荷蘭文化協(xié)會(huì)研究所所長(zhǎng)霍夫斯坦德，用20種語(yǔ)言從態(tài)度和價(jià)值觀方面，在收集了40個(gè)國(guó)家，包括從工人到博士和高層管理人員在內(nèi)的、共116,000個(gè)問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，撰寫(xiě)了著名的《文化的結(jié)局》一書(shū)。根據(jù)研究成果，霍氏認(rèn)為：文化是在一個(gè)環(huán)境中的人們共同的心理程序，不是一種個(gè)體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共有的心理程序。不同的群體、區(qū)域或國(guó)家的這種程序互有差異。這種文化差異可分為四個(gè)維度：權(quán)力距離(power distance)，不確定性避免(uncertainty avoidance index)，個(gè)人主義與集體主義(individualism versus collectivism)以及男性度與女性度(masculine versus feminality)。
　　霍夫斯坦特對(duì)文化下了這樣一個(gè)定義：所謂“文化”，是在同一個(gè)環(huán)境中的人民所具有的“共同的心理程序”。因此，文化不是一種個(gè)體特征，而是具有相同社會(huì)經(jīng)驗(yàn)、受過(guò)相同教育的許多人所共有的心理程序。不同的群體，不同的國(guó)家或地區(qū)的人們，這種共有的心理程序之所以會(huì)有差異，是因?yàn)樗麄兿騺?lái)受著不同的教育、有著不同的社會(huì)和工作，從而也就有不同的思維方式。
　　荷蘭學(xué)者Hofstede認(rèn)為，企業(yè)文化是價(jià)值觀和實(shí)踐的復(fù)合體，其中價(jià)值觀是核心，實(shí)踐部分則包括意識(shí)和象征。Hofstede首先提出了明確的組織文化層次結(jié)構(gòu)，他認(rèn)為，企業(yè)文化由價(jià)值觀和實(shí)踐兩個(gè)部分組成，其中價(jià)值觀由三個(gè)獨(dú)立維度(對(duì)安全的需要、以工作為中心、對(duì)權(quán)威的需要)組成，而實(shí)踐部分則由六個(gè)獨(dú)立的成對(duì)維度(過(guò)程導(dǎo)向——結(jié)果導(dǎo)向、員工導(dǎo)向——工作導(dǎo)向、本地化——專(zhuān)業(yè)化、開(kāi)放——封閉、控制松散——控制嚴(yán)格、規(guī)范化——實(shí)用化)組成。[1]
　　Hofstede的組織文化問(wèn)卷立足于企業(yè)文化本身的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，清晰地勾勒出價(jià)值觀和實(shí)踐兩方面的維度結(jié)構(gòu)。但其模型價(jià)值觀的3個(gè)獨(dú)立維度不能很好地區(qū)分各個(gè)組織之間的差異，同時(shí)忽略了一些被企業(yè)文化學(xué)術(shù)和實(shí)務(wù)界所熟知的價(jià)值觀(如創(chuàng)新等)。由于定性研究的訪談提綱偏重于考察組織內(nèi)部，忽略了企業(yè)文化受外部環(huán)境影響，因此在實(shí)踐部分的維度結(jié)構(gòu)中，也沒(méi)有出現(xiàn)諸如社會(huì)責(zé)任這類(lèi)的維度。[1]
　　后來(lái)，在加拿大心理學(xué)家邁克爾·哈里斯·邦德集中在遠(yuǎn)東地區(qū)研究的基礎(chǔ)上（Hofstede and Bond, 1988），又補(bǔ)充了第五個(gè)緯度。
　　文化差異的五個(gè)指標(biāo)
　　那么，不同國(guó)家的文化差異，究竟應(yīng)該怎樣來(lái)表示呢？霍夫斯坦特從其調(diào)查數(shù)據(jù)的分析中，得出了以下描述各種文化差異的指標(biāo)：
　　一、權(quán)力距離(power distance)
　　權(quán)力距離即在一個(gè)組織當(dāng)中，權(quán)力的集中程度和領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)裁程度，以及一個(gè)社會(huì)在多大的程度上可以接受組織當(dāng)中這種權(quán)力分配的不平等，在企業(yè)當(dāng)中可以理解為員工和管理者之間的社會(huì)距離。一種文化究竟是大的權(quán)力距離還是小的權(quán)力距離，必然會(huì)從該社會(huì)內(nèi)權(quán)力大小不等的成員的價(jià)值觀中反映出來(lái)。因此研究社會(huì)成員的價(jià)值觀，就可以判定一個(gè)社會(huì)對(duì)權(quán)力差距的接受程度。
