小鐳：逛超市時無意中結(jié)識了這本書。作者的管理理念和領(lǐng)導(dǎo)技巧非常值得學(xué)習(xí)，受益匪淺。
精華摘錄
“本福爾德號”上的新環(huán)境為整艘軍艦確立了一種互相幫助、放松而不失紀(jì)律性、鼓勵創(chuàng)新性和幽默感的組織文化。
在那些主動提出離職的員工當(dāng)中，有65%的人實(shí)際上是要離開自己的老板。領(lǐng)導(dǎo)者的失職會在某種程度上為公司帶來數(shù)額驚人的損失。。
領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)往往體現(xiàn)在小事當(dāng)中，而正是這些看起來常識一般的舉動造就了整個團(tuán)隊(duì)的士氣，提高了作戰(zhàn)時的勝算。
薪水問題在所有導(dǎo)致士兵們離開部隊(duì)的因素中只占到第五位。大多數(shù)士兵要求提前退役的主要原因是因?yàn)樗麄冇X得自己沒有受到尊重；排在第二位的原因是因?yàn)樗麄冇X得自己沒有機(jī)會參與到整個組織的生活和決策當(dāng)中去；名列第三的原因是因?yàn)樗麄冇X得自己的意見沒有受到重視；第四條原因是因?yàn)樗麄冇X得自己多付出的勞動并沒有得到相應(yīng)的回報(bào)。
對下屬的了解本身就是一筆巨大的財(cái)富，它可以使人們更好地完成工作。
沒有什么比一個總是靠貶低別人來抬高自己的人更可惡的了。
如果在普通組織當(dāng)中，獨(dú)斷會導(dǎo)致腐敗的話，那么在軍隊(duì)里，獨(dú)斷就會導(dǎo)致毀滅。
信任也可以創(chuàng)造利潤。
一種勇于對權(quán)威提出質(zhì)疑的組織文化至少可以把出現(xiàn)事故的概率降到最低點(diǎn)。
當(dāng)一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者感覺自己高人一等的時候，當(dāng)他們可以絲毫不征求別人的意見而自作主張的時候，當(dāng)他們使下屬們不敢質(zhì)疑自己的權(quán)威的時候，這個組織很可能就要出問題了。
那些過于以自我為中心的人是不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的。
蓋洛普公司進(jìn)行的一項(xiàng)研究表明，在那些主動提出離職的員工當(dāng)中，有65%的人實(shí)際上是要離開自己的老板。所以說無論是在企業(yè)還是在海軍當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者的失職都會在某種程度上為公司帶來數(shù)額驚人的損失。據(jù)保守估計(jì)，從公司的角度來說，公司失去一名熟練工人的損失將是該工人工資的1.5倍——其中包括公司在生產(chǎn)進(jìn)度上的損失、重新招聘及培訓(xùn)的成本。
如何從機(jī)構(gòu)成員身上獲得最大限度的回報(bào)，這主要取決于三個變量：領(lǐng)導(dǎo)者的需要、組織的整體氛圍以及機(jī)構(gòu)成員的潛力。
要想成為真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須首先真正認(rèn)識自己，然后才能以此為基礎(chǔ)去創(chuàng)建一個優(yōu)秀的組織。領(lǐng)導(dǎo)者必須敢于解放自己的下屬，讓他們能夠無拘無束地把自己的能力發(fā)揮到極致。在組織機(jī)構(gòu)中限制人們發(fā)揮自己能力的最大障礙來自于領(lǐng)導(dǎo)者自身，確切地說，來自于他們內(nèi)心的某種恐懼、需求甚至是難以改正的習(xí)慣。
