閃電式擴(kuò)張是一種高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的公司戰(zhàn)略，什么樣的公司才能使用這種戰(zhàn)略？

閃電式擴(kuò)張跟軍事上的閃電戰(zhàn)有相似之處，最關(guān)鍵的就是“兵貴神速”。也就是說，只追求速度，能多快就多快，打?qū)κ忠粋€(gè)措手不及。

一般情況下，擴(kuò)張需要考慮效率和確定性。咱們有句俗話，好鋼要用在刀刃上，說的就是每一分錢都得精打細(xì)算?；蛘咭€(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營，有十足把握的時(shí)候再出手，要的就是確定性。但是閃電式擴(kuò)張跟這些戰(zhàn)略都不一樣，閃電式擴(kuò)張非常極端，既不要效率，也不要確定性，就是要速度。

你看，這種擴(kuò)張方式最大的特點(diǎn)，就是高風(fēng)險(xiǎn)。萬一你拿著巨額投資，錢燒完了也并沒有達(dá)到擴(kuò)張的效果，這對你自己的職業(yè)生涯、對整個(gè)公司以及背后的所有投資者來說，都是一次慘烈的失敗。作者給這種失敗也起了個(gè)名字，叫“閃電式墜落”。不過，一旦成功，就能獲得壟斷地位，得先機(jī)者得天下，這就是高風(fēng)險(xiǎn)帶來的高收益。

“得先機(jī)者得天下”是閃電式擴(kuò)張的另一大特點(diǎn)。以最快速度搶占先機(jī)，幾乎是每家想發(fā)展壯大的公司都?jí)裘乱郧蟮?。不只是初?chuàng)公司，就連很多大公司，為了應(yīng)對變化，也必須用閃電式擴(kuò)張，去應(yīng)對其他的競爭者。舉個(gè)我們身邊的例子，騰訊公司有了幾億QQ用戶之后，還是開發(fā)了微信。其實(shí)微信并不是市面上最早的即時(shí)通訊App，但是微信采用了一系列閃電式擴(kuò)張的打法。比如微信的第一個(gè)版本推出后，哪怕還有很多瑕疵，用戶體驗(yàn)也不是很好，騰訊還是投入了相當(dāng)多的資源，助推微信的成長速度，是微信率先推出了語音消息、搖一搖、紅包等新鮮功能。正是因?yàn)橥茝V速度快，微信在手機(jī)端的即時(shí)通訊上，即便稍慢半步，還是搶占了最大的市場份額，成了國民級(jí)應(yīng)用。

不過，高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的擴(kuò)張戰(zhàn)略，并不適合所有公司。作為公司創(chuàng)始人，你得明白，你的公司適合不適合閃電式擴(kuò)張。如果你只是想在一個(gè)小市場里，做出經(jīng)典產(chǎn)品，而不追求規(guī)模，那么你就不需要閃電式擴(kuò)張。舉例來說，在餐飲領(lǐng)域，也不是所有公司都想變成麥當(dāng)勞、肯德基那種全球連鎖。有一些高端奢侈餐飲，可能只有一家門店，一天只做一桌，只招待幾個(gè)客人，但它提供的服務(wù)和相應(yīng)的生活格調(diào)，是世界上最好的。這種小而精的公司，就不必盲目追求擴(kuò)張，也一樣可以很成功。

想明白這一點(diǎn)之后，如果你決定了，你的公司適合閃電式擴(kuò)張，那么還要確定，什么時(shí)候開始實(shí)行這一戰(zhàn)略。

閃電式擴(kuò)張有一個(gè)前提條件，那就是出現(xiàn)了一個(gè)巨大的新的市場。在這個(gè)市場里，還沒有占據(jù)壟斷地位的大公司。一般來說，科技變革會(huì)創(chuàng)造出這樣一個(gè)市場，也就是我們通常說的“藍(lán)?！?。比如，YouTube的創(chuàng)始人就曾說，YouTube誕生于2005年，恰逢其時(shí)。因?yàn)樵?006年前后，互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施終于發(fā)展起來，在線視頻能流暢播放了。同時(shí)，智能手機(jī)的普及，也讓普通人可以自己拍攝和上傳視頻了。這就是最好的時(shí)機(jī)。