　　例如，美國(guó)是權(quán)力距離相對(duì)較小的國(guó)家，美國(guó)員工傾向于不接受管理特權(quán)的觀念，下級(jí)通常認(rèn)為上級(jí)是“和我一樣的人”。所以在美國(guó)，員工與管理者之間更平等，關(guān)系也更融洽，員工也更善于學(xué)習(xí)、進(jìn)步和超越自我，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。中國(guó)相對(duì)而言，是權(quán)力距離較大的國(guó)家，在這里地位象征非常重要，上級(jí)所擁有的特權(quán)被認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模@種特權(quán)大大地有助于上級(jí)對(duì)下屬權(quán)力的實(shí)施。這些特點(diǎn)顯然不利于員工與管理者之間和諧關(guān)系的創(chuàng)造和員工在企業(yè)中不斷地學(xué)習(xí)和進(jìn)步。因而要在中國(guó)的企業(yè)當(dāng)中采納“構(gòu)建員工與管理者之間和諧的關(guān)系”以及“為員工在工作當(dāng)中提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，使他們不斷進(jìn)步”這兩項(xiàng)人本主義政策，管理者有必要在實(shí)踐當(dāng)中有意識(shí)地減小企業(yè)內(nèi)部權(quán)力之間的距離，才會(huì)更好地實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。
　　二、不確定性避免(uncertainty avoidance index)
　　在任何一個(gè)社會(huì)中，人們對(duì)于不確定的、含糊的、前途未卜的情境，都會(huì)感到面對(duì)的是一種威脅，從而總是試圖加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的職業(yè)穩(wěn)定性，訂立更多的正規(guī)條令，不允許出現(xiàn)越軌的思想和行為，追求絕對(duì)真實(shí)的東西，努力獲得專(zhuān)門(mén)的知識(shí)等等。不同民族、國(guó)家或地區(qū)，防止不確定性的迫切程度是不一樣的。相對(duì)而言，在不確定性避免程度低的社會(huì)當(dāng)中，人們普遍有一種安全感，傾向于放松的生活態(tài)度和鼓勵(lì)冒險(xiǎn)的傾向。而在不確定性避免程度高的社會(huì)當(dāng)中，人們則普遍有一種高度的緊迫感和進(jìn)取心，因而易形成一種努力工作的內(nèi)心沖動(dòng)。
　　例如，日本是不確定性避免程度較高的社會(huì)，因而在日本，“全面質(zhì)量管理”這一員工廣泛參與的管理形式取得了極大的成功，“終身雇傭制”也得到了很好的推行。與此相反，美國(guó)是不確定性避免程度低的社會(huì)，同樣的人本主義政策在美國(guó)企業(yè)中則不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面質(zhì)量管理”，在美國(guó)卻幾乎沒(méi)有成效。中國(guó)與日本相似，也屬于不確定性避免程度較高的社會(huì)，因而在中國(guó)推行員工參與管理和增加職業(yè)穩(wěn)定性的人本主義政策，應(yīng)該是適合的并且是有效的。此外，不確定性避免程度低的社會(huì)，人們較容易接受生活中固有的不確定性，能夠接受更多的意見(jiàn)，上級(jí)對(duì)下屬的授權(quán)被執(zhí)行得更為徹底，員工傾向于自主管理和獨(dú)立的工作。而在不確定性避免程度高的社會(huì)，上級(jí)傾向于對(duì)下屬進(jìn)行嚴(yán)格的控制和清晰的指示。
　　三、個(gè)人主義與集體主義(individualism versus collectivism)
　　“個(gè)人主義”是指一種結(jié)合松散的社會(huì)組織結(jié)構(gòu)，其中每個(gè)人重視自身的價(jià)值與需要，依靠個(gè)人的努力來(lái)為自己謀取利益?！凹w主義”則指一種結(jié)合緊密的社會(huì)組織，其中的人往往以“在群體之內(nèi)”和“在群體之外”來(lái)區(qū)分，他們期望得到“群體之內(nèi)”的人員的照顧，但同時(shí)也以對(duì)該群體保持絕對(duì)的忠誠(chéng)作為回報(bào)。美國(guó)是崇尚個(gè)人主義的社會(huì)，強(qiáng)調(diào)個(gè)性自由及個(gè)人的成就，因而開(kāi)展員工之間個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，并對(duì)個(gè)人表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，是有效的人本主義激勵(lì)政策。中國(guó)和日本都是崇尚集體主義的社會(huì)，員工對(duì)組織有一種感情依賴(lài)，應(yīng)該容易構(gòu)建員工和管理者之間和諧的關(guān)系。