領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)往往體現(xiàn)在小事當(dāng)中，而正是這些看起來常識一般的舉動造就了整個團(tuán)隊(duì)的士氣，提高了作戰(zhàn)時的勝算。
我在冒險(xiǎn)的時候總是非常謹(jǐn)慎，首先采取那些一定會得到上司認(rèn)可的舉措。而且我從來不會為了宣傳自己而采取某項(xiàng)舉措，我的目的只是要改進(jìn)整個組織，這樣就不會有人質(zhì)疑我的動機(jī)。
薪水問題在所有導(dǎo)致士兵們離開部隊(duì)的因素中只占到第五位。大多數(shù)士兵要求提前退役的主要原因是因?yàn)樗麄冇X得自己沒有受到尊重；排在第二位的原因是因?yàn)樗麄冇X得自己沒有機(jī)會參與到整個組織的生活和決策當(dāng)中去；名列第三的原因是因?yàn)樗麄冇X得自己的意見沒有受到重視；第四條原因是因?yàn)樗麄冇X得自己多付出的勞動并沒有得到相應(yīng)的回報(bào)。
我相信人們總是可以找到更好的方法來完成自己的任務(wù)，有時候水兵們甚至比艦長更聰明。
實(shí)現(xiàn)變革的真正秘訣在于讓人們對變革的過程產(chǎn)生興趣。
你的手下總比你想象的更加敏銳，他們知道你為他們做了什么——即使你不想讓他們知道！
無論在什么情況下，不要輕易對你的下屬失去信心，相反，你要盡一切力量去培養(yǎng)他們，幫助他們成長。
我以前曾經(jīng)說過這樣一個笑話：辦公室里通常有三種工作，一種是很容易完成，而且很容易被人認(rèn)可的工作（這種工作主要由兩星將軍們來完成）；第二種是很有可能取得成功的工作；第三種是肯定會失敗的工作。
當(dāng)我接管“本福爾德號”的時候，我意識到?jīng)]有一個人，包括我在內(nèi)，能夠做出所有的決策。我必須訓(xùn)練自己的手下學(xué)會獨(dú)立思考，并根據(jù)自己的思考做出判斷。在我看來，所謂放權(quán)，就是先給組織成員們確定一定的規(guī)范，然后讓他們自由發(fā)揮。可怎樣才算自由呢？我的做法是：當(dāng)一項(xiàng)決策可能會傷害甚至殺害一個人、浪費(fèi)納稅人的錢或是對軍艦造成損害的時候，我就必須親自過問。除此之外，在自己的工作領(lǐng)域之內(nèi)，水兵可以根據(jù)情況自己做出決策。即使他們的決策是錯誤的，我也會支持他們——我只是希望他們能夠從自己的錯誤中吸取教訓(xùn)。后來的結(jié)果證明，被賦予的責(zé)任越多，他們學(xué)到的東西也就越多。
“本福爾德號”上的新環(huán)境為整艘軍艦確立了一種互相幫助、放松而不失紀(jì)律性、鼓勵創(chuàng)新性和幽默感的組織文化。
真正的領(lǐng)導(dǎo)是通過以身作則來實(shí)現(xiàn)的，而不是簡單的行政命令。
通常情況下，我會問自己三個問題，看看問題是否出在自己身上：我是否清晰地告訴了對方他的目標(biāo)？我是否給了對方足夠的時間和資源來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？我是否對其進(jìn)行了必要的培訓(xùn)？
多年以來，我所學(xué)到的一個最為重要的教訓(xùn)就是：要時刻做好準(zhǔn)備，因?yàn)槿魏我稽c(diǎn)小的差錯都可能導(dǎo)致很嚴(yán)重的后果。
領(lǐng)導(dǎo)者們需要知道自己會對下屬產(chǎn)生深刻的影響，自己的樂觀和悲觀情緒會同樣富有感染力，而且自己的表現(xiàn)會影響到周圍所有人的情緒。
