? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?前言
????鄙人是來自IT行業(yè)，商務(wù)出身，做過PM和公司管理層。因集成商身份，我參與過大大小小的項目有數(shù)十個，深感項目管理之魅力與價值之大。我希望通過加深學(xué)習(xí)項目管理方面知識、技能，成為更高價值的復(fù)合型IT人才。
????在認(rèn)真研讀了項目經(jīng)理及產(chǎn)品經(jīng)理類的一些經(jīng)典書籍后（大多偏向?qū)嵺`類），有一些粗淺的體會與心得想要記錄下來，一方面是鞏固、梳理自己的知識體系，另一方面也是借此投石問路、拋磚引玉，希望能得到看到此文的同行一些精彩見解。
????此文鄙人將著重從自身的經(jīng)驗、見識出發(fā)，講述兩個方面內(nèi)容，分別是：一、瀑布式項目管理的全流程最佳實踐；二、技術(shù)以外的問題用商務(wù)來解決。
一、項目管理最佳實踐
1.1瀑布式管理常見知識要點
????項目管理有5大過程組、9大知識域，共計42個管理過程，基本完全涵蓋了我們項目管理過程的方方面面。
????5大過程組按照邏輯順序分別是：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾。其中規(guī)劃和執(zhí)行是相互交織的，規(guī)劃邏輯在前，執(zhí)行邏輯在后。但是執(zhí)行過程會因為實際情況而不斷地修正規(guī)劃，所以它們首尾相連。而監(jiān)控恰恰就是規(guī)劃與執(zhí)行這兩個過程聯(lián)系、轉(zhuǎn)化的紐帶。下圖展示了管理過程組的關(guān)系：
????9大知識域是由《項目管理知識體系指南》一書中總結(jié)，分別是范圍（S）、時間（T）、質(zhì)量（Q）、成本（C）、溝通（C）、采購（P）、風(fēng)險（R）、人力資源（H）、整合（I），都是項目經(jīng)理需要實際掌握的知識點，在項目中會頻繁地遇到。具體如下圖：
????把5個過程組和9個知識域理解為橫縱坐標(biāo)的話，就會得到一個項目管理過程的框架矩陣，如下表：
????這42個過程是前人總結(jié)的“招式”，是概念性的說明，可以幫助項目經(jīng)理和準(zhǔn)項目經(jīng)理歸納總結(jié)實踐的經(jīng)驗，形成知識的體系。
1.2我理解的最佳實踐
????站在前人的肩膀上，我們能看得更高、更遠(yuǎn)、更清晰。在實際的項目中，尤其復(fù)雜的項目，PM往往會手忙腳亂不知千頭萬緒從何開始。即便對照著上表的管理框架矩陣，或許也還是會覺得很難做到貼近實戰(zhàn)指導(dǎo)。自己如果整理一套PM最佳實踐，可以套用在常規(guī)IT項目上就可做到胸中有丘壑。讓自己知道從進(jìn)駐項目組的第一天起就知道應(yīng)該做什么，用什么工具做，做到什么程度才算合格。
????我自己對IT項目瀑布式管理過程整理了一份思維導(dǎo)圖，主要參考《IT項目經(jīng)理成長手記》一書，以及自己全程參與的各類項目經(jīng)驗總結(jié)而來。把42個過程雜糅進(jìn)5大過程組，依據(jù)時間邏輯順序遞進(jìn)，具體如下：
1.2.1啟動過程組
????PM的項目管理生命周期從進(jìn)駐項目組開始算起，即啟動期。
????這個時間段特指項目剛剛完成合同簽約或即將簽約，項目組進(jìn)駐的初始階段。這個時候需要PM做的事情主要有4件，都是圍繞著“規(guī)矩”進(jìn)行。無規(guī)矩不成方圓，項目啟動階段不要忙著開工，而是先把規(guī)矩立下，不然很容易越忙越亂。
