近期，因緣巧合又一次重讀了《卓有成效的管理者》一書(shū)，自己感嘆經(jīng)典就是經(jīng)典，每擱一個(gè)階段再新讀一次都會(huì)有新的感悟和收獲。

此次閱讀，自己有如下的感悟、收獲和反思：

一、有效管理者并不一開(kāi)始就著手工作計(jì)劃安排，他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手。

1.有效管理者并不以計(jì)劃為起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)間用在什么地方才是起點(diǎn)。

關(guān)于管理者任務(wù)的討論，一般都從如何做計(jì)劃說(shuō)起。這看起來(lái)合乎邏輯?？上У氖枪芾碚叩墓ぷ饔?jì)劃，很少真正發(fā)生作用。計(jì)劃通常只是紙上談兵，或者良好意愿，很少能夠真正實(shí)現(xiàn)。

很多管理者每月做的很多計(jì)劃和復(fù)盤(pán)文檔，到次月再打開(kāi)發(fā)現(xiàn)，山還是那座山，云還是那朵云，根本沒(méi)有行之有效落地實(shí)施。

而且管理者的時(shí)間少的可憐，因?yàn)闀r(shí)間基本屬于別人，不屬于自己。

要知道，就連那些高級(jí)主管真能自由運(yùn)用的時(shí)間，大概也就只有1/4。

不管一位管理者如何善于管理時(shí)間，總有絕大部分時(shí)間非本人能控制。因此，無(wú)論如何，管理者時(shí)間總是不夠。因此也會(huì)導(dǎo)致他們很多規(guī)劃和改進(jìn)措施都無(wú)法去有效落實(shí)推進(jìn)。

更讓人崩潰的是，每一位管理者有限的時(shí)間資源，竟然很大部分其實(shí)都是被浪費(fèi)掉的。表面上看起來(lái)，他們手頭上每件事似乎都非辦不可，實(shí)際上對(duì)效能卻毫無(wú)貢獻(xiàn)或貢獻(xiàn)太少。

因此，對(duì)于時(shí)間的自我了解、識(shí)別和安排才是管理者真正需要提上議事日程的的要?jiǎng)?wù)。

2.“認(rèn)識(shí)你的時(shí)間”是任何人只要肯做就能做到的，這是通向貢獻(xiàn)有效性必經(jīng)之路。

1）記錄時(shí)間

之前，筆者曾經(jīng)也嘗試過(guò)進(jìn)行時(shí)間記錄，也很羨慕像柳比歇夫這樣的大神幾十年如一日地持續(xù)忠實(shí)記錄。但發(fā)現(xiàn)自己很難堅(jiān)持。

再讀德魯克老爺子的這本書(shū)，溫故而知新，筆者發(fā)現(xiàn)老爺子早就提到了，避免這個(gè)問(wèn)題，其實(shí)辦法很簡(jiǎn)單。

你至少可以以連續(xù)三、四個(gè)星期為一個(gè)時(shí)段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個(gè)時(shí)段即可。

經(jīng)過(guò)這樣的練習(xí)，你在時(shí)間利用上必有進(jìn)步。有效管理者很多都有這樣一份時(shí)間記錄，每月定期拿出來(lái)檢討下。這樣才能將時(shí)間管理持之以恒進(jìn)行下去，也才能避免再回到浪費(fèi)的狀態(tài)上去。

2）管理時(shí)間

現(xiàn)在智能手機(jī)將人限于永遠(yuǎn)在線(xiàn)，隨時(shí)被干擾的時(shí)代。那么每個(gè)人的時(shí)間也被切碎碎片化，導(dǎo)致自由的整塊時(shí)間變少，對(duì)于管理者而言整塊時(shí)間更是稀缺到家。

但是，有效管理者知道他必須集中自由時(shí)間，因?yàn)闀r(shí)間分割成許多段，等于沒(méi)有時(shí)間。

時(shí)間如果能夠集中，即使只有一個(gè)工作日的1/4，也足可辦理幾件大事。反之，零零碎碎的時(shí)間，縱然總數(shù)有3/4個(gè)工作日，也毫無(wú)用處。