作為一名經(jīng)理人，你應(yīng)該不斷地向下屬們傳達(dá)的一個信號就是：他們對你很重要。事實(shí)上，沒有什么事情比他們更重要。意識到你的影響之后，你就應(yīng)該明智地使用它，一定要重視你的下屬。
向上司表明你的反對意見是很重要的，但如果你最終沒能說服上司的話，你還是應(yīng)該嚴(yán)格遵守這些政策——就好像你百分之百贊同它們那樣。
不可破壞上司的權(quán)威性。
就在接管“本福爾德號”之后不久，我暗暗發(fā)誓：要把自己與船上每個人的每次碰面當(dāng)做當(dāng)時最重要的事情來處理。
要想在‘本福爾德號’上形成正確的組織文化，我唯一的方式就是親自面對面地跟每一個水兵進(jìn)行交流，告訴他們我要創(chuàng)建的組織文化是什么樣子。我試圖通過這種方式與每一位水兵建立起一種私人關(guān)系。我希望我們之間能夠達(dá)成一種一致的目標(biāo)，因?yàn)橹挥羞@樣，他們才能夠把自己的命運(yùn)與“本福爾德號”聯(lián)系起來，真正貢獻(xiàn)出自己的才智和力量，也才能夠在自己的工作中發(fā)現(xiàn)真正的意義。
對于那些你真正尊重和理解的人，你怎么可能不喜歡他們呢？當(dāng)你意識到他們的工作不僅會為整個組織增添榮譽(yù)，也會為整個社會做出貢獻(xiàn)的時候，你怎么會不尊重他們呢？從我個人的角度來說，我希望自己能夠幫助他們尋找到自己人生的目標(biāo)，并通過不斷努力來實(shí)現(xiàn)它們。
我把船上的所有工作編成了兩個清單。清單A包括所有的關(guān)鍵職位；清單B則是一些并不能給我們帶來任何價值的附加工作，比如說粉刷油漆之類的煩瑣而重復(fù)的工作。
對下屬的了解本身就是一筆巨大的財(cái)富，它可以使人們更好地完成工作，甚至包括那些極為煩瑣沉重的工作。
無論是領(lǐng)導(dǎo)一艘軍艦還是管理一家公司，要想成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，你都需要為整個組織確立一個明確的目標(biāo)，并帶領(lǐng)大家一起朝著這個目標(biāo)不斷努力。
我意識到我們的工作場合缺少了一些非常重要的東西：沒有人想過要為水兵們描繪一個誘人的遠(yuǎn)景目標(biāo)——而恰恰正是這個賦予了人們工作的意義。
我的水兵們也喜歡聽我發(fā)表演講。遺憾的是，這種溝通方式今天在很多組織當(dāng)中都已經(jīng)不多見了——這是一種非常奇怪的現(xiàn)象，當(dāng)激烈的競爭環(huán)境迫使公司不斷進(jìn)行自我更新的同時，管理者卻似乎正變得越來越沉默。毫無疑問，工作場所發(fā)生的任何變革都會讓工人們感到驚恐，而管理層如果在這時保持沉默的話，他們的驚恐就會逐漸加深。解決這種問題的方法非常簡單：保持溝通。
根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，組織當(dāng)中最主要的問題之一就是信息不暢通，很多信息都堵塞在中層管理人員那兒，處于管理鏈底層的人往往很難得到上層傳達(dá)的信息，結(jié)果使他們所做的很多工作白白浪費(fèi)掉。
無論你要傳達(dá)的信息多么重要，如果你沒有進(jìn)行成功的溝通，就不會有人接收。