????好的開始是成功的一半，這4件大事分別是：管理計劃、工作思路、啟動會和培訓(xùn)。
????1、管理計劃是把項目組的權(quán)責(zé)利、信息傳遞和交付等要求做了規(guī)定；
????2、工作思路是為下一個階段“規(guī)劃”做鋪墊，把項目和產(chǎn)品范圍、工作量、資源配置做一個粗略的評估。另外也要和開發(fā)經(jīng)理或者架構(gòu)師，商議好開發(fā)團(tuán)隊之后的開發(fā)模板、樣例，統(tǒng)一度量衡。還有一個最重要的事就是初期拜訪一下客戶，把相關(guān)的客戶領(lǐng)導(dǎo)能見的都見，不論職級大小，一方面是拜山頭，另一方也是提前與相關(guān)客戶溝通PM的準(zhǔn)備工作是否符合客戶的預(yù)期。
????3、啟動會就相當(dāng)于互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品流程召開的Kick off，是一個重要的里程碑。啟動會的目的有幾點，包括確定里程碑、提振士氣、明確整個項目的工作方向、方式和方法，再有就是獲得客戶與公司高層領(lǐng)導(dǎo)的表態(tài)支持。啟動會的會議紀(jì)要就是里程碑的交付物，形成雙方落到紙上的第一份成果。
????4、啟動會后馬上開展項目組內(nèi)的全員培訓(xùn)，把通過的各項文檔材料在組內(nèi)傳達(dá)、學(xué)習(xí)、落實。
1.2.2規(guī)劃過程組
????啟動的過程順利完成后，PM馬上開始著手規(guī)劃過程組的工作，詳見圖1-6。
????這個時期重點考慮的是范圍、進(jìn)度、資源和預(yù)算。這4項內(nèi)容的敲定是層層遞進(jìn)、逐步推導(dǎo)的過程，順序?qū)α藙t事半功倍。
????1、范圍指的是完成《范圍說明書》，并估算工期和理清依賴關(guān)系。這3件事湊在一起是有道理的，因為范圍說明書中重點包含了WBS，WBS+依賴關(guān)系可得活動清單，而活動清單+工期可得網(wǎng)絡(luò)圖（后面會用到）。另外，《范圍說明書》并不是單純項目組內(nèi)自己看的，最重要的價值是拿出來和客戶商議并得到認(rèn)可，可以單獨做確認(rèn)，也可以與之后的《需求規(guī)格說明書》一起做確認(rèn)。這個步驟怎么強調(diào)都不過分，許多項目后期失敗都是因為需求范圍界定不明，客戶與項目組之間扯皮延誤了工期、耗費了人力物力反而通不過驗收，兩敗俱傷。
????2、明確了范圍后，就可以根據(jù)項目總工期要求去制作進(jìn)度計劃。其中涉及兩張圖：網(wǎng)絡(luò)圖和甘特圖。網(wǎng)絡(luò)圖的初稿一定是很容易理想化的，我們需要通過計算來驗證是否合理，通過判斷“關(guān)鍵路徑”的TS是否小于0即可得知。一般可通過優(yōu)化依賴關(guān)系、預(yù)估工期和風(fēng)險余量來得到網(wǎng)絡(luò)圖v2.0版本，接著便可以推導(dǎo)出進(jìn)度計劃表（即甘特圖）。
? ? 3、有了進(jìn)度計劃表v1.0（甘特圖），PM就清楚每一項任務(wù)在何時開展與結(jié)束。對照著甘特圖，PM與架構(gòu)師、開發(fā)經(jīng)理、測試經(jīng)理等各小組負(fù)責(zé)人共同敲定每項任務(wù)需要的人手，資源配置表v1.0就呼之欲出了。再進(jìn)一步，把每個崗位職級分類統(tǒng)計就得到分類資源配置表v1.0。根據(jù)分類資源配置表，PM還可以反過來驗證網(wǎng)絡(luò)圖是否最優(yōu)，優(yōu)化后可得網(wǎng)絡(luò)圖v3.0、進(jìn)度計劃表v2.0、資源配置表v2.0、分類配置表v2.0。
