績(jī)效管理，我一般關(guān)注兩個(gè)體系：績(jī)效指標(biāo)體系和績(jī)效運(yùn)營(yíng)體系。
（一）績(jī)效指標(biāo)體系：
這往往也是老板角度關(guān)注的，主要解決公司的目標(biāo)如何逐層分解到各個(gè)部門、各層級(jí)員工。
一般我們會(huì)形成公司的《績(jī)效指標(biāo)庫(kù)》，里面有公司級(jí)、部門級(jí)、關(guān)鍵崗位的指標(biāo)庫(kù)，在不同年份可以進(jìn)行不同的組合，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展可以進(jìn)行補(bǔ)充和更新。
績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)成：指標(biāo)名稱、定義/公式、指標(biāo)目標(biāo)、權(quán)重、評(píng)分方式
崗位指標(biāo)從何而來，一般來自于公司和部門的組織績(jī)效指標(biāo)分解，也來自于崗位職責(zé)。
有時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)崗位考核結(jié)果不錯(cuò)，但是公司的目標(biāo)沒有達(dá)成，這種情況往往反應(yīng)了崗位考核指標(biāo)設(shè)定的時(shí)候，缺乏對(duì)公司指標(biāo)的承接，只僵化于崗位職責(zé)指標(biāo)的提取。這種考核就是流于表面，缺乏戰(zhàn)略支撐的表現(xiàn)。
（二）績(jī)效運(yùn)營(yíng)體系
用PDCA循環(huán)來落實(shí)，這往往是HR設(shè)計(jì)績(jī)效體系時(shí)候要落地的，簡(jiǎn)單來說，就是組織開展完整一套績(jī)效管理的操作步驟。
Plan,績(jī)效計(jì)劃，年初組織績(jī)效方案、簽署考核責(zé)任書，確定指標(biāo)和任務(wù)的過程
Do,這個(gè)主要是各個(gè)部門要組織員工開展工作，達(dá)成績(jī)效契約的過程。這就是績(jī)效指標(biāo)發(fā)揮指向標(biāo)作用的時(shí)候，要求各級(jí)主管要以績(jī)效目標(biāo)為牽引，通過管理手段推動(dòng)員工完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，最終組織完成組織目標(biāo)的過程。
Check，經(jīng)營(yíng)分析及績(jī)效考核，考核就是考核表打分的過程。而經(jīng)營(yíng)分析，比如月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議，晾曬業(yè)績(jī)指標(biāo)，亮紅黃燈預(yù)警等，要及時(shí)糾偏，比如有老板遇到的，員工掙到錢，公司沒掙到錢的問題，這個(gè)在過程中就應(yīng)該監(jiān)控到已經(jīng)發(fā)生偏頗，而不是在年底算賬才發(fā)現(xiàn)有問題
Action,績(jī)效結(jié)果應(yīng)用及績(jī)效改進(jìn)，結(jié)果都應(yīng)用在哪些方面，如果應(yīng)用不足，考了就白考。哪些員工需要改進(jìn)，如何制定改進(jìn)計(jì)劃，如何評(píng)價(jià)改進(jìn)情況，不合格的就及時(shí)淘汰
我理解的績(jī)效管理，不是眼花繚亂的績(jī)效工具，KPI、MBO、BSC、PBC、OKR，每個(gè)工具名詞后面好像都有完整的理論依據(jù)和應(yīng)用技術(shù)，老板以為是管理仙丹，不明覺厲；HR以為是座座高山，望而卻步。
績(jī)效管理的本質(zhì)，是目標(biāo)管理：目標(biāo)制定、目標(biāo)分解、落地策略、行動(dòng)、形成結(jié)果、復(fù)盤，這就是績(jī)效管理的PDCA循環(huán)。
企業(yè)通過績(jī)效管理，把公司的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)鏈接起來，員工上了企業(yè)的船，利益綁定、同風(fēng)同雨，共同奔向同一個(gè)勝利的彼岸。
如果沒有績(jī)效管理，企業(yè)容易一盤散沙。這個(gè)可以從正反兩方面理解。
正面看，如果員工不了解公司的目標(biāo)，就只能各自為政，按自己的理解和節(jié)奏做事，沒法形成崗位協(xié)作和部門間協(xié)同，一個(gè)人就是一條小船，不是缺乏前進(jìn)的動(dòng)力就是容易水中打轉(zhuǎn)，奮力劃槳到達(dá)彼岸，都不一定是公司要去的方向。
反面看，因?yàn)閯诜?、資方有天生的對(duì)抗性，資方要?jiǎng)儕Z勞動(dòng)者的剩余價(jià)值，而員工畢竟是人，人都有惰性，總想著搭便車。
做好績(jī)效管理，要學(xué)習(xí)目標(biāo)管理，如何制定一個(gè)合理的目標(biāo)，如何將目標(biāo)執(zhí)行下去，有科學(xué)的流程和方法，可以學(xué)習(xí)《動(dòng)機(jī)性理學(xué)》第九章，關(guān)于目標(biāo)制定的基礎(chǔ)知識(shí)。
多說一句，人力資源管理，底層理論基礎(chǔ)往往就是心理學(xué)。
再說回來，大家感受最多的一般是績(jī)效考核部分，寫考核表、打分、評(píng)定考核等級(jí)、發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金、晉升降級(jí)。其實(shí)這是目標(biāo)管理的后端，在形成結(jié)果部分。
而績(jī)效管理真正發(fā)揮目標(biāo)協(xié)同作用的，實(shí)在前端目標(biāo)制定和分解部分。
在公司目標(biāo)如何一步步落地方面，是策略制定和行動(dòng)部分。
話說回來，那些眼花繚亂的績(jī)效工具，其實(shí)本質(zhì)就是用KPI做目標(biāo)管理，互相間的差異，主要在一些指標(biāo)提取維度、目標(biāo)確定理念的差異，但從技術(shù)上看，沒有本質(zhì)區(qū)別。
本質(zhì)區(qū)別反而在高層的管理理念和對(duì)人性的定義層面。
比如OKR，在谷歌應(yīng)用的案例中，是鼓勵(lì)員工制定更有野心的目標(biāo)O，并為之行動(dòng)KR，結(jié)果能達(dá)到70分，都會(huì)被認(rèn)為是成功的，OKR的結(jié)果與員工薪酬是脫鉤的。在這個(gè)理念中，企業(yè)對(duì)人性的理解是“Y型人”——積極主動(dòng)、有責(zé)任心、無需監(jiān)督，應(yīng)給與支持。
而在中國(guó)大部分企業(yè)，考核結(jié)果是不能不應(yīng)用的，而考核要是打了70分，就會(huì)被扣績(jī)效工資甚至淘汰。在這個(gè)理念中，企業(yè)對(duì)人性的理解更偏向“X型人”——懶惰、無責(zé)任感，需要被監(jiān)督的。
我領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)試圖在部門內(nèi)推行OKR，她口頭上說，我們這些基層員工要多做前瞻性思考，主動(dòng)制定提升組織人效和支持業(yè)務(wù)發(fā)展的工作計(jì)劃。
但無一人響應(yīng)，因?yàn)槲覀兊墓ぷ鲿r(shí)間像陀螺一樣忙于日常事務(wù)性工作和領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的各種匯報(bào)總結(jié)工作，根本沒有時(shí)間思考和探索。
所謂OKR，在我們這里就是讓我們內(nèi)卷的一個(gè)措辭而已。打工人不上這個(gè)當(dāng)。