就像德魯克老爺子舉例子說(shuō)的，如果你想深刻影響你的團(tuán)隊(duì)成員，每次溝通的十來(lái)分鐘可能無(wú)關(guān)痛癢，真正深入影響一個(gè)人可能要進(jìn)行一個(gè)小時(shí)左右的深度溝通。

而且，人的心力資源也有限，因?yàn)樗槠瘯r(shí)間問(wèn)題，要不斷切換不同任務(wù)模式，會(huì)導(dǎo)致人心力交瘁，卻又效率低下。

因此，通過(guò)記錄，管理者要分析出哪些時(shí)間的活動(dòng)是需要砍掉的、浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間，從而有效利用整塊時(shí)間。

為了有整塊利用時(shí)間，很多有效管理者在一星期內(nèi)的某兩天集中辦理例行事務(wù)，而其他日子整個(gè)上午保留下來(lái)，用于處理真正重大的事務(wù)。

還有另一個(gè)常見(jiàn)辦法，是每天都排一段時(shí)間，在家里辦公。

這樣，有限的整塊時(shí)間被保留下來(lái)，才能產(chǎn)出更高效。

3）統(tǒng)一安排時(shí)間

進(jìn)行到這一步，管理者可將“可自由運(yùn)用的時(shí)間”，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時(shí)段。

這時(shí)候就需要秉持“什么最重要、什么更重要”的原則去排序任務(wù)，要事優(yōu)先，且一次只做一件事。

就像德魯克老爺子說(shuō)的：

卓有成效如果有什么秘訣的話(huà)，那就是善于集中精力。

卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（first things first）,而且一次做好一件事（do one thing at a time）

為什么需要集中精力?

因?yàn)槲覀円龅呢暙I(xiàn)太多，而時(shí)間有限。

任何一項(xiàng)有關(guān)管理者貢獻(xiàn)的分析，都顯示出管理者的重要工作非常多。任何一項(xiàng)有關(guān)管理者的時(shí)間分析，都顯示時(shí)間實(shí)在少得可憐。

正因?yàn)楣芾碚呙鎸?duì)的事務(wù)太多太雜，才特別需要專(zhuān)心。

一次只做好一件工作，恰恰是加快工作速度的最佳方法。

我們?cè)侥芗凶约旱臅r(shí)間、努力和資源，我們所能完成的工作就越多。

當(dāng)然，要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要勇于決定真正該做和真正先做的工作。這是管理者唯一的希望。

二、卓有成效，就是要強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，這是一種價(jià)值體現(xiàn)，也是一種責(zé)任。

大多數(shù)管理者重視勤奮，護(hù)理成功。他們?cè)谝鈶?yīng)有的權(quán)威，結(jié)果就是做事沒(méi)有成效。他們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了自己，是否應(yīng)該為他們做些什么。

注重貢獻(xiàn)，則會(huì)讓你變得卓有成效，也會(huì)讓你的人際關(guān)系質(zhì)量提升。反之，如果不能有所成就，和諧關(guān)系也就沒(méi)有意義。

筆者個(gè)人認(rèn)為，注重貢獻(xiàn)還應(yīng)該遵循上面的第一步，把控好時(shí)間安排。否則就會(huì)讓你的時(shí)間變得稀缺，疲于應(yīng)付突發(fā)事件，無(wú)暇思考重要事項(xiàng)。

那么，注重貢獻(xiàn)還要從哪些點(diǎn)進(jìn)行突破呢？

1.注重貢獻(xiàn)當(dāng)以某人長(zhǎng)處為考量：

1）哪方面的工作對(duì)方確實(shí)做得好？

2）因此，哪方面工作對(duì)方還能做得更好？

3）為了充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，還應(yīng)該讓對(duì)方再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)？

4）如果自己有個(gè)兒子或女兒，是否愿意讓自己的子女在對(duì)方的領(lǐng)導(dǎo)下工作嗎?

