作者: 馬克. 墨菲

全球領導力TOP30專家, "領導力IQ"創(chuàng)始人, 給10萬名以上企業(yè)家提供過建議, 幾乎涵蓋了所有行業(yè)和<<財富>>500強一半的企業(yè). 他被<<財富>> <<福布斯>> <<商業(yè)周刊>> <<華盛頓郵報>>等知名媒體稱為"員工參與度問題專家".

真相談話, 是一個對話過程, 在此過程中, 艱難真相被真相伙伴分享、 接受和擁護. 它是一個基于事實的對話, 能使談話對象樂于傾聽和改變.

艱難真相, 是指不容易被談話對象接受的事實.

真相伙伴, 指你要與之進行真相談話的對象.

內(nèi)容:

一、了解我們回避真相的原因.

1. 無知自信 對自己的錯誤無意識且自信. 導致無知自信的原因主要有三個:

01. 培訓不足

02. 缺少信息反饋

03. 因為達克效應 它是一種認知偏見, 源自人們?nèi)狈δ撤矫娴哪芰? 但又不能認識到這種無能.

2. 感知差異 對事物的不同看法導致不認同對方的觀點, 稱為感知差異.

3. 心理抵觸 當人的心中有兩種不同的想法時, 就會產(chǎn)生不愉快的心理, 這就是認知失調(diào). 由此引起心理不適而產(chǎn)生的抵觸.

一個人產(chǎn)生心理抵觸兩個明顯的信號:? 一是責備他人或把錯誤推卸給他人. 二是找借口,把錯誤歸因于情有可原的因素.

4. 利益抵觸 受金錢或利益影響產(chǎn)生的抵觸, 稱為利益抵觸. 它會明顯或隱晦, 有意或無意影響人們對真相的反應.

二、聚焦事實

進行真相談話時, 聚焦于事實才能更順利. 如何聚焦, 可采用FIRE模型, 即事實, 解讀, 反應和結果 .

1. 事實 FACT?是確實存在發(fā)生的事情. 它具有5個特點: 具體、公正、 客觀、不帶感情色彩和及時. 及時的意思是不翻舊賬, 談話涉及的事件僅限此時此地. 事實是真相談話的基礎, 它使雙方保持冷靜, 不被負面情緒影響.

2.? 解讀 INTERPRETATIONS 事件發(fā)生時, 我們會對事實進行解讀, 從而得出這一事實的目的或意義.

這些解讀建立在個人經(jīng)驗知識上. 有時會迎合我們的喜好, 有時它帶偏見的解釋. 事實和解讀之間差異, 大腦不會總能察覺.

3. 反應 REACTIONS 根據(jù)解讀結果, 我們會產(chǎn)生相應的情緒反應.

如同事A說話很大聲, 同事B將它解讀成A因為資歷深, 所以粗魯又傲慢. 這樣的解讀導致B很憤怒, 這就是情緒反應.

過激的情緒反應不是事實造成的, 而是由我們對事實的錯誤解讀造成的.

4. 結果 ENDS 經(jīng)歷情緒反應, 我們就會期望某種結果. 比如上面提到的同事B, 他希望A道歉, 并且以后改掉大聲說話的習慣.

沖突發(fā)生時, 我們可以將FIRE模型畫在紙上, 將事實與解讀、反應和結果區(qū)分開. 這樣就能聚焦事實.

三、換位思考

哲學家喬治.赫伯特.米德說, 換位思考是站在他人的角度考慮問題. 它不是情緒上的, 而是一種情感共鳴的認知活動和理解他人感受的心理活動. 在真相對話中, 換位思考是關鍵一步, 它有三個好處:

1. 能使對方敞開心扉. 2. 能獲得對方的信任, 使談話富有成效. 3. 是從對方的視角觀察事物, 可提高談話質(zhì)量.

如何換位思考?

首先, 確認談話對象回避真相的原因后, 我們就了解對方的視角, 這時, 重新整理信息, 調(diào)整談話內(nèi)容, 讓對方樂于接受真相.

此外, 換位思考要注意兩個問題. 一是需要把真相伙伴看成有獨特個性的人, 并叫出他的名字. 這能促進換位思考. 二是換位思考不包括原諒不好的行為. 它是一種方法, 旨在讓你理解對方的想法, 以便更好地達成溝通目的.

