有時(shí)候小伙伴們?cè)谧鲂匠暝O(shè)計(jì)時(shí)，未免覺得有點(diǎn)犯難，筆者最近看到一家企業(yè)的企業(yè)的薪酬也是大多低于市場(chǎng)水平和同行業(yè)水平。那么在中國這樣一個(gè)主要靠工資養(yǎng)活一一切的國度里，其實(shí)一張小小的工資單涉及到每個(gè)員工的利益，與每個(gè)人的日常都關(guān)系重大，那么怎樣才能設(shè)計(jì)出既符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，又能使員工滿意、能留得住人才的薪酬體系呢？從數(shù)據(jù)調(diào)研、建立內(nèi)部等級(jí)，到確定薪酬中位值，從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，有效借鑒世界500強(qiáng)企業(yè)的科學(xué)管理方法，從而設(shè)計(jì)出一套既合乎市場(chǎng)、又可以令企業(yè)和員工雙贏的薪酬體系。
一、公司戰(zhàn)略決定薪酬架構(gòu)
曾經(jīng)“同崗?fù)辍笔钦蔑@公平的象征，但如今，平均主義早已成為現(xiàn)代薪酬體系的弊端。筆者覺得，因個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)程度、影響力、吸引能力等方面的不同，若采取“千人一面”的方法不利于公司內(nèi)部公平的實(shí)現(xiàn)。筆者提倡的新型薪酬系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)員工的付出和回報(bào)對(duì)等。如出現(xiàn)數(shù)人同為公司副總經(jīng)理級(jí)別的狀況，比如說資歷高、干得出色的副總月薪最高薪酬可拿到50000元，而資歷淺的只能拿25000元。我認(rèn)為，同一崗位區(qū)分相對(duì)價(jià)值更有利于彰顯內(nèi)部公平，鼓勵(lì)員工努力工作。所以，雖然工資主要由固定工資、浮動(dòng)薪金和福利三部分組成，但不同的公司側(cè)重點(diǎn)也不一樣，公司戰(zhàn)略決定了薪酬架構(gòu)。比如信奉“越年輕越創(chuàng)造價(jià)值”的華為，認(rèn)為重賞之下必有勇夫，給予職工的薪酬通常遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均水平；有些企業(yè)希望人才可以沉淀下來和企業(yè)一起創(chuàng)造價(jià)值，強(qiáng)調(diào)“家”的企業(yè)文化，而設(shè)置了工齡工資或者說年功工資。
筆者認(rèn)為，“看似不同的企業(yè)薪酬體系實(shí)際上有一個(gè)共同點(diǎn)，其根本目的是為了實(shí)現(xiàn)股東利益最大化。隨著一個(gè)企業(yè)的做大做強(qiáng)，薪酬體系朝流程化、標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展是一個(gè)必然趨勢(shì)。”
二、明確“崗位決定工資”概念
如何才能設(shè)計(jì)出一套行之有效的薪酬體系呢？對(duì)此，筆者認(rèn)為，新型薪酬體系以每年市場(chǎng)上最新的數(shù)據(jù)為參照標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合公司每年的盈利情況，引進(jìn)職稱評(píng)定系統(tǒng)，與業(yè)績(jī)考核緊密掛鉤，為股東創(chuàng)造最大價(jià)值。
因此，企業(yè)在進(jìn)行薪資體系設(shè)計(jì)時(shí)，一定要綜合考慮企業(yè)的歷史、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、商業(yè)環(huán)境、勞動(dòng)力市場(chǎng)的均值、員工差別待遇、崗位的評(píng)估、業(yè)績(jī)所起的作用、內(nèi)外部導(dǎo)向等八大因素。按公司盈利的一定比率確定今年工資總額后，再來評(píng)估崗位價(jià)值。
