其實這個觀點最初是由克里斯滕森教授在《創(chuàng)新者的窘境》里提出來的，在傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域和新技術(shù)領(lǐng)域，他都發(fā)現(xiàn)了這樣的一個趨勢，就是一個企業(yè)當(dāng)下建立起來的優(yōu)勢，很可能被自己或者別人所研發(fā)的新技術(shù)所打敗，不管這個企業(yè)如何努力都可能是如此。而這種后浪拍死前浪的故事，在所有的領(lǐng)域都比比皆是。

舉個最直接的例子，這個故事可能不是很精確，但是大家只要聽聽這個意思就行了。

IBM和PC的故事，IBM發(fā)明了PC（Personal Computer）這個詞，IBM的PC XT是第一代個人電腦。時間是1980年，IBM PC之父埃斯特利奇帶領(lǐng)一個負(fù)責(zé)“跳棋計劃”的13人小組秘密來到佛羅里達(dá)州波克羅頓鎮(zhèn)的IBM研究發(fā)展中心，才開始研發(fā)后來被稱為IBM PC的產(chǎn)品。為什么要在遠(yuǎn)離IBM大本營奧斯丁的佛羅里達(dá)研發(fā)PC，因為當(dāng)時IBM的主要產(chǎn)品都是大機大存儲，都是面向商業(yè)用戶的，PC這種面向個人用戶的小玩意，一是IBM公司主流人士看不上，二是企業(yè)研發(fā)的文化是高成本高利潤，PC屬于低成本產(chǎn)品，三是PC這種產(chǎn)品的研發(fā)和制造需要完全不同于大機研發(fā)制造的考核和管理。所以IBM的PC團隊幾乎是用創(chuàng)業(yè)的方式，在遠(yuǎn)離IBM主流文化的地方獨立開發(fā)了PC，然后回歸IBM本部，成立了PCD（個人電腦事業(yè)部）。

當(dāng)然這個故事最后的結(jié)局很心酸，IBM在2005元以17.5億美金的價格把PCD賣給聯(lián)想，因為IBM的PC機是一個開放式規(guī)范的產(chǎn)品，從286時代開始就被compaq、AST、DELL這類“兼容機”廠商挑戰(zhàn)，后來一直是IBM的拖累，這里又是文化、流程和考核的沖突，PCD在IBM的大機文化里一直是個比較另類的部門。

郭士納在IBM帶著大象跳舞，其實做了兩件事，一是明確IBM就是為商業(yè)用戶服務(wù)的，也是做To B的生意，不玩To C，這是為何賣掉所有和個人用戶相關(guān)的業(yè)務(wù)的原因，二是明確是做信息服務(wù)的，不是做計算機設(shè)備制造的，所以IBM轉(zhuǎn)型10年方為成功。

IBM PC的故事很有趣，后面還有分支劇情，那就是PC的整個架構(gòu)太開放，以至于誕生了基于X86架構(gòu)的PC工作站，把IBM自己的Unix工作站搞趴了，后來又有了X86架構(gòu)的PC服務(wù)器，現(xiàn)在好點的PC服務(wù)器把IBM自己的小型機（中型機好像很久以前就不在了）也搞趴了，現(xiàn)在甚至IBM覺得PC服務(wù)器也不好玩賣給聯(lián)想了，鐵了心玩大機虛擬機云計算去了。

這就是企業(yè)當(dāng)下的優(yōu)勢被未來的劣勢打敗的案例，甚至是被自己的產(chǎn)品打敗，因為一個企業(yè)的當(dāng)前客戶和市場一旦確定，也就意味著企業(yè)的價值觀、品牌、口碑、定位、文化、業(yè)務(wù)流程所有一切的確定化，一旦一個與原有確定的格局完全不同的創(chuàng)新誕生，企業(yè)是完全無法適應(yīng)的，就像恐龍無法適應(yīng)新的環(huán)境一樣，結(jié)局只有兩個，一是回歸原來的舒適區(qū)，就像IBM一樣，前提是這個舒適區(qū)足夠這個恐龍活下去，IBM遇到的就是這個增長天花板，IBM在電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域雖然發(fā)力無數(shù)但是始終無革命性的突破。二是徹底死掉或者死而后生成為一個新的物種適應(yīng)新的環(huán)境。

如果我們把企業(yè)看成一個生物，而不斷變化的商業(yè)環(huán)境看成生態(tài)環(huán)境，企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境就像生物如何適應(yīng)環(huán)境一樣有趣，只不過生物可以用遺傳性狀改變?nèi)ミm應(yīng)環(huán)境，而企業(yè)是無法繁殖下一代的，所以企業(yè)用并購、設(shè)立分子公司來適應(yīng)，但是這種適應(yīng)是有限的，因為企業(yè)誕生的前6個月就由創(chuàng)始人決定了企業(yè)的DNA，決定了企業(yè)是兔子還是烏龜。烏龜型的公司，并購了一家兔子型的企業(yè)，最后大多還會變成烏龜，而這也是并購中最痛苦的地方。