另外，經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，導(dǎo)致人口特征發(fā)生變化，也會(huì)帶來藍(lán)海市場。比如，1999年，中國的電子商務(wù)還是一片處女地。但是馬云發(fā)現(xiàn)，一個(gè)龐大的中產(chǎn)階級(jí)群體在中國出現(xiàn)了。他預(yù)測，到2030年，這個(gè)群體會(huì)壯大到中國人口的73%，是美國人口的三倍。所以他創(chuàng)辦了阿里巴巴，并且這一前途無量的市場，讓阿里巴巴2000年拿到了2000萬美元投資，開始發(fā)展壯大。

正確預(yù)估市場規(guī)模是最重要的。如果低估了市場規(guī)模，你就沒辦法開始閃電式擴(kuò)張；如果高估了市場規(guī)模，你的擴(kuò)張肯定會(huì)失敗。那么，怎么知道需要多大的市場呢？你可以先掂量一下自己拿到的風(fēng)險(xiǎn)投資。投資者會(huì)要求至少3倍回報(bào)，不可能再低了。你再根據(jù)這個(gè)最低值，去計(jì)算需要的市場規(guī)模。

除了客觀條件，還有一個(gè)主觀條件，就是不斷地學(xué)習(xí)和理解這些變化，發(fā)展自己的優(yōu)勢，開辟新市場。比如，奈飛公司一開始并不是做在線影視的。1997年的時(shí)候，網(wǎng)絡(luò)條件還不足以支持在線播放，奈飛就老老實(shí)實(shí)地做DVD的訂閱和郵寄服務(wù)，跟做DVD租賃的商店競爭。在這個(gè)過程中，奈飛學(xué)會(huì)了根據(jù)用戶過往記錄來推薦電影。后來，電影和電視的制作者不高興了，覺得你奈飛拿我的內(nèi)容輕松賺了大錢，于是大大提高了版權(quán)費(fèi)。奈飛又開始主打原創(chuàng)內(nèi)容，自己成立工作室，制作網(wǎng)劇，直接跟好萊塢競爭。在此之前，奈飛就嘗到了根據(jù)用戶記錄推薦電影帶來的好處，現(xiàn)在它又利用用戶評論，來預(yù)測哪些內(nèi)容會(huì)大受歡迎，有針對性地制作內(nèi)容。目前已有好萊塢的制作人被奈飛吸引，不惜跳槽過來，證明這一做法成功了。

說完閃電式擴(kuò)張適合的前提條件，霍夫曼專門強(qiáng)調(diào)，這是一種極端戰(zhàn)略，不可能作為公司日常運(yùn)行的原則。因?yàn)閿U(kuò)張速度這么快，錢總是會(huì)燒完的，所以要想好，什么時(shí)候結(jié)束閃電式擴(kuò)張。

這里有四個(gè)指示數(shù)據(jù)，當(dāng)這些數(shù)據(jù)出現(xiàn)，就說明到了結(jié)束的時(shí)候。第一個(gè)指示數(shù)據(jù)是，增長率的衰退。第二個(gè)是，單位經(jīng)濟(jì)效益的降低。第三個(gè)是，每位員工的生產(chǎn)效率下降。最后一個(gè)是，管理費(fèi)用的上升。如果出現(xiàn)了這些變化，意味著你觸到了擴(kuò)張的天花板。對應(yīng)到現(xiàn)實(shí)里，這很可能因?yàn)槟闼诘氖袌鲆呀?jīng)沒有潛力可挖了。

這方面的一個(gè)反面教材是Groupon，高朋網(wǎng)，相當(dāng)于美國的美團(tuán)網(wǎng)。霍夫曼在書里說，高朋網(wǎng)保持了一個(gè)記錄，就是擴(kuò)張速度最快。高朋從2010年初開始發(fā)展，在16個(gè)月內(nèi)把業(yè)務(wù)拓展到了45個(gè)國家，員工從300人增長到5000多。2011年11月就IPO融資7億美元，市值177億美元。但這并沒有什么用。因?yàn)樗o消費(fèi)者提供的廉價(jià)團(tuán)購，并沒有轉(zhuǎn)化成再次購買的行為。雖然它有1.4億的郵件訂閱用戶，但回頭客只有1600萬。這就是單位經(jīng)濟(jì)效益低下的表現(xiàn)。