跟進(jìn)程序又被稱為“事后評估”。在每一次重大的活動、行動和決策之后，相關(guān)人員都會聚集在一起進(jìn)行評估。即使事情進(jìn)行得非常順利，我們也要對它們進(jìn)行分析。因?yàn)橛械臅r候，這種“順利”完全是巧合，整個行動可能隱藏著許多的隱患——我們只是沒有發(fā)現(xiàn)它們罷了。在進(jìn)行分析之前，我們會把整個活動中的目標(biāo)、程序、條件和變量等因素完全統(tǒng)計(jì)出來，然后再考慮我們應(yīng)如何在下次行動中加以改進(jìn)。在進(jìn)行“事后評估”的時候，評估者必須首先克服自己心理上的障礙，不得報(bào)復(fù)提出批評意見的人，我經(jīng)常鼓勵水兵互相批評，即使是級別最低的水兵也可以當(dāng)面對指揮官的做法提出意見。
當(dāng)水兵們發(fā)現(xiàn)我能夠虛心接受批評的時候，他們就會跟我坦誠相見。這也正是我們能夠迅速取得進(jìn)步的一個重要因素。只有真正地相互理解，人們才能最大限度地為“本福爾德號”貢獻(xiàn)自己的力量。
當(dāng)水兵們感到“這是我的船”的時候，他們工作起來也就更加小心謹(jǐn)慎。他們不希望犯錯誤，而且也不愿意為了省事而冒風(fēng)險(xiǎn)。
我堅(jiān)信，只要有好的領(lǐng)導(dǎo)者，自由并不一定會損害紀(jì)律——恰恰相反，它會加強(qiáng)紀(jì)律。道理很簡單：人們會更加珍惜自由，這也正是使他們努力不犯錯誤的動力。
在我看來，沒有什么比一個總是靠貶低別人來抬高自己的人更可惡的了。
我相信，對于任何一個組織來說，創(chuàng)造能夠讓人們暢所欲言的環(huán)境都是一件事關(guān)生死的大事，這種說法毫不夸張。
毫無疑問，行政手續(xù)的存在是非常有必要的。比如說，繁復(fù)的審批手續(xù)有時會減緩一項(xiàng)決策的執(zhí)行速度，從而使決策者有更多的時間進(jìn)行反思，這樣才能有效避免可能會出現(xiàn)的問題?？闪硪环矫妫?dāng)人們過于習(xí)慣行政手續(xù)的時候，他們很可能會忘記制定這些規(guī)則的初衷，甚至?xí)诓槐匾那闆r下仍然盲目地堅(jiān)持這些規(guī)則。規(guī)則與現(xiàn)實(shí)情況之間總是會存在一些灰色區(qū)域，我相信，當(dāng)遇到一些出人意料的問題時，我的上級更希望我能利用自己的判斷來做出決定，而不是一味地墨守成規(guī)。正是由于這些灰色區(qū)域的存在，中層管理人員的存在才變得必要。如果所有的事情都是黑白分明的話，一個組織只需要首席執(zhí)行官來制定規(guī)則，然后由員工嚴(yán)格執(zhí)行就行了。中層管理人員的主要責(zé)任就是負(fù)責(zé)處理這些灰色區(qū)域存在的問題，然后利用自己的判斷去解決問題。需要注意的是，如果某個問題可能會對整個組織產(chǎn)生重大的影響，它就不應(yīng)該被看成是灰色區(qū)域中的問題。
如果在普通組織當(dāng)中，獨(dú)斷會導(dǎo)致腐敗的話，那么在軍隊(duì)里，獨(dú)斷就會導(dǎo)致毀滅。當(dāng)一些掌握權(quán)力的人能夠不必為自己所犯下的錯誤承擔(dān)責(zé)任的時候，他們就容易做出一些毀滅性的決策。在這種情況下，中層管理人員就有義務(wù)保護(hù)自己的下屬。
信任也可以創(chuàng)造利潤。
案例1：厄弗曾經(jīng)為自己的員工裝了打卡機(jī)，這樣可以監(jiān)督每個員工每天的工作時間，結(jié)果這在員工當(dāng)中帶來了很大的不滿。“這難道不是一種缺乏信任的表現(xiàn)嗎？”于是他決定取消打卡制度。結(jié)果，不僅沒有人缺勤，而且很多人的工作時間都超出了8個小時——因?yàn)樗麄兏械阶约韩@得了信任。
