始進行跑車或工業(yè)二手貨的交易上。

市場需要有規(guī)律地逐步擴大。

最成功的公司會先在一個特定的利基市場里占據(jù)主導，然后擴展到相鄰市場，他們都是由核心事業(yè)逐漸想向外擴展。

【案例】

eBay 近年來已經(jīng)得到了擴張中的教訓。

eBay 發(fā)現(xiàn)拍賣模式最適用于個別獨具特色的產(chǎn)品，例如硬幣和郵票，卻不太適用于日常生活用品：人們不會想為鉛筆或紙巾叫價，從亞馬遜上買更方便。

3. 不要搞破壞

不要曲解“破壞性創(chuàng)新”。

破壞性創(chuàng)新是指：

一家公司用科技創(chuàng)新推出一種低端產(chǎn)品，隨著時間的推移，不斷改進產(chǎn)品，最終甚至超過了現(xiàn)存公司用舊科技生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

個人電腦的出現(xiàn)瓦解了大型計算機市場：起初毫不起眼，之后卻成為主導。

現(xiàn)在移動設備也許正在“瓦解”個人電腦做市場。

破壞是創(chuàng)新性壟斷的結果，而不是出發(fā)的起點。

如果你準備擴張到相鄰市場，不要“破壞”，要盡可能地躲開競爭。

Pay Pal 也能被視為破壞性創(chuàng)新者，但是我們并不想直接挑戰(zhàn)任何大的競爭者。

確實，我們產(chǎn)品的流行帶走了Visa 公司的一些生意，但是自從我們擴大并覆蓋了整個支付市場后，我們給了Visa 更多的商業(yè)機會。

破壞會吸引注意力：破壞者到處找麻煩，最終會惹上麻煩。

我們的目標是把自己打造成創(chuàng)新型壟斷企業(yè)（從0到1），在未來獲得幾年甚至幾十年的壟斷利潤，產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流。

【結束】