什么是單位經(jīng)濟(jì)效益呢？這是一個(gè)財(cái)務(wù)概念。經(jīng)濟(jì)效益很好理解，就是賺的錢嘛。那么單位是什么呢？就是在商業(yè)模式中，你能賺到錢的最小單位，像一個(gè)產(chǎn)品或者一小時(shí)服務(wù)。比如服裝店里賣出去的一件衣服，美甲師的一小時(shí)美甲服務(wù)。這個(gè)單位也不是唯一的，主要是便于財(cái)務(wù)計(jì)算，怎么方便怎么來。對于高朋網(wǎng)來說，就是一名用戶在團(tuán)購商家的消費(fèi)。大家都團(tuán)購一些非常便宜的東西，只要價(jià)錢稍微提高，就不會(huì)再買，這就導(dǎo)致單位經(jīng)濟(jì)效益特別低。結(jié)果呢，在2011年9月底，高朋網(wǎng)手里現(xiàn)金只有2.4億美元，卻欠著商家4.7億，還錢壓力很大。如果它當(dāng)初早點(diǎn)停止閃電式擴(kuò)張，減少對商家的折扣要求，日子還是過得下去的。2018年9月，高朋的股價(jià)是從IPO時(shí)的28美元，跌到3.92美元，市值縮水了85%以上。

還有一個(gè)例子是推特。在2015年，用戶數(shù)量沒有增長的情況下，推特還是多雇了好幾百個(gè)員工，這就是危險(xiǎn)的信號(hào)。雖然營收看上去的確還在增長，但實(shí)際上2015年后，廣告市場已經(jīng)飽和，再也沒多少增長的空間了，增長率開始衰退了。推特2015年后開始裁員，也許就是為了應(yīng)對閃電式擴(kuò)張留下的問題。

你看，企業(yè)要是想采用閃電式擴(kuò)張戰(zhàn)略，首先得確定自己適合這個(gè)戰(zhàn)略，然后要考察自己是否具備一些基本條件，比如目前的市場規(guī)模，將來的市場潛力，還有自己抓住時(shí)機(jī)的能力。最后，不要盲目擴(kuò)張，該停下的時(shí)候就要停下。

第二部分

我們再來看看第二個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容：想要在閃電擴(kuò)張時(shí)少走彎路，什么樣的商業(yè)模式可以借鑒？

剛才說到，閃電式擴(kuò)張的前提是市場，而科技變革會(huì)創(chuàng)造出新的市場。新的市場并不意味著新的商業(yè)模式。市場是客觀存在的，但商業(yè)模式是需要不斷探索和試驗(yàn)的。有的公司只是利用了技術(shù)創(chuàng)新，其實(shí)在商業(yè)上沒有成就。就比如維基百科、還有讓觀眾給電影打分的IMDB。這些網(wǎng)站有很大的影響力，然而至今都不賺錢。商業(yè)模式創(chuàng)新最重要的，是把創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的收益。

這本書把已經(jīng)被證明有效的商業(yè)模式總結(jié)成了七種，我們熟悉的大公司或多或少實(shí)現(xiàn)了其中的幾種，我給你簡單介紹一下。第一，數(shù)字產(chǎn)品比傳統(tǒng)產(chǎn)品好。比如亞馬遜網(wǎng)上書城就比實(shí)體書店好。第二，做個(gè)大平臺(tái)，收別人的稅。就像微軟的操作系統(tǒng)，蘋果的應(yīng)用商店。第三，適當(dāng)?shù)拿赓M(fèi)策略，先免費(fèi)，培養(yǎng)了用戶之后再收費(fèi)。第四，做中間商，給買賣雙方搭建橋梁，比如淘寶、Airbnb。第五，訂閱制，這在媒體產(chǎn)品上很常見，現(xiàn)在連單機(jī)游戲都開始這么做了，玩家先付費(fèi)訂閱，就可以享受接下來的所有游戲更新。第六，賣虛擬產(chǎn)品，最典型的是游戲道具收費(fèi)。第七，做動(dòng)態(tài)內(nèi)容，比如Facebook在用戶頁面根據(jù)算法來展示內(nèi)容。

這七種模式看起來挺復(fù)雜的，但是實(shí)際上，不管什么樣的商業(yè)模式，它們的盈利都來自三個(gè)關(guān)鍵的增長點(diǎn)。采用閃電式擴(kuò)張戰(zhàn)略，也需要考慮這三個(gè)增長點(diǎn)。