案例2：厄弗用3.5萬美元的年薪聘請了一位管理員專門負(fù)責(zé)看管工具?？梢惶煸绯浚?dāng)他來到工廠的時候，卻發(fā)現(xiàn)工人們正在排成長隊(duì)，等著領(lǐng)取工具。到了晚上的時候，工人們又不得不排成長隊(duì)把工具交還給管理員。他意識到自己的決定是錯誤的，于是他撤銷了工具存放室，并為管理員重新安排了工作。結(jié)果在接下來的一年里，他只花了2000美元來補(bǔ)充丟失的工具。
案例3：厄弗對客戶同樣抱有高度的信任——這種信任是相互的。如果一位海軍上將需要馬上對一些故障進(jìn)行維修的話，厄弗可以暫時把談判合同放在以后再考慮。就這樣，他的公司成了圣迭戈海軍基地的首選，每當(dāng)人們遇到問題，希望又快、又好、又便宜地進(jìn)行維修的時候，他們總是會想到厄弗。
提高戰(zhàn)斗力并不是依靠上級發(fā)布命令就可以完成的，那種做法只會降低士氣，損傷水兵們的積極性。我希望水兵們能夠打開思路，利用自己的想象力，通過一種更加有效的方式來完成任務(wù)。
在許多組織中，領(lǐng)導(dǎo)者都會任由一種壓制意見的氣氛在整個組織中蔓延，結(jié)果使得那些已經(jīng)意識到問題的下屬們不敢暢所欲言。在我看來，無論在什么樣的組織中，一種勇于對權(quán)威提出質(zhì)疑的組織文化至少可以把出現(xiàn)事故的概率降到最低點(diǎn)。
可以毫不夸張地說，當(dāng)一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者感覺自己高人一等的時候，當(dāng)他們可以絲毫不征求別人的意見而自作主張的時候，當(dāng)他們使下屬們不敢質(zhì)疑自己的權(quán)威的時候，這個組織很可能就要出問題了。
我希望每個人都感到自己擁有失敗的自由，因?yàn)檫@樣他們就可以獨(dú)立思考。
大部分組織都只會保護(hù)那些看上去永遠(yuǎn)不犯錯誤的謹(jǐn)小慎微者?？墒聦?shí)情況是，如果一個人所有行動的目的都是為了不犯錯誤的話，他就根本不可能為本組織的發(fā)展做出任何貢獻(xiàn)。
當(dāng)人們不贊成你的意見時，他們總是會慢慢拖延，直到讓你的計(jì)劃自然流產(chǎn)。
我會把主要的精力用在提高整艘軍艦的戰(zhàn)斗力上，因?yàn)閷σ凰臆娕瀬碚f，這才是最重要的。
ESWS 考核案例。
在很多情況下，領(lǐng)導(dǎo)者會傾向于把事情復(fù)雜化。而在我看來，一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個善于培養(yǎng)人才的人，能讓人們相信自我并熱愛工作。在這種情況下，他們的工作就會取得進(jìn)步，而且整個團(tuán)隊(duì)的士氣也會得到提高。
幫助他們變得更加成功，永遠(yuǎn)不要貶低他們的工作。
如果你想要在任何一個大型的機(jī)構(gòu)里取得成功的話，一定要充分了解上司的處境。預(yù)知他們的需要，關(guān)心他們可能會遇到的問題，讓他們感覺更加良好，讓你變得不可或缺。當(dāng)他們真正感到自己已經(jīng)離不開你的時候，他們就會竭力幫助你實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。
動用你所有的身體語言，要充滿熱情，讓對方感到你是發(fā)自內(nèi)心的贊賞。記住，往往就是這些小事情最終導(dǎo)致了很大的區(qū)別。
有的時候，管理者必須學(xué)會打破現(xiàn)有的等級層次，讓那些基層的人肩負(fù)起更加重要的工作。而且我相信，通過給予年輕人更大的責(zé)任和挑戰(zhàn)，管理者往往就能夠幫助這些人充分釋放自己的潛力，最終達(dá)到前所未有的水平。