????4、最后是明確預(yù)算，作為項目實施的基線。根據(jù)分類配置表可得人力成本，再加上合同涉及的各項支出可得總成本預(yù)算（即成本預(yù)算表）。
????5、另外補充說明，PM需要時刻把握項目的即時狀態(tài)，還需要做好掙值分析（在“監(jiān)控過程組”需要用到）。掙值分析的數(shù)據(jù)來源于PV（計劃價值）、AC（實際成本）、EV（掙值價值），AC和EV都可以在進(jìn)度計劃表敲定后（即至少是v2.0版本），每周的中層計劃、底層計劃報告里得到真實數(shù)據(jù)。有了這些數(shù)據(jù)后，就可以實時生成SPI（進(jìn)度績效指標(biāo)）與CPI（成本績效指標(biāo)）動態(tài)監(jiān)控進(jìn)度績效與成本績效。
????6、中層計劃指的是項目組以周為單位，以小組為執(zhí)行團(tuán)體把進(jìn)度任務(wù)分解。最好在每周五下午召開，PM和各個小組負(fù)責(zé)人必須參與，進(jìn)行回顧分析并分配新任務(wù)。各小組獨立完成周報，匯總至PM處形成整體周報。
7、底層計劃是中層計劃的再細(xì)化，在每一個小組內(nèi)獨立進(jìn)行，PM不干涉。以天為時間單位，任務(wù)責(zé)任落實到個人。每個工作日的早上第一件事就是召開晨會（我個人偏向采用敏捷的站立晨會，15分鐘即可），晨會內(nèi)容在白板上清晰體現(xiàn)、定時更新、簡單明了。
1.2.3執(zhí)行過程組
????規(guī)劃相當(dāng)于地圖和作戰(zhàn)計劃，拿著地圖和作戰(zhàn)計劃的PM知道該如何指揮團(tuán)隊去執(zhí)行任務(wù)。整個執(zhí)行階段遵照瀑布流程，從需求（調(diào)研）、設(shè)計、開發(fā)、測試層層遞進(jìn)。
????1、需求階段明確的產(chǎn)出物是《需求分析報告》（附上我個人做的一個項目簡單示例，鏈接點此處）與《需求概要說明書》，前者是后者的輸入，后者是前者的輸出，由PM牽頭團(tuán)隊集體完成。在一些項目上會省略分析報告，直接編寫說明書。不論是否省略，前期在規(guī)劃過程組中編制的《范圍說明書》應(yīng)該作為組成部分。最后形成的《需求規(guī)格說明書》一定要組織正式的需求評審會議，客戶方、我方甚至第三方專家共同出席，正式通過確認(rèn)后才能進(jìn)入設(shè)計階段。我見過有些項目失敗的原因就在此，要么是沒有得到客戶確認(rèn)驗收不通過，要么是召開得太遲而延誤了大量工期和人力物力。
????2、設(shè)計階段的里程碑式交付物包括《概要設(shè)計說明書》《詳細(xì)設(shè)計說明書》，主要由開發(fā)經(jīng)理或設(shè)計團(tuán)隊牽頭負(fù)責(zé)?？梢栽陧椖拷M內(nèi)部組織評審，但也要足夠重視和正式，把開發(fā)的風(fēng)險降低。
????3、開發(fā)和測試階段一般都由開發(fā)經(jīng)理、測試經(jīng)理帶領(lǐng)各自團(tuán)隊開展，PM這個時候主要關(guān)注SPI、CPI的管理和重點難點問題的解決上。細(xì)節(jié)部分不用置身其中，精力要放在對內(nèi)協(xié)調(diào)資源支援開發(fā)團(tuán)隊和測試團(tuán)隊，對外及時與客戶通氣交流。
????4、另外測試部分工作在監(jiān)控過程組展開說明，PM配合質(zhì)量經(jīng)理完成監(jiān)控。
1.2.4監(jiān)控過程組