先說說這三個(gè)增長點(diǎn)。

第一個(gè)增長點(diǎn)來自分銷模式。也就是說，建立銷售渠道。這里有兩種方法可以借鑒。首先是利用現(xiàn)存的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，也就是上下游商家之間的關(guān)系鏈條所組成的網(wǎng)絡(luò)。就比如支付工具貝寶和電商平臺(tái)易貝。霍夫曼創(chuàng)辦貝寶的時(shí)候，易貝已經(jīng)是電子商務(wù)巨頭了，2000年就有了1000萬注冊用戶。易貝當(dāng)時(shí)有自己的支付工具，但是不好用，賣家更愿意用貝寶。最后貝寶戰(zhàn)勝了易貝自己的工具，利用易貝的用戶關(guān)系鏈，迅速發(fā)展起來。其次是病毒營銷。這是操作起來最簡單、成本最低的營銷手段了，也就是靠口口相傳和互相推薦來增加用戶，讓產(chǎn)品的口碑就像病毒那樣極快地在人群中傳播開來。這里的關(guān)鍵是要進(jìn)入社交圈子，因?yàn)槿ψ永锏娜擞泄餐c(diǎn)，消費(fèi)習(xí)慣和水平都差不多，所以在朋友圈里推薦產(chǎn)品，效率比一般廣告要高。正因?yàn)樯缃蝗ψ拥闹匾?，像領(lǐng)英在擴(kuò)張時(shí)，就會(huì)使用“導(dǎo)入聯(lián)系人”的方法，這個(gè)方法現(xiàn)在幾乎所有社交媒體都在用。

第二個(gè)增長點(diǎn)來自高毛利率。毛利就是銷售收入減去產(chǎn)品成本。前面我們說到，數(shù)字產(chǎn)品比傳統(tǒng)產(chǎn)品好，好在哪里呢？好就好在這個(gè)高毛利率。因?yàn)橐獜?fù)制一個(gè)數(shù)字產(chǎn)品，比如軟件、電子書、電子唱片、游戲等，幾乎零成本，但每一個(gè)產(chǎn)品賺的錢一樣多，這樣毛利率就非常高?；旧线@里我們提到的所有公司，毛利率都超過了60%，有的甚至能到80%。不過，亞馬遜是個(gè)例外，毛利率只有35%，但它還是超過毛利率27%的通用電氣，通用電氣在傳統(tǒng)行業(yè)中已經(jīng)算是高毛利率的代表了。不過，在閃電式擴(kuò)張中，高毛利率并不是最值得追求的，俗話說“薄利多銷”，為了搶占更大的市場規(guī)模，可以先犧牲掉毛利率。

第三個(gè)增長點(diǎn)來自網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。什么是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)呢？簡單來說，讓自己的產(chǎn)品推廣像蜘蛛結(jié)網(wǎng)一樣，把單個(gè)用戶串聯(lián)起來形成規(guī)模，這樣用戶越多，增長就越快，產(chǎn)品就越有價(jià)值。很多公司前期瘋狂燒錢，就是不顧一切地?cái)U(kuò)大用戶量。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的關(guān)鍵，就在于得到一個(gè)撬動(dòng)地球的支點(diǎn)。比如Facebook的第一個(gè)用戶就是它的支點(diǎn)。它可以通過這個(gè)用戶，去接觸到其他的用戶。先在一個(gè)小圈子里滿足用戶需求，給用戶創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)你的大部分朋友都在Facebook上的時(shí)候，你也就變成它的用戶了。另外，確立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)也有利可圖。比如，微軟先推Windows系統(tǒng)，Windows系統(tǒng)贏得了絕大多數(shù)的電腦用戶后，又在系統(tǒng)里自帶Office辦公軟件，里面的Word又只能處理doc的文件格式，這樣就把Windows系統(tǒng)的用戶都轉(zhuǎn)化成了doc文件格式的義務(wù)推廣員。其他原本不用Word的人也沒辦法，只好一起用。這樣一步一步地把自己所有產(chǎn)品都變成行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，其他競爭者就沒有活路了。

我們來總結(jié)一下這一部分，閃電式擴(kuò)張能借鑒的商業(yè)模式有很多，不過這些成功商業(yè)模式有三個(gè)共同點(diǎn)，那就是建立渠道，提高毛利率，以及善于利用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

第三部分

最后，我們來看看第三個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容：在公司的業(yè)務(wù)和規(guī)模急劇擴(kuò)大的時(shí)候，管理者應(yīng)該怎么改變管理方式？

