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案例2　格萊珉達能酸奶的定位

年收入高達130億歐元的跨國公司達能的主要產品包括奶制品、飲料和嬰兒食品。2005年10月，公司首席執(zhí)行官弗蘭克·里布（Franck Riboud）在巴黎與小微金融之父、格萊珉銀行（Grameen Bank）創(chuàng)始人穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus）共進午餐。兩人之間的對話令人難忘：尤努斯在2006年諾貝爾和平獎頒獎禮的獲獎感言中提到了這次午餐，并在其著作《創(chuàng)造沒有貧困的世界》（Creating a World Without Poverty ）2的序言中詳細地講述了這次會面，以此來作為“握手的力量”的絕佳注釋。

尤努斯和里布聊到了貧困社區(qū)中兒童營養(yǎng)不良的問題，特別提到了尤努斯的家鄉(xiāng)、全世界最窮困的國家之一——孟加拉國。兩人發(fā)現(xiàn)，他們背后的兩個組織可以聯(lián)合起來，共同尋找創(chuàng)新的解決方案。達能負責生產高質量的健康食品，尤其是嬰兒與兒童食品。達能在營 養(yǎng)生相關的研發(fā)領域在全世界居領先地位，因此有能力提供大量價格低廉的產品。而且，達能還肩負著極強的社會責任，獲得了廣泛贊譽。 格萊珉銀行在食品或營養(yǎng)方面沒有競爭力，卻能直接接觸潛在的用戶。格萊珉銀行已經將其小微金融業(yè)務擴展到了孟加拉國最貧窮、最偏遠的地區(qū)，尤努斯也是眾人眼中不可撼動的“窮人英雄”。格萊珉銀行還擴大了業(yè)務范圍，進入了其他幾個行業(yè)，比如通過格萊珉手機進入移動通信領域。所有的格萊珉銀行分支機構，都屬于“社會業(yè)務”， 即不產生虧損或分紅，收入只用來維持運營的慈善組織。達能尚未進 入孟加拉國，而里布很希望能在孟加拉國這樣的國家嘗試通過社會業(yè)務來推廣達能的產品。

尤努斯和里布的會面，促成了格萊珉達能食品有限公司（Grameen Danone Foods Limited）這家生產酸奶的合資企業(yè)的誕生。這也是第一個有跨國公司參與社會業(yè)務的案例。

2005年10月“握手”之后，事情的進展非常之快。三天之內，一個小型團隊就設計出了格萊珉達能食品有限公司的商業(yè)模式。隨后，2006年3月，里布親自前往孟加拉國，為格萊珉達能食品有限公司正式揭牌。四個月之后，格萊珉達能食品有限公司購買了博格拉的一塊土地。這座城市擁有20萬人口，位于首都達卡西北部約300千米的地方。在足球巨星齊達內代言的工廠開工儀式獲得巨大成功之后，格萊珉達能食品有限公司于2007年2月生產出了第一批酸奶，品牌名為消緹多（Shoktidoi），意為“能量酸奶”。但是，企業(yè)后來的業(yè)績卻未能達到兩位創(chuàng)始人的期望。

他們的產品選擇在生產啟動沒多久就暴露出了問題。消緹多是奶制品，儲存和運輸需要冷藏。鑒于孟加拉國的氣候特點和基礎設施不完備，冷藏鏈很難得到保證。若是推廣某種無須冷藏的干燥的狀態(tài)穩(wěn)定的食品，可能會獲得更高的效能，但達能將重點放在了“更加健康”的奶制品，在幾年前就將其餅干和零食業(yè)務賣掉了。他們還有一個選擇是生產干燥的嬰兒食品，達能仍在生產此類產品，但管理層認為向窮困的婦女銷售嬰兒食品，爭議性太大，風險太高。歐洲的眾多食品公司依然清晰地記得雀巢在30多年前向發(fā)展中國家銷售嬰兒奶粉時所遭遇的波折。人們嚴厲地指責雀巢公司企圖阻止窮困的母親對寶寶進行母乳喂養(yǎng)。多年之后，雀巢公司依然沒能從中恢復過來。