放權(quán)，把責(zé)任交付給那些有能力并且時刻準(zhǔn)備接受挑戰(zhàn)的人。
我常常發(fā)現(xiàn)很多精力充沛的年輕人很快就變得毫無干勁——那是因?yàn)樗艿搅瞬涣计髽I(yè)文化的感染。你都為自己的新職員做了些什么呢？據(jù)我所知，在很多企業(yè)中，那些充滿熱情的年輕人常常會在第一天工作的時候遭遇到很多意想不到的尷尬：桌子上沒有電腦可用，薪水和獎金會被拖欠，有問題的時候也只能找一些一知半解的助理人員回答——因?yàn)橹饕?fù)責(zé)人都太忙了！
在我看來，我的上司們最大的心愿就是有一位能夠自發(fā)地完成任務(wù)的下屬。
為什么不把你的下屬當(dāng)做天才，好好對待他們，給予他們很高期望，讓他們有更優(yōu)秀的表現(xiàn)呢？這聽起來可能是有些太理想化了，可事實(shí)上，這正是“本福爾德號”能夠成為美國海軍最優(yōu)秀的艦艇的秘訣所在。
SAT測驗(yàn)案例：我知道，企業(yè)界的競爭非常激烈，老板們根本沒有時間去了解和指導(dǎo)自己的下屬，他們能做的就是把那些表現(xiàn)不佳的員工開除。每位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力都受到一定限制，所以他們不可能為自己的下屬謀求太多的便利。但請仔細(xì)考慮一下我的經(jīng)驗(yàn)，其中有很多環(huán)節(jié)所牽涉的都是組織態(tài)度和觀念問題。在我看來，我為了解下屬、支持他們進(jìn)步、發(fā)掘他們的天分所做的每一分努力都給我?guī)砹司薮蟮幕貓?bào)。
要想知道一次評估是否成功，關(guān)鍵就要看被評估者的反應(yīng)。如果他們對評估的結(jié)果感到非常意外，那就說明評估者事先并沒有明確地向大家解釋評估的標(biāo)準(zhǔn)。
成為一名出色的管理者的關(guān)鍵：經(jīng)常提出坦率而真誠的忠告。
領(lǐng)導(dǎo)者的一個非常重要的工作就是代表下屬的利益，說出他們每個人都想說卻又不敢說的話。
“開心”是一個很重要的概念，你可以把它應(yīng)用到任何工作場所當(dāng)中。
如果員工能夠切實(shí)地感到“這就是我的公司”，那幾乎所有的勞動糾紛問題都會迎刃而解。我并不認(rèn)為自己的這種想法很幼稚：既然“本福爾德號”能夠做到這一點(diǎn)，為什么你的組織就不能呢？
樹立典范、積極聆聽、有效溝通、建立信任、注重結(jié)果、理性冒險(xiǎn)、打破成規(guī)、培養(yǎng)人才、同心協(xié)力、提高生活質(zhì)量。
當(dāng)你準(zhǔn)備采取一些創(chuàng)新性的做法時，無論你的動機(jī)是什么，你都會遭到一些人的嫉恨。請一定記住這一點(diǎn)。
成功管理者的第一個原則：要永遠(yuǎn)樂觀！這樣做的一個必然結(jié)果就是：機(jī)會永遠(yuǎn)不會停止！
如果一個組織的管理者出現(xiàn)了問題，這個組織本身也一定會出現(xiàn)問題。那些真正成功的管理者總是能在遇到難題的時候主動承擔(dān)責(zé)任。
一旦高級管理層開始重視一件事情，這件事情很快就會受到整個管理鏈條的重視。結(jié)果是非常驚人的——員工的忠誠度會更高，產(chǎn)品的質(zhì)量會更好，銷售額會增加，因此你的收益也會相應(yīng)增加。所有這一切都是因?yàn)楣芾碚邆兺瓿闪俗约旱谋韭毠ぷ鳎侯I(lǐng)導(dǎo)。
那些過于以自我為中心的人是不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的。