????監(jiān)控過程組在規(guī)劃、執(zhí)行的過程中始終進(jìn)行，直到項目驗收通過并移交。監(jiān)控關(guān)注的對象其實就是風(fēng)險、質(zhì)量、進(jìn)度和成本。換句話講，其實就是風(fēng)險在S（范圍）T（時間）Q（質(zhì)量）C（成本）這4個要素間的擾動。
1.2.4.1風(fēng)險的監(jiān)控管理
????項目都會存在風(fēng)險，而且絕對不止一個。所以風(fēng)險的管理步驟是：識別、分析、計劃和監(jiān)控。
????1、首先PM在風(fēng)險發(fā)生前就應(yīng)當(dāng)識別風(fēng)險的種類，提前預(yù)判。風(fēng)險的來源一般有技術(shù)、管理、組織和外部。技術(shù)風(fēng)險一般指采用技術(shù)難度過高，超出項目組能力。管理風(fēng)險則是指項目管理原則使用不當(dāng)，計劃草率或者資源調(diào)度不合理等等。組織風(fēng)險一般指內(nèi)部對目標(biāo)沒打成一致，客戶不重視等。外部風(fēng)險值不可預(yù)測的一些政策變化、外部環(huán)境變化等等；
????2、風(fēng)險分析分三個維度來看——可能性、影響及時間距離?？赡苄院陀绊懚际嵌ㄐ缘嘏袛?，可以根據(jù)中公司或組織的《可能性等級表》《影響等級表》將定性分析轉(zhuǎn)化為定量等級，對應(yīng)《風(fēng)險等級表》得出定量結(jié)果。時間距離指的是距離風(fēng)險發(fā)生預(yù)計時間，需要每隔一段時間重新判斷一次風(fēng)險。
????3、風(fēng)險計劃一般有四種辦法——規(guī)避、轉(zhuǎn)移、弱化、接受。通常的做法是PM根據(jù)之前分析得到的風(fēng)險等級，來對應(yīng)采納這四種辦法。致命風(fēng)險必須要盡全力規(guī)避、轉(zhuǎn)移，中等以上風(fēng)險可以弱化，小微風(fēng)險隨機應(yīng)變接受即可。
????4、風(fēng)險監(jiān)控就是監(jiān)視風(fēng)險的狀態(tài)，檢查風(fēng)險的計劃是否有效，以及持續(xù)監(jiān)控新風(fēng)險關(guān)注舊風(fēng)險。
1.2.4.2質(zhì)量的監(jiān)控管理
????質(zhì)量的監(jiān)控一般指質(zhì)量控制、質(zhì)量保證兩種途徑，質(zhì)量控制指的是控制項目的結(jié)果按照預(yù)期，質(zhì)量保證指的是確保質(zhì)量相關(guān)活動合乎標(biāo)準(zhǔn)、制度。
????所以質(zhì)量控制就包括測試、缺陷跟蹤、配置管理。這部分的管理需要專人，即質(zhì)量經(jīng)理。如果團(tuán)隊配置不夠健全，也盡量在質(zhì)量這塊安排專員，因為缺陷跟蹤、配置管理都需要花費大量的精力和時間。PM從旁輔助，配合質(zhì)量經(jīng)理。
????1、測試是執(zhí)行過程組的一部分，除了單元測試是交給開發(fā)人員來做，其余的由測試團(tuán)隊負(fù)責(zé)。在測試的后期如系統(tǒng)測試、性能測試期間，往往因為臨近驗收所以時間緊任務(wù)重，測試、開發(fā)人員和客戶甚至?xí)白綄P殺”。這樣的看似節(jié)省時間，改bug速度快，但很容易自亂陣腳把測試工作搞成一盤散沙。質(zhì)量經(jīng)理和PM要盯緊缺陷跟蹤過程，這一步驟盡量不要省略；