　　四、男性度與女性度(masculine versus feminality)
　　男性度與女性度即社會(huì)上居于統(tǒng)治地位的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于男性社會(huì)而言，居于統(tǒng)治地位的是男性氣概，如自信武斷，進(jìn)取好勝，對(duì)于金錢(qián)的索取，執(zhí)著而坦然；而女性社會(huì)則完全與之相反。有趣的是，一個(gè)社會(huì)對(duì)“男子氣概”的評(píng)價(jià)越高，其男子與女子之間的價(jià)值觀差異也就越大。美國(guó)是男性度較強(qiáng)的國(guó)家，企業(yè)當(dāng)中重大決策通常由高層做出，員工由于頻繁地變換工作，對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，因而員工通常不會(huì)積極地參與管理。中國(guó)是一個(gè)女性度的社會(huì)，注重和諧和道德倫理，崇尚積極入世的精神。正如我們上面的敘述，讓員工積極參與管理的人本主義政策是可行的。
　　通過(guò)對(duì)上述文化四維度調(diào)查數(shù)據(jù)的分析，霍夫斯坦特證實(shí)了不同民族的文化之間確實(shí)存在著很大的差異性，而且這種差異性是根植在人們的頭腦中的，很難輕易被改變。文化差異是由各國(guó)的歷史傳統(tǒng)以及不同的社會(huì)發(fā)展進(jìn)程所產(chǎn)生的，表現(xiàn)在社會(huì)文化的各個(gè)方面。從霍氏的各文化維度指標(biāo)值中，可得出東西方的文化差異是十分明顯的，就是在同為東方文化圈的中國(guó)大陸、日本、中國(guó)香港、新加坡等也是較明顯的。就如中日兩國(guó)文化都是一種集體主義導(dǎo)向，但兩種集體主義卻有較大的不同。此外，除了民族、地域文化差異之外，不可否認(rèn)，還有投資合作伙伴“公司文化”的風(fēng)格差異?？梢哉f(shuō)，公司內(nèi)文化差距越大，產(chǎn)生文化沖突與困惑的可能性與強(qiáng)度就會(huì)越來(lái)越大。
　　當(dāng)然，文化差異的指標(biāo)不會(huì)只有四個(gè)。但即使只考慮這四個(gè)文化差異指標(biāo)，且認(rèn)為每個(gè)指標(biāo)也都只有兩種情況，按照排列組合來(lái)分析，也可能有68種不同的民族文化類(lèi)型?；舴蛩固固氐难芯糠椒?，和企業(yè)文化類(lèi)型的多樣性相兼容。
　　五、長(zhǎng)期取向與短期取向（long vs short term orientation）
　　第五個(gè)維度從對(duì)于世界各地的23個(gè)國(guó)家的學(xué)生的研究中得出。這項(xiàng)研究使用的是由中國(guó)學(xué)者設(shè)計(jì)的調(diào)查問(wèn)卷，可以說(shuō)是注重德行而不是真理。長(zhǎng)期取向的價(jià)值觀注重節(jié)約與堅(jiān)定；短期取向的價(jià)值觀尊重傳統(tǒng)，履行社會(huì)責(zé)任，并愛(ài)‘面子’。這一維度的積極與消極的價(jià)值取向都可以在孔子的教義中找到，他是最有影響力的中國(guó)哲學(xué)家，生活于公元前500年；然而這一維度也適用于沒(méi)有儒家傳統(tǒng)的國(guó)家。
　　文化四指標(biāo)對(duì)企業(yè)管理的影響
　　霍夫斯坦特認(rèn)為，以上四種文化指標(biāo)或因素對(duì)于管理中的領(lǐng)導(dǎo)方式、組織機(jī)構(gòu)和激勵(lì)內(nèi)容，會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。
　　一、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的影響