這本書根據(jù)公司規(guī)模的大小，把管理方式的轉(zhuǎn)變分為四個(gè)階段。第一個(gè)階段是創(chuàng)業(yè)初期，團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)家族部落，人數(shù)可能都不到10個(gè)，最多40個(gè)；第二個(gè)階段是村莊，幾百上千人。第三個(gè)階段是城市，第四個(gè)階段是國家。在城市和國家階段，員工規(guī)模就接近甚至超過萬人了。相應(yīng)的，閃電式擴(kuò)張就是，創(chuàng)始人從酋長或村長，轉(zhuǎn)變?yōu)槭虚L或國王的過程。創(chuàng)始人和公司領(lǐng)袖人物，就需要掌握更多的管理技巧。書里列舉了管理上需要注意的各種事項(xiàng)，我們來分享其中最重要的四點(diǎn)。

第一要注意的是，從管理者到執(zhí)行官的轉(zhuǎn)變。執(zhí)行官，就是我們通常所說的首席執(zhí)行官CEO，首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官CFO之類的高管。有人會(huì)覺得管理者和執(zhí)行官差不多，都是在做管理的事。并不是這樣。管理者關(guān)心的是日常工作，制定計(jì)劃，然后保證執(zhí)行成功，就可以了。但執(zhí)行官是管理者的管理者。在部落階段，很多創(chuàng)始人扮演了管理者的角色，因?yàn)檫@時(shí)候業(yè)務(wù)不算多，管理者可以直接負(fù)責(zé)一兩個(gè)部門。但是隨著規(guī)模擴(kuò)大，到了村莊階段，就必須設(shè)立執(zhí)行官了。大家都知道，員工向管理層報(bào)告，管理層向執(zhí)行官報(bào)告。然而，管理者可以從普通員工中直接提拔，執(zhí)行官卻沒法從管理層直接提拔，因?yàn)楣芾碚咧恍枰煜ぷ约耗遣糠謽I(yè)務(wù)就行，而執(zhí)行官要聽取幾乎所有部門的匯報(bào)。從管理者到執(zhí)行官的轉(zhuǎn)變很艱難。有人會(huì)說，直接招聘一個(gè)不就行了嗎？但招聘到合適的人選也不簡單。如果你的小公司準(zhǔn)備閃電式擴(kuò)張，從一家百年老店招個(gè)執(zhí)行官來，對團(tuán)隊(duì)也沒什么幫助。因此，最好的辦法是招一個(gè)獨(dú)立打過閃電戰(zhàn)的執(zhí)行官。不過這樣的人才太稀有，退而求其次的辦法是，招一個(gè)跟執(zhí)行官一起打過閃電戰(zhàn)的高管。這個(gè)高管，至少耳濡目染，也是有一定經(jīng)驗(yàn)的。Facebook的CEO桑德伯格（Sheryl Sandberg）就是扎克伯格2008年招進(jìn)來的。桑德伯格2001-2008年為谷歌工作，正好就是谷歌從十幾個(gè)人擴(kuò)張到四千人的時(shí)期，她正好具備閃電式擴(kuò)張的經(jīng)驗(yàn)。果然，招來桑德伯格，被證明是非常正確的。她幫助Facebook完成了從村莊到國家的擴(kuò)張歷程。

第二點(diǎn)是信息溝通方式的轉(zhuǎn)變，從對話轉(zhuǎn)變成廣播。在部落和村莊階段，管理層級(jí)很少，員工和管理者之間可以一對一對話，信息傳遞又快又直接。但到了城市和國家階段，這樣肯定是行不通的，而開全公司大會(huì)的代價(jià)也太高了。雖然在技術(shù)層面上，可以使用電話視頻會(huì)議，但是這種做法的效率并不高。你在會(huì)上傳達(dá)完一個(gè)命令，大家就會(huì)說“哦”，然后開始玩自己的手機(jī)。最好的做法是讓員工有參與感。書中介紹說，很多跨國項(xiàng)目會(huì)使用同一款團(tuán)隊(duì)協(xié)作軟件，參與同一個(gè)項(xiàng)目的人，無論在全世界的哪個(gè)地區(qū)，都能共享一個(gè)平臺(tái)。而且信息傳達(dá)簡潔明確，這不僅能提高團(tuán)隊(duì)工作的溝通效率，還能讓員工專注地投入到自己的任務(wù)中去。除此之外，作為創(chuàng)始人，還要跟員工有直接的接觸機(jī)會(huì)，保證自己的心意可以到達(dá)最前線的員工，讓每一個(gè)員工都能感覺被需要，維持他們的歸屬感。比如Airbnb創(chuàng)始人切斯基就會(huì)在每周日晚上給每個(gè)員工發(fā)一封長郵件。奈飛公司的創(chuàng)始人哈斯廷斯（Reed Hastings）自己都沒有辦公室，就在大樓辦公區(qū)走來走去，保持和員工面對面的交流。