? ? 2、缺陷跟蹤是貫穿在整個監(jiān)控過程組的，從缺陷發(fā)現(xiàn)開始直到缺陷確定結(jié)果（無論是完成更正還是延遲處理都是結(jié)果）。缺陷源于發(fā)現(xiàn)活動，如各類評審、測試和審計。跟蹤的過程依據(jù)《缺陷跟蹤記錄表》，其間涉及項目組多個角色，包括缺陷發(fā)現(xiàn)者、協(xié)調(diào)者、分配者和修改者。最后質(zhì)量經(jīng)理要把所有缺陷記錄做整理、分析，已改進(jìn)缺陷修正的效率、準(zhǔn)確度；
????3、配置管理是持續(xù)性工作，不能簡單理解成項目文檔的處理，務(wù)必要專人在專門的服務(wù)器用專門的軟件做配置管理。從項目啟動時就有準(zhǔn)備工作，執(zhí)行階段有日常工作，最后到項目收尾階段還有結(jié)束工作。最好具體由質(zhì)量經(jīng)理來指導(dǎo)專人處理，涉及較多的工具操作。
????質(zhì)量保證則一般包含評審、審計和變更控制。
????1、評審在執(zhí)行階段會發(fā)生，需求評審、設(shè)計評審都很正式，因為前期越嚴(yán)格后期問題就越少。代碼和TC評審以專人走查的方式進(jìn)行即可，盡量安排經(jīng)驗豐富成員；
????2、審計多為大型IT公司職能部門組織牽頭，包括對預(yù)算、進(jìn)度以及各項流程進(jìn)行審計；
????3、變更控制要著重強調(diào)的是它的原則性，即它的目的是為了讓項目可控，而不是為了阻撓項目變更。有時會在項目上遇到客戶或者我方自己人不理解，變更的過程為什么這么復(fù)雜或者艱難，那是因為如果變更可以隨意進(jìn)行的那么項目會非常容易脫離既定的規(guī)劃，導(dǎo)致項目4要素失控。
1.2.3收尾過程組
????這一個過程組相對來說比較簡單，但也是建立在前面幾個過程的扎實推進(jìn)基礎(chǔ)上才行?？傮w有：試運行、培訓(xùn)、驗收和移交。ToB的IT項目試運行一般多為3個月居多，期間可以準(zhǔn)備好培訓(xùn)的文檔材料并完成對客戶相關(guān)人員的培訓(xùn)工作。驗收一般分為初驗和終驗，初驗通過后試運行，接著沒問題的話終驗。最后是進(jìn)行移交工作，這個在質(zhì)量監(jiān)控時配置管理的工作價值就凸顯出來了。把配置管理的結(jié)束工作做好，即可順利完成移交。
二、巧用商務(wù)資源
2.1商務(wù)資源有哪些
????項目管理事無巨細(xì)，PM都要操心，所以有時難免會陷入其中。又因為項目經(jīng)理很多都是技術(shù)出身，習(xí)慣了用技術(shù)性思維考慮問題。這種思維模式有優(yōu)勢也有劣勢，優(yōu)勢就是能夠更清晰地理解技術(shù)性難點，給予團(tuán)隊技術(shù)上的關(guān)鍵指引。劣勢就是項目管理過程更多的難題其實是在于技術(shù)以外，再用技術(shù)性思維難免捉襟見肘。
????在本文的這一章節(jié)中，鄙人將以親身經(jīng)歷或見聞來分享一下項目經(jīng)理遇到的難題如果巧用商務(wù)資源的話，許多都將迎刃而解。商務(wù)在新華字典里的解釋是：商業(yè)上的事務(wù)。在我們接觸的項目中一般特指運用企業(yè)級、事業(yè)部級資源的相關(guān)活動，都屬于商務(wù)范疇。所以按我理解，當(dāng)我們說到項目上的商務(wù)資源，應(yīng)該包括這些類別：銷售資源、采購資源、事業(yè)部資源、公司資源以及友商資源。
????這種分類方式是我根據(jù)實踐總結(jié)的，并不一定科學(xué)，但實用好記。根據(jù)資源的協(xié)調(diào)者來定義，比如銷售資源就是指公司的銷售經(jīng)理、KA等能協(xié)調(diào)的資源。所有這些資源都是通過各種手段，來達(dá)到“搞定”項目、“擺平”問題的目的。
2.2技術(shù)以外的問題