　　對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式影響最大的因素是“個(gè)人主義與集體主義”以及“接受權(quán)力差距的程度”。霍夫斯坦特認(rèn)為：美國(guó)是個(gè)人主義最高的國(guó)家，因此美國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)理論以被領(lǐng)導(dǎo)者追求個(gè)人利益為基點(diǎn)。然而美國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)理論并不適用于第三世界國(guó)家，因?yàn)檫@些國(guó)家屬于集體主義社會(huì)，職工關(guān)心群體，希望從群體中得到保障，并且愿意以對(duì)群體的忠誠(chéng)為酬報(bào)?；舴蛩固固剡€認(rèn)為“接受權(quán)力差距的程度”，直接影響到實(shí)現(xiàn)職工參與管理的情況。法國(guó)和比利時(shí)“接受權(quán)力差距的程度”很高，因此人民通常沒(méi)有參與管理的要求，所以企業(yè)中很少看到工人參與管理的情況；荷蘭、瑞士等國(guó)“接受權(quán)力差距的程度”處于中間狀態(tài)，因此企業(yè)中存在參與管理，但有一定的限度。
　　二、對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響
　　對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響最大的因素是“接受權(quán)力差距的程度”和“防止不確定性的程度”。這是因?yàn)榻M織的主要功能就是分配權(quán)力以及減少或防止經(jīng)營(yíng)中的不確定性。法國(guó)接受權(quán)力差距的程度大，又迫切要求防止經(jīng)營(yíng)中的不確定性，因此傾向于“金字塔”式的傳統(tǒng)層次結(jié)構(gòu)。聯(lián)邦德國(guó)雖然有較強(qiáng)的防止不確定性的心理，但接受權(quán)力差距的程度較小，因此注重規(guī)則制度。美國(guó)、荷蘭、瑞士等國(guó)，接受權(quán)力差距的程度處于中間狀態(tài)，因此在這類(lèi)國(guó)家中是各種組織形式并存。
　　三、對(duì)激勵(lì)內(nèi)容的影響
　　對(duì)企業(yè)激勵(lì)內(nèi)容影響最大的因素是“個(gè)人主義與集體主義”、“防止不確定性的程度”和“男性化與女性化”。美國(guó)和其他盎格魯民族國(guó)家是個(gè)人主義程度很高的國(guó)家，所以這些國(guó)家的激勵(lì)方法多從個(gè)人出發(fā)，以個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)和個(gè)人獲得尊嚴(yán)作為激勵(lì)的主要內(nèi)容。第三世界國(guó)家與日本是集體主義程度較高的國(guó)家，激勵(lì)就要著眼于個(gè)人與集體的關(guān)系，過(guò)分獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人往往行不通。美國(guó)人傾向于“男性化”，所以適于把承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)取獲勝作為激勵(lì)的內(nèi)容。日本和法國(guó)雖然也傾向于“男性化”但是防止不肯定性的心理較強(qiáng)，因此一種無(wú)危險(xiǎn)、很安全的工作崗位就成了激勵(lì)因素。荷蘭和北歐各國(guó)人民的價(jià)值觀傾向于“女性化”，防止不確定性的心理又比較強(qiáng)，因此他們不像美國(guó)人那樣愛(ài)好個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，而以維護(hù)良好的人際關(guān)系作為激勵(lì)因素。
　　文化沖突的不良后果
　　總體看來(lái)，對(duì)世界上大多數(shù)管理者而言，管理與其說(shuō)是一門(mén)科學(xué)，不如說(shuō)是一門(mén)藝術(shù)，真正有效的管理是根據(jù)當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐那闆r而進(jìn)行管理，國(guó)際企業(yè)組織的管理更是如此。事實(shí)上，管理不是處理具體的東西，而是處理對(duì)人有意義的“信號(hào)”。這種信號(hào)是在家庭、學(xué)校、社會(huì)等文化背景下形成的，因此文化滲透于管理和組織的全過(guò)程。在一個(gè)具體的國(guó)際企業(yè)組織中，文化沖突的產(chǎn)生原因主要有：種族優(yōu)越感、不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用管理習(xí)慣、不同的感性認(rèn)識(shí)、溝通誤會(huì)、文化態(tài)度等等。如果一位國(guó)際企業(yè)中的經(jīng)理自認(rèn)為自己的文化價(jià)值體系優(yōu)越，堅(jiān)持用以自我為中心的管理觀對(duì)待與自己不同文化價(jià)值體系的員工，必然會(huì)導(dǎo)致管理失敗，甚至遭到抵制，這類(lèi)例子在中國(guó)的外資企業(yè)中并不鮮見(jiàn)。不同的文化背景、語(yǔ)言與習(xí)俗，會(huì)形成不同的文化態(tài)度和感性認(rèn)識(shí)，還會(huì)造成溝通上的誤會(huì)。