四、設定有效目標

談話前, 需要設定一個目標, 如此才不致于偏離談話目的. 包括避免不恰當?shù)哪繕撕驮O定有效目標.

1. 三種不恰當?shù)哪繕?/p>

01. 我需要得到一個道歉;? 02. 我要讓你承認你錯了;? 03. 我要讓你為你的行為感到不爽.

2. 如何設定有效目標 必備兩個條件: 理性和戰(zhàn)略性

01. 理性: 要做到理性, 可運用"6個月之后" 的方法. 設想你和真相伙伴從現(xiàn)在開始交流, 持續(xù)6個月后會有什么結果 . 同時, 連續(xù)回答以下4個問題, 幫助我們保持理性去構建目標.

在6個月內(nèi), 我希望: 我們發(fā)展成什么關系? 發(fā)生什么變化 ? 做些什么? 真相伙伴做些什么?

02. 戰(zhàn)略性: 構建戰(zhàn)略的方法是設定清晰的時間需求, 即談多長時間, 談幾次.

001 如何設定時間需求由兩個因素決定:

目標的復雜性: 簡單目標和復雜目標

對方的抵觸程度: 可通過分析四種回避真相的原因獲得啟示

A, 無知自信的抵觸. 這是最溫和的表現(xiàn)形式了, 一個簡短的一次性談話就能解決問題.

B, 感知差異的抵觸. 解決它, 需要雙方共同語言且尊重事實, 以達成看待問題的趨同性. 談話所需時間則由該感知差異的抵觸程度決定.

C, 心理抵觸. 這一程度的增減, 除了要考慮談話特殊背景, 還要注意對方的權力、期望和身份三個因素.

關于權力. 比如上司給下屬反饋工作, 下屬的心理抵觸較小.

關于期望. 談話內(nèi)容讓人猝不及防, 人們產(chǎn)生的抵觸較大. 去除驚訝部分, 才能減少抵觸.

關于身分. 談話內(nèi)容越靠近核心身份, 抵觸越大. 比如一個鋼琴家, 他的滑板技術不如人, 人們向他提出, 他會更愿意接受批評和真實信息的反饋. 但如果批評他的鋼琴技術, 就可能受到強烈抵觸. 因為這是他的核心身份.

D, 利益抵觸. 這是所有抵觸中最難對付的. 它有僅需要時間、通用語言, 還需要換位思考. 同時, 一般情況下, 一次簡短的談話不能解決問題.

根據(jù)目標復雜程度和抵觸程度, 作了四種分類:

A, 簡單目標和輕微抵觸: 只需要一次簡單的真相談話, 注意迅速切入主題, 以事實為根據(jù)展開.

B, 復雜目標和輕微抵觸: 需要一次耗時較長的真相談話. 注意先鞏固關系, 以輕松的聊天開場.

C, 簡單目標和深度抵觸: 需要一次耗時較長且強度較大的真相談話. 如果談話已耗費1小時仍無進展, 可以先暫停休息.

D, 復雜目標和深度抵觸: 需要一個多階段的談話集合. 在這個背景下, 每個階段的情況都不同, 但都需要聚焦同一談話目標

五、對話而非對抗

大量生活經(jīng)驗表明: 在談話中, 對抗解決不了問題, 真正有效的是對話. 如何對話, 可采用IDEAS流程來實現(xiàn). 五個步驟:

1. 邀請 INVITE 對方成為伙伴.

詢問對方是否愿意和自己談話. 如: 你愿意和就某個話題進行一次談話嗎? 詢問要傳達平等友好, 沒有攻擊性一起討論解決.

2. 解除DISARM對方戒備心.

改變自己的批判心態(tài), 向對方傳達希望能達成一致的溝通意愿. 如可以說:" 我想審視一下情況, 確認我們意見是否一致."

3. 消除 ELIMINATE 責備

真相談話不是為了讓做錯事的人難受, 它應該聚焦于解決方案, 而不是責備. 所以, 可以說:" 即使我們看問題的角度不同, 也可以討論制定一個計劃, 以更好地推進工作.

4. 承認 AFFIRM 對方有控制權

讓對方感到安心, 也能強化你邀請他進行談話的目的. 你可以說:"你覺得可以嗎?"