????PM在項目管理的實操過程中，有一些常見的棘手問題：包括需求范圍界定、需求變更、外部風(fēng)險、組織風(fēng)險、項目監(jiān)理。這是我認(rèn)為大部分To B項目都多多少少會碰到的問題大類，而且往往都會讓項目經(jīng)理抓耳撓腮、頭疼不已但又一籌莫展。在我以前集成商銷售生涯中，這些問題我都碰到過，接下來一節(jié)我對應(yīng)講講如何用商務(wù)資源解決。
2.3四兩撥千斤
2.3.1需求范圍界定
? ??需求范圍界定常見問題有：
????1、項目已經(jīng)接近尾聲了，客戶提出意見說我們做的不是他們想要的，怎么辦？
????2、PM知道要界定范圍，但是客戶不配合，不是很想?yún)⑴c確定范圍怎么辦？
????3、客戶參與了需求范圍界定，但是我們與客戶意見分歧很大，不肯簽字怎么辦？
2.3.1.1問題1
????第一，項目經(jīng)理首先要明確客戶為什么這么提，提出的依據(jù)是什么？如果根據(jù)合同、招標(biāo)文件、需求規(guī)格說明書等都能顯示，我們的項目建設(shè)內(nèi)容不符合要求的話，那么這個問題就出在自身，請趕快補救。
????如果補救起來時間不足，或者遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出成本改怎么辦？這個時候要請出銷售資源、事業(yè)部資源幫忙。一方面讓銷售向客戶說情，寬限時間or降低標(biāo)準(zhǔn)，另一方面向部門領(lǐng)導(dǎo)甚至更高級別領(lǐng)導(dǎo)請罪求更多的資源支持。事后挨板子是免不了的，前期項目管理不到位釀成項目損失，PM要負(fù)第一責(zé)任。
????第二，如果客戶提出的并沒有依據(jù)，也應(yīng)該第一時間向客戶了解清楚為什么有此異議，而不是冷漠拒絕。搞清楚原因，再恰當(dāng)應(yīng)對，可以提升PM在客戶心中的地位。
????比方說以前我的某個口岸的項目，其中一個用戶單位是游艇協(xié)會，提出了合同要求之外的需求，我們合同之內(nèi)的反而不是他們需要的。這個時候項目組當(dāng)然可以簡單地拒絕，因為需求說明書已經(jīng)寫明了。但是PM當(dāng)時并沒有這么做，而是了解清楚原來問題是出在前期調(diào)研不仔細(xì)，把需求弄錯了。PM和我提前分析了更改這個需求不會影響驗收的功能項，增加的一點工作量可以承受。
????從商務(wù)角度我當(dāng)時建議在驗收時增加這一份用戶體驗報告，所以我們決定給他們更換這個需求，于是我們向業(yè)主單位匯報提出了這點并得到認(rèn)可。最后反而因為我們的這個舉動，在后期驗收時游艇協(xié)會給了相當(dāng)大的超預(yù)期支持。
2.3.1.2問題2
????了解清楚為什么客戶不愿意配合，或許是因為不想承擔(dān)責(zé)任，或許是因為PM找錯了客戶對接人，或許是因為客戶不想看到分歧等等。初來乍到的PM很難做到熟悉客戶內(nèi)部的真實情況，及時向銷售或者了解客戶狀況的前輩打聽信息。有了預(yù)判后，再和客戶1對1的了解想法，印證真實原因再對癥下藥。
????我以前經(jīng)手的某個項目上，PM及團(tuán)隊都比較不擅長溝通，客戶對接人當(dāng)時出于某些政治原因，并不過多過問。所以項目的需求范圍界定做得很模糊，項目組東拼西湊做了需求分析，但一直閉門造車沒有申請需求評審，直到半年后才被客戶高層發(fā)現(xiàn)與預(yù)期嚴(yán)重不符被叫停。我當(dāng)時作為商務(wù)被調(diào)去救火，公司的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)也多次出面溝通，與項目組通力合作重新界定了需求范圍才挽回項目損失。