“特別要明確崗位決定工資而不是人決定工資的概念”。筆者認(rèn)為，崗位等級(jí)和薪資等級(jí)是不同的概念，在薪資規(guī)劃之前，企業(yè)需要有一套完整的內(nèi)部等級(jí)體系作為具體設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，以此作為薪資等級(jí)的基礎(chǔ)，但并不完全等同于崗位等級(jí)。
三、巧設(shè)薪酬體系并執(zhí)行薪酬體系如“煲靚湯”
所謂“知難行易”，在薪酬體系改革的實(shí)施過程中，不少企業(yè)會(huì)遇到困難和阻力，因此，“改革的陣痛是必然存在的，世界五百強(qiáng)企業(yè)也是從陣痛當(dāng)中分娩而出，但我認(rèn)為，通過科學(xué)與規(guī)范薪酬體系一定能創(chuàng)造價(jià)值?！?/p>
在實(shí)際操作的過程中，通過工具分析數(shù)據(jù)得出的崗位評(píng)估分?jǐn)?shù)有時(shí)會(huì)存在很大的誤差性，在這時(shí)候就需要協(xié)調(diào)處理，讓員工參與到薪酬體系的設(shè)計(jì)當(dāng)中，他提出“抓兩頭，放中間”的概念，即首先得到高層的支持、基層的認(rèn)可，“但不可忽視的是，中層干部是很難擺平的，他們所受的教育以及地位使他們有資本與新的薪酬體系抗衡，如果遇到中層抵觸實(shí)施是要出亂子的”。對(duì)此，筆者認(rèn)為，“建立薪酬體系就如‘煲靚湯’，持之以恒才是關(guān)鍵?！?/p>
因?yàn)閮?nèi)部實(shí)施受到的阻力大，所以現(xiàn)在不少公司希望借助咨詢公司轉(zhuǎn)變觀念。筆者提醒，運(yùn)用“外腦”的企業(yè)要注意，第三方未必能理解本企業(yè)的文化、根基、價(jià)值觀，而這些卻正是建立薪酬體系的基礎(chǔ)，“多年的經(jīng)驗(yàn)使我更看重員工的價(jià)值觀，而非基本能力。”比如運(yùn)用電腦軟件的基本能力，即使之前不會(huì)的人，也能在數(shù)日之內(nèi)掌握。若能找到企業(yè)價(jià)值觀相吻合的人，這才是企業(yè)所真正需要的，但“外腦”卻未必能把握公司這些理念。
四、善待老臣子切勿一刀切
薪酬體系不是一成不變的，在與市場(chǎng)不匹配時(shí)應(yīng)當(dāng)如何做出有效調(diào)整？筆者認(rèn)為，“沒有最佳的方案，只有相對(duì)可行的方案?！?/p>
再好的薪酬體系不被員工接受也是失敗的。比如，公司因業(yè)務(wù)需要，需將某員工調(diào)至薪酬較低的職位時(shí)，則應(yīng)保持該員工原來的薪酬。在條件允許的情況下，最好讓員工也參與到薪酬體系的設(shè)計(jì)中來。對(duì)于曾為企業(yè)做過貢獻(xiàn)但年歲已長(zhǎng)的老臣子們，切記不可一刀切，否則可能引發(fā)社會(huì)問題，可采取薪水照發(fā)但架空職務(wù)的方法，使其自然淘汰。
“為什么我們的薪金不及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？”筆者笑稱多數(shù)員工經(jīng)常在這個(gè)問題上糾結(jié)，“遇到薪酬不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這種情況，就需要對(duì)比兩個(gè)崗位的職責(zé)、難度及對(duì)企業(yè)的影響度。如該崗位決策失誤可能造成甲公司損失20萬元，乙公司損失100萬元，在乙公司工作的員工理所當(dāng)然可獲得比較高的薪酬。若兩者薪酬無差距，其中一方就需要調(diào)整薪酬體系了?！币话愣?，薪酬體系每半年到一年需要調(diào)整一次，以適應(yīng)市場(chǎng)變化，如IT行業(yè)的薪酬升幅每年達(dá)到12%，制造業(yè)為7%，外貿(mào)為3%.