第三點(diǎn)轉(zhuǎn)變，是從靈感到數(shù)據(jù)。這是什么意思呢？在部落和村莊階段，公司業(yè)務(wù)規(guī)模比較小，可能會(huì)稍微做點(diǎn)市場分析之類的，但其實(shí)市場也沒多大，客戶也沒幾個(gè)，分析不出個(gè)所以然來。這個(gè)時(shí)候干脆就別分析了，聽從自己的直覺吧。有時(shí)候靈光一閃做出的產(chǎn)品，剛好就能吸引某一類的用戶。不過，公司擴(kuò)張到城市和國家階段時(shí)，靈感就不管用了，因?yàn)槭袌龃?，用戶多，光憑個(gè)人的智慧，難以去理解復(fù)雜的趨勢。還是老老實(shí)實(shí)地收集數(shù)據(jù)吧，做市場和用戶分析，根據(jù)科學(xué)可靠的結(jié)論來做決策。這也要求創(chuàng)始人明白哪些數(shù)據(jù)是最重要的。把幾個(gè)最重要的挑出來，并且通過數(shù)據(jù)可視化，清晰地展示給團(tuán)隊(duì)，讓他們更好理解目前工作的目標(biāo)。比如，前面我們提到的單位經(jīng)濟(jì)效益，每一件產(chǎn)品，或者每一小時(shí)的服務(wù)，收入和成本的對比。這個(gè)數(shù)據(jù)可以幫助我們判斷，為了實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的預(yù)定目標(biāo)，是需要增加產(chǎn)品和服務(wù)，還是需要提高每一單的收入，還是降低整體的固定成本，等等。這樣明確下來，就會(huì)讓各類工作更有針對性。

第四點(diǎn)轉(zhuǎn)變，是從海盜到正規(guī)海軍。很多技術(shù)出身的創(chuàng)始人，都崇尚當(dāng)年互聯(lián)網(wǎng)的自由精神。他們把自己看做是海盜，要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)行業(yè)。初創(chuàng)公司實(shí)際上也跟海盜差不多，沒有正規(guī)工作流程，更愿意打破常規(guī)，保持工作彈性和自由。在與大公司的競爭中，經(jīng)常出一些奇招，而不是硬碰硬。在部落階段，這些做法的成本很低，收益會(huì)比較高。但是，公司規(guī)模做大之后，業(yè)務(wù)繁多，管理不易，建立合理的工作流程更能節(jié)省成本。作為創(chuàng)始人，也要有轉(zhuǎn)變的覺悟，少一點(diǎn)在邊緣試探的“狼性”行為，多一些社會(huì)責(zé)任感。

舉個(gè)優(yōu)步的例子。2017年，達(dá)拉·科斯羅薩西（Dara Khosrowshahi）成了優(yōu)步的新CEO，他的一大任務(wù)就是改造優(yōu)步。在他上任之前，優(yōu)步爆出了不少負(fù)面新聞，比如公司領(lǐng)導(dǎo)性騷擾，買通新聞?dòng)浾?，做假賬號(hào)等等。這些都顯得優(yōu)步是個(gè)不正規(guī)的公司?？扑沽_薩西決定改造這種公司文化。他發(fā)起投票，讓全體員工都來寫代表公司文化的標(biāo)語，并且用投票方式來選出最合適的幾條。優(yōu)步之前的標(biāo)語是“永遠(yuǎn)野蠻生長”，投票之后，變成了“敢下最大的賭注，做最正確的事。不走尋常路，我們是自己的主人” 。他沒有改變優(yōu)步企業(yè)文化中不斷進(jìn)取的精神，只是去掉了其中侵略性太強(qiáng)的部分。在這個(gè)過程中，讓員工親自參與進(jìn)來，也讓新的公司文化深入人心。

總結(jié)一下這一部分，作為創(chuàng)始人，公司管理是必須面對的課題。尤其是執(zhí)行閃電式擴(kuò)張這種極端戰(zhàn)略后，公司會(huì)發(fā)生本質(zhì)的變化，管理越來越復(fù)雜。從人力資源、溝通方式到公司文化，都需要?jiǎng)?chuàng)始人不斷學(xué)習(xí)、自我改變。