5）如果愿意，理由是什么？

6）如果不愿意，理由是什么？

2.充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的唯一目的。

管理者任務(wù)不是去改變一個(gè)人，而是發(fā)揮一個(gè)人的長(zhǎng)處。缺點(diǎn)和短處幾乎是不可能改變的。但我們可以設(shè)法使其不發(fā)生作用。

有效管理者從不問(wèn):他能跟我合得來(lái)嗎？ 他們的問(wèn)的是：他貢獻(xiàn)了什么？

他們從來(lái)不問(wèn):他不能做什么？ 他們問(wèn)：他能把什么做好？

提高領(lǐng)導(dǎo)人的水平容易，但提高全體人員的水平很難。

所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻(xiàn)，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安置到能“制定標(biāo)準(zhǔn)”并能創(chuàng)造成績(jī)的位置上。

筆者對(duì)此也深有感觸，人群分布也存在所謂的二八原則，優(yōu)秀者始終是那20%左右的人，他們才是能起到為組織創(chuàng)造突出貢獻(xiàn)，起帶頭作用的人。不去重視他們，這個(gè)組織也難以有大的躍遷發(fā)展。

這就要求管理者重視人的長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。當(dāng)然，如果缺點(diǎn)足以阻礙其長(zhǎng)處的發(fā)揮，則另當(dāng)別論。

3.運(yùn)用上司的長(zhǎng)處，也是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。

上司發(fā)揮出長(zhǎng)處，下屬才能有精力集中在自己的貢獻(xiàn)上。

要想使得上司發(fā)揮其所長(zhǎng)，下屬不能靠唯命是從，而是應(yīng)該從正確的事情入手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。這是當(dāng)下流行的向上管理的概念。

在上司的長(zhǎng)處下功夫，有效管理者經(jīng)常會(huì)問(wèn)：

1）我的上司究竟能做好什么？

2）他曾有過(guò)什么成就？

3）要使他發(fā)揮它的長(zhǎng)處，他還需要知道些什么？

4)他需要我完成什么？

至于上司不能做些什么，下屬那就不必細(xì)究了。

三、決策需要審慎。

組織的人數(shù)越多，有關(guān)人事的決策也肯定越多，對(duì)人事的問(wèn)題決定得太快。對(duì)人事的問(wèn)題決定得太快，很容易鑄成錯(cuò)誤。

人事決策往往需要大量的時(shí)間，因?yàn)闆Q策所涉及的一些問(wèn)題，只有在反復(fù)考慮多次后才能看清楚。

卓有成效的管理者，往往遇到人事問(wèn)題時(shí)，總是決定得很慢，而且常常需要經(jīng)過(guò)多次考慮，才能最后定案。

那么，德魯克老葉子給了決策五要素供管理者參考使用：

1.確立問(wèn)題性質(zhì)，如果經(jīng)常性的，建立規(guī)則或原則。

這點(diǎn)提醒管理者平時(shí)需要多記錄和歸類(lèi)問(wèn)題，建立流程化處理規(guī)則。這樣便于更高效處理問(wèn)題和節(jié)省時(shí)間。

否則，你就會(huì)陷入每天忙不迭地各種救火、滅火狀態(tài)，長(zhǎng)此以往，組織的更重要任務(wù)被忽略，你就無(wú)法真正為組織做出應(yīng)有貢獻(xiàn)。

2.解決問(wèn)題的邊界條件確立

這點(diǎn)，筆者個(gè)人理解的就是有沒(méi)有將最終問(wèn)題解決目標(biāo)具體化、可視化。避免問(wèn)題一直未解決。

3.正確方案需滿(mǎn)足哪些條件，然后再考慮必要妥協(xié)，適應(yīng)和讓步事項(xiàng)。

管理者首先要考慮正確決策是什么，而不是為人所接受的決策是什么。

如果你一開(kāi)頭就問(wèn)：能為人接受的決策什么？那么你永遠(yuǎn)不會(huì)有結(jié)果。

4.方案要兼顧執(zhí)行措施，讓決策可以被貫徹。

這點(diǎn)筆者理解的就是要遵循smart原則進(jìn)行具體化、可衡量化操作了。

5.執(zhí)行過(guò)程中重視反饋

最可靠的反饋，在于管理者親自視察。

很多組織的管理者根據(jù)組織發(fā)展制定出良好策略，但是往往到下面卻推行不動(dòng)，因?yàn)閷?shí)際開(kāi)展推行條件和情況遠(yuǎn)比管理者自己想象的要復(fù)雜的多，這就導(dǎo)致很多策略最后都不了了之了。