不具備冷藏條件，酸奶很難儲存和運輸。除此之外，企業(yè)面臨的另一個挑戰(zhàn)是，孟加拉國人認為牛奶是稀有的奢侈品。牛奶的供應和價格波動極大，而這就使得緹多的成本無法得到有效控制，非常不穩(wěn)定，而且價格也超出了當?shù)鼐用竦闹Ц赌芰Α?/p>

企業(yè)對于消費者需求的判斷同樣存在問題。達能在研發(fā)上斥資巨大，就是為了讓產品包含必需的營養(yǎng)成分。消緹多的營銷定位，是作為一款提供兒童營養(yǎng)解決方案的產品，這只有在經常食用的前提下才能產生效果。但是當?shù)氐南M者只是將這款酸奶當作零食，偶爾購買，根本達不到產品設計之初的效果。將所有因素考慮在內，酸奶這種產品并非當?shù)叵M者的最優(yōu)選擇。

該企業(yè)還面臨著要去農村地區(qū)推廣產品的挑戰(zhàn)。在格萊珉小微金融（由“格萊珉女士”進行分銷的小額信貸產品）的經驗基礎之上，格萊珉達能食品有限公司拉起了一支由獨立女性組成的銷售代表團隊， 即“消緹多女士”，讓她們挨家挨戶地去推銷消緹多酸奶。他們認為， 這是將產品推廣到農村地區(qū)的唯一方法。創(chuàng)建起這樣一支銷售團隊， 給窮困女性提供了工作機會，也為格萊珉達能食品有限公司的扶貧目標做出了貢獻。

達能公司的領導層很快就意識到，由消緹多女士構成的銷售網絡是不可持續(xù)的。格萊珉達能食品有限公司聘用的女性數(shù)量總是會隨著牛奶供應及其引發(fā)的產品價格變化而出現(xiàn)巨大的起伏。2008年2月， 公司有273位活躍的緹多女士；而到了同年9月，只剩下17位。最后，格萊珉達能食品有限公司不得不從頭開始新一輪的招聘活動。多年以來，該公司的農村銷售力量一直非常薄弱，極不穩(wěn)定，從2010年 以來，緹多女士在500位上下起伏。絕大多數(shù)消緹多女士都不會在 這一職位上堅持太久，原因在于她們無法通過銷售消緹多酸奶來賺到足夠維持生活的錢。

更本質的問題在于，整個農村營銷行動從來沒有正式打響。早在2008年，格萊珉達能食品有限公司就通過鄉(xiāng)鎮(zhèn)的雜貨店來推廣消緹多酸奶，提升銷售額。2009年6月，雜貨店的銷售額占了消緹多酸奶銷售額的80%。通過這樣的分銷網絡，格萊珉達能食品有限公司向鄉(xiāng)鎮(zhèn)中產階級銷售的酸奶量遠遠超過了向窮困居民銷售的酸奶量。這就使得他們的產品能定出更高的價格，能用上諸如電視廣告和產品擴展（如風味酸奶和飲料）等更為傳統(tǒng)的營銷技巧。

基于這一全新的收入來源，格萊珉達能食品有限公司得以將業(yè)務緩慢發(fā)展起來，但從未實現(xiàn)過“緩解兒童營養(yǎng)不良”的目標。2015年，在投入生產8年，經過數(shù)輪戰(zhàn)略評審和重組行動之后，格萊珉達能食品有限公司的銷售量約為每年2000噸酸奶，只占工廠生產能力的三分之二。而城市地區(qū)的超市占據(jù)了銷售額的絕大部分，對貧窮社區(qū)的影響微乎其微。