5. 設定 SET一個時間限度

給對方一些選擇, 讓他有安全感. 這樣他在談話中也會表現(xiàn)良好. 而沒有選擇, 容易讓人有防御心. 因此, 你可以問:"你想現(xiàn)在談話, 還是午餐之后?"

六. 創(chuàng)造文字畫面 讓抽象的概念轉化成具體事例, 便于大家達成共識.

1. 文字畫面的三個元素: 差, 好, 優(yōu)秀. 通過給每一個元素提供例證, 創(chuàng)立清晰的、可達成共識的定義.

2. 文字畫面的三個特點: 具體形象化, 強調(diào)可操作性(適用于任何話題), 具有普遍有效性.

七. 結構化傾聽

有效溝通離不開一項技能, 它就是傾聽. 學會傾聽才能抓住談話要旨, 順暢溝通. 結構化傾聽包括三個方面:

1. 引出談話 包含兩個環(huán)節(jié). 一是陳述, 二是提問. 然后將這兩個環(huán)節(jié)連在一起. 比如說:"我理解你的看法, 我們能不能回顧一下問題背景, 看看我們能否保持一致?"

2. 傾聽 要求實實在在的傾聽: 閉上嘴, 豎起耳朵, 腦袋轉起來. 同時, 我們要使用FIRE模型, 把對方的話分別對應到事實、解讀、反應和結果上.

特別注意: 當對方談話時, 不要插話或打斷, 避免干擾對方; 當雙方停止說話時, 數(shù)三個數(shù)后再開口. 一方面是為了鼓勵對方繼續(xù)說話; 另一方面, 它可以消除緊張感, 讓我們能平和有節(jié)奏地回應.

3. 確認 為了確保準確理解對方的話.

所以, 我們先要表示將陳述聽到的內(nèi)容, 如:"我想確認一下我明白了你說的話", 接著 , 我們把運用FIRE模型梳理出的內(nèi)容, 從事實到解讀, 到反應, 再到結果, 逐一表達出來. 最后, 確認我們已理解對方所說的內(nèi)容, 比如:"我這樣理解, 對嗎?"

八、用事實說話, 讓未來更好

完成以下七個步驟, 最后我要做的就是: 分享事實.

分享事實前, 先用FIRE模型剔除非事實內(nèi)容. 接著, 通過分享事實使對方產(chǎn)生"糾正性跳躍", 即一個人突然醒悟, 認識到了自己之前的錯誤、為何犯錯、及正確的做法.

另外, 分享事實是, 我們常會遇到兩種挑戰(zhàn): 軟化問題和強化問題, 前者表明處理人際關系風格過于軟化, 后者過于嚴厲.

1. 軟化問題的四種跡象

01. 五分鐘的談話談成50分鐘

如你給員工提一個具體的反饋: 這個報告太長, 需要刪除1000字. 而你需要的反饋是: 好的, 這就修改. 這個過程一般需要5分鐘. 但是你們卻陷入了漫長的談話, 談話內(nèi)容可能包括刪除原因的詳細背景與他的感受是什么等.

02. 會議偏離主題且耗時太長

03. 經(jīng)常調(diào)停別人的沖突

要明白: 注重事實的領導, 被下屬操縱的可能性很小. 而過分樂于助人或討好員工, 反而達不到你的期望.

04. 看到同樣的問題發(fā)生多次

如果員工總是犯同樣的錯誤, 那么就表明他們沒有傾聽真相, 他們需要改善工作.

2.? 強化問題的三種跡象

01. 你一進入房間, 大家就停止說話

02. 你給出意見, 下屬一言不發(fā)

03. 你占據(jù)了60%以上的會議時間

在會議中, 最好每位參與者需要輸出信息, 提供建議. 這將有助于領導汲取員工的創(chuàng)新想法, 以更好地推進工作. 但如果一個領導說個不停, 這種有益的溝通將不會產(chǎn)生.

結語:

說話是人生而有之的本能, 但如何說話卻需要學習.

細數(shù)過往, 我們都曾因為不懂溝通, 或傷人傷己,? 或激化矛盾.

這本書幫助我們規(guī)避溝通障礙, 促進人際和諧達成共贏.

不過, 世上沒有哪一項事情能夠一勞永逸, 同自我完善一樣, 學會怎么說話, 也是我們一生的功課!