筆者強(qiáng)調(diào)，建立現(xiàn)代薪酬體系要把握物質(zhì)生活與精神生活兩個(gè)方面，“現(xiàn)在吸引與留住人才已經(jīng)漸漸無法用現(xiàn)金量化了，如休假就是無形貨幣的一種，在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)不能忽視員工對(duì)工作滿意度、學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會(huì)、職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)等這些內(nèi)在激勵(lì)因素”。
五、你問我答
1、問：請(qǐng)問企業(yè)在只有幾百人、幾千人規(guī)模的時(shí)候該如何定薪？幾萬人后又該如何定薪？
答：一般企業(yè)幾百人、幾千人的時(shí)候都是老板定薪的，但這要求老板對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工十分關(guān)注。當(dāng)公司擁有上萬人的時(shí)候，老板有意識(shí)地按制度定薪，建立薪酬體系。在超過4萬人時(shí)，就盡量交由人力資源部定薪，除了部分職位特別的人。一般而言，薪酬體系只有企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后才適用。
2、問：在現(xiàn)代的薪酬體系中，不少企業(yè)仍存在年功工資（工齡工資）這一項(xiàng)，您認(rèn)為這是否有存在的必要？采用年功工資會(huì)不會(huì)在員工內(nèi)部造成不良影響？
答：是否保留工齡工資其實(shí)也與企業(yè)的文化理念有關(guān)，如有些企業(yè)倡導(dǎo)的是“家文化”，認(rèn)為員工與企業(yè)共同奮斗幾十年，他們的貢獻(xiàn)是不可磨滅的，但由于能力已經(jīng)固定，崗位的價(jià)值也已確定，工齡工資就算是一個(gè)給他一個(gè)激勵(lì)的福利選項(xiàng)，但是也要適當(dāng)控制，否則也會(huì)引起公司內(nèi)部薪酬的不公平。
我感覺現(xiàn)在要求“85后”的年輕人為企業(yè)奮斗終身是非常困難的，他們追求自由、不受約束，工齡工資對(duì)他們的吸引力非常有限，所以薪酬系統(tǒng)也要受社會(huì)文化的變化而變化。
具體而言，現(xiàn)行的工齡工資從50元到100元不等，我認(rèn)為，只要控制在200元-300元以內(nèi)，這樣員工的差距感不大，是不會(huì)有太大影響的。
3、問：我們企業(yè)實(shí)行的是學(xué)歷、職稱技能等級(jí)差別工資，即處于同等崗位，研究生的薪酬要比本科生高，但事實(shí)上部分本科生能力反而比研究生強(qiáng)。怎么才能解決其中的矛盾呢？
答：出現(xiàn)這樣的情況就需要完善薪酬系統(tǒng)的細(xì)節(jié)，把握“以崗定薪”這一重點(diǎn)。企業(yè)可以把薪酬分為崗位薪酬與職稱技能、學(xué)歷補(bǔ)貼薪酬兩個(gè)方面，職稱技能、研究生學(xué)歷補(bǔ)貼照發(fā)，但不能定太高，比如以2000元/月為上限，崗位薪酬設(shè)一個(gè)浮動(dòng)區(qū)間，如1萬元-2萬元。這樣如果能力較高的本科生能拿到18000元，而研究生只能拿到18000元加2000元，這樣他們能力與工資相匹配，也達(dá)到了同崗不同薪的目的了。
五、為員工發(fā)多少錢才合適？
薪酬體系設(shè)計(jì)絕對(duì)是一門“高科技”，有人可能不一定會(huì)認(rèn)同我的說法，最明顯不過的理由就是“發(fā)工資獎(jiǎng)金有什么難的？老板自己想怎么發(fā)就怎么來嘛！”沒錯(cuò)，這種辦法在企業(yè)員工少的時(shí)候可以，一旦員工多了以后，或者說崗位設(shè)置復(fù)雜的情況下，這錢可就不好發(fā)了！
薪酬在企業(yè)管理中向來被視為一種重要的管理手段，正是從這個(gè)角度上看，工資獎(jiǎng)金是不能隨便發(fā)的。你需要有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也需要保證企業(yè)的內(nèi)部公平性，更重要的是，你還要把發(fā)錢作為激勵(lì)員工工作積極性的作用最大化地體現(xiàn)出來。那就不是老板隨便說說而已就可以操作好的
由此，薪酬體系需要我們好好去設(shè)計(jì)，在控制好人力成本的前提下，讓薪酬體系“立體化”起來，要做到崗位價(jià)值的評(píng)估，以崗定薪、不是以人定薪。讓員工在每前進(jìn)一步的路上都能看到努力的目標(biāo)，而且只要努力跳一跳就能夠得到。在他們付出之后又可以摘到他們所期望的勝利果實(shí)。這樣的薪酬才是最好的薪酬，既有挖掘員工的工作潛力作用又有激勵(lì)作用。又能使單位的人力成本控制在一個(gè)合理的范圍之內(nèi)。