雖然有這樣的結果，但達能和格萊珉銀行的領導層基于從這一大膽實驗中所習得的經驗教訓，依然認為格萊珉達能食品有限公司取得了成功。格萊珉達能食品有限公司本身的存續(xù)，以及達能對支持其發(fā)展的堅定信念，為全體達能員工注入了極強的行動力。創(chuàng)造并銷售能為最大數(shù)量人群的健康做貢獻的產品，成為達能戰(zhàn)略中不可分割的一部分。格萊珉達能食品有限公司的經歷，還為達能社區(qū)的創(chuàng)建奠定了基礎。達能社區(qū)是一個由該公司支持運營的非營利組織，如今已成為全世界最成功的社會業(yè)務網絡之一。

陷阱2：采用潛在的解決方案

格萊珉達能食品有限公司所遇到的困難，并不源自對問題的拙劣定義。尤努斯和里布決心解決的這個重大問題，經過了大量的研究調 查，早已被人們廣泛認可。據(jù)聯(lián)合國兒童基金會研究，5歲以下兒童 的死亡事件中，近一半都源于營養(yǎng)不良。每年有約300萬孩子因此而早夭。這是一個目前尚未得到有效解決的嚴峻問題，但并非不可解決。有數(shù)據(jù)顯示，過去25年來，營養(yǎng)不良兒童的數(shù)量已經出現(xiàn)了大幅下降。

尤努斯和里布非常明智地將重點放在孟加拉國，甚至局限在該國問題最突出的某個地區(qū)，由此將問題縮小到了公司可施加影響的管理范圍以內。將問題擺上桌面時，他們發(fā)現(xiàn)孟加拉國有40%的兒童存在發(fā)育遲緩的問題，是全世界所有國家中最嚴重的一個。尤努斯和里布通過對其合資企業(yè)的經營范圍進行限定，將一個重大的全球化問題縮小為一個他們可以掌控的問題。達能也對這一行動投入了海量的資源，以極快的速度迅速成立格萊珉達能食品有限公司，與典型的投資決策相比，此舉可謂風馳電掣。

從另一個角度來看，極高的效能也將格萊珉達能食品有限公司推進了“采用潛在的解決方案”陷阱。達能和格萊珉銀行沒有從“兒童營 養(yǎng)不良”這個問題本身下手，對其進行分析，去尋找靠譜的、成本低廉的解決方案，而是以他們能提供的潛在解決方案為起點。銷售渠道 的選擇，是建立在格萊珉銀行的分銷系統(tǒng)可以被復制到格萊珉達能食品有限公司的假設之上的。雖然在這條路上遇到了許多困難，對這一假設的合理性形成了挑戰(zhàn)，但格萊珉達能食品有限公司從未放棄，而是一次又一次地跌倒再爬起來，沿用同一條銷售理念。同樣，在產品端，人們假設，解決方案就存在于達能現(xiàn)有的產品之中。沒有人認真嚴肅地對這一假設提出過挑戰(zhàn)。人們普遍認為嬰兒食品風險太高，唯一可行的選擇就是酸奶。事實是，其他選擇也是存在的，比如即食治療性食品（RUTF），在世界衛(wèi)生組織和聯(lián)合國兒童基金會的倡導下，這類食品如今正在用于幫助數(shù)百萬非洲兒童提升健康水平。該產品是混合了脫脂奶粉、維生素和礦物質的花生醬，能提供充足的營養(yǎng)物質。這一產品能在沒有冰箱冷藏的情況下在家中儲存三到四個月，就算在熱帶氣候條件下也不會變質。

在問題解決的過程中，備選的解決方案是非常重要的。將備選方案作為值得測試的假設，與簡單地認定其正確性，兩者間存在著很大的區(qū)別。在嚴格的問題解決過程中，尤努斯和里布的產品和分銷方案，可以被視為有待確認和論證的假說。在這個案例中，值得贊嘆的行動初始動力，再加上高層領導的支持，共同將這些假說轉變?yōu)榱瞬豢商魬?zhàn)的堅定信仰。而這種情況在實際工作中經常出現(xiàn)。在下一章， 我們將介紹問題解決4S法的第二步：假說和備選方案的作用——建構問題。我們將在第4章討論以假說為驅動的問題建構中存在的優(yōu)缺點，并思考利用問題樹方法來替代以假說為驅動的方法的可行性。