　　從國(guó)際企業(yè)管理實(shí)踐的角度看，文化沖突的形成原因是國(guó)際企業(yè)經(jīng)理人員在不同文化背景下經(jīng)營(yíng)所必須避免與很好解決的問(wèn)題，否則必然發(fā)生文化沖突，而且文化沖突又導(dǎo)致文化困惑，文化困惑又加劇文化沖突，二者的交互影響，會(huì)出現(xiàn)以下不良結(jié)果：
　　一、極度保守
　　文化沖突影響了跨國(guó)經(jīng)理與當(dāng)?shù)貑T工的和諧關(guān)系，經(jīng)理們也許只能按照呆板的規(guī)章制度控制企業(yè)的運(yùn)行，對(duì)員工更加疏遠(yuǎn)；與此同時(shí)，員工則對(duì)工作變得不思進(jìn)取，經(jīng)理的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施起來(lái)也十分艱難，結(jié)果雙方都不會(huì)有所作為。
　　二、溝通中斷
　　當(dāng)經(jīng)理與職工的距離大到一定程度，自下而上的溝通便自然中斷，結(jié)果經(jīng)理人員無(wú)法了解真情，雙方在不同的方向上越走越遠(yuǎn)。
　　三、非理性反應(yīng)
　　經(jīng)理人員如不能正確對(duì)待文化沖突，就會(huì)憑感情用事。這種非理性的態(tài)度很容易引起員工非理性的報(bào)復(fù)，結(jié)果誤會(huì)越多，矛盾越深，對(duì)立與沖突更趨劇烈。
　　四、懷恨心理
　　對(duì)于發(fā)生的沖突，沖突雙方如不耐心地從彼此的文化背景中尋求文化“共識(shí)”，而一味的抱怨對(duì)方的魯莽或保守，結(jié)果只會(huì)造成普遍的懷恨心理。
　　企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)由于處在不同“文化邊際域”所產(chǎn)生的文化沖突，對(duì)一個(gè)渴望實(shí)現(xiàn)成功經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是巨大的挑戰(zhàn)，如不有效地管理，還會(huì)造成國(guó)際企業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的損失和組織結(jié)構(gòu)的低效率。在內(nèi)部管理上，由于人們之間不同的價(jià)值觀、不同的生活目標(biāo)和行為規(guī)范必將導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大，增大企業(yè)目標(biāo)整合與實(shí)施的難度，提高企業(yè)管理運(yùn)行的成本。在外部經(jīng)營(yíng)上，由于語(yǔ)言、習(xí)慣、價(jià)值等文化差異使得經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復(fù)雜，從而加大市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的難度。
　　霍夫斯坦特根據(jù)他的研究得出了結(jié)論：過(guò)去80年，理論家和企業(yè)家忽視了文化與管理的關(guān)系，是一大弱點(diǎn)?；舴蛩固固剡€指出：許多管理理論產(chǎn)生于美國(guó)，第二次世界大戰(zhàn)后的所有管理文獻(xiàn)幾乎都由美國(guó)主宰?？墒敲绹?guó)由于其獨(dú)特的文化，它的管理理論和經(jīng)驗(yàn)對(duì)其他國(guó)家不完全適用。有些歐洲國(guó)家，尤其是第三世界國(guó)家不注意這一點(diǎn)，把引進(jìn)管理與引進(jìn)技術(shù)同樣對(duì)待，結(jié)果造成經(jīng)濟(jì)和人力的重大損失。相反，日本的管理雖然也主要來(lái)源于美國(guó)，但結(jié)合日本國(guó)情進(jìn)行了改造，取得了很大的成功，例如全面質(zhì)量管理小組，其觀念創(chuàng)始于美國(guó)，但是經(jīng)過(guò)改造以后就成了日本的特色，現(xiàn)在美國(guó)反而要向日本學(xué)習(xí)。因此，霍夫斯坦特明確指出：管理者必須具有“文化敏感性”。