????需求范圍的界定從來都不是PM自己一個人的戰(zhàn)斗，所以請積極地拉上銷售一起推進(jìn)，許多模糊需求客戶不肯退讓，但可能會賣客戶經(jīng)理或者部門領(lǐng)導(dǎo)的面子而放松許多。技術(shù)上、實施上的大改動，可能只需要商務(wù)上的一點小變動就能消除。
2.3.1.3問題3
????首先明確一個共識，有分歧并不可怕，所以不要回避分歧。讓客戶直接簽字，都會容易有畏懼心理。PM要收集好客戶情報，最好請銷售一起幫忙找出分歧的原因所在。把大家都認(rèn)可的部分先敲定下來簽字，剩下分歧嚴(yán)重的單獨討論。一般分歧都是來自于合同的模糊地帶，可能是雙方故意留下的，也有可能是單方面設(shè)下的，或者大家都沒想到。如果是雙方故意留下的，那么請銷售資源幫忙解決，會很容易與客戶達(dá)成共識。
????需求分歧的部分往往對應(yīng)著不同的客戶干系人，所以比較好的方式是先與客戶私下溝通，大量的溝通會打好基礎(chǔ)。分歧一定要有個結(jié)果，就算不能形成共識也要留下努力促成和諧共識的痕跡，客戶也會看在眼中多出一份體諒。
????分歧可能是零和游戲，也有可能是雙贏或者雙輸。這又是仁者見仁智者見智的另一個話題了，此處不展開。
2.3.2需求變更
2.3.2.1問題1
????需求變更的常見問題是項目做到一半，客戶突然提出要增加需求，怎么辦？
????我的建議是搞清幾個問題再做決定：什么樣的需求？為什么要增加？符不符合我們的利益？用什么樣的資源能最優(yōu)解？還是拿實例來說明：
? ? 某一次，我的一個項目上客戶提出要臨時增加某批GPS終端設(shè)備的通信功能，我們作為項目的集成商會增加開發(fā)工作量（導(dǎo)致項目超期的巨大工作量）和預(yù)算。PM在分析了新增需求的依據(jù)后發(fā)現(xiàn)這是個繞不開的問題，是設(shè)計標(biāo)里預(yù)留的坑。所以他第一時間找了銷售資源，也就是我來幫忙處理這個棘手問題。根據(jù)監(jiān)控過程組的風(fēng)險計劃知識我們都知道，既然這個風(fēng)險沒辦法規(guī)避，就只能采用轉(zhuǎn)移、弱化或者接受的方式。
????在這個問題上，我們找出了問題的源頭——GPS設(shè)備供貨商。于是通過銷售資源、采購資源、事業(yè)部資源共同向友商施加影響，成功地將問題物歸原主轉(zhuǎn)移了出去。由供貨商負(fù)責(zé)解決新增的開發(fā)，我方采購SIM卡和一年的流量費，最后只用幾千元就成功地解決了一個很大的風(fēng)險。
2.3.3外部風(fēng)險
????外部風(fēng)險的常見問題有：
????1、接口方不愿意提供接口詳細(xì)設(shè)計文檔，只給一些簡陋的需求文檔和接口標(biāo)準(zhǔn)，里面甚至還有描述很多是錯的，怎么辦？
????2、XX出臺了XX新政策和標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)要增加新需求怎么辦？
????3、項目早期調(diào)研時有疏漏，沒考慮到未來要和XX單位對接。現(xiàn)在要對接，XX單位不配合怎么辦？
2.3.3.1問題1
????我們可以請客戶方出馬幫忙協(xié)調(diào)，但是切記不要找錯人，并不是每一位客戶都有能力和面子協(xié)調(diào)競爭對手的。找準(zhǔn)客戶干系人，對接口方施加影響是最簡單的辦法。
????當(dāng)接口方與我們形成競爭關(guān)系時，就會自然地抵觸。所以另一種方式是把競爭對手變成合作方，通過銷售資源、事業(yè)部資源或者采購資源與接口方談判，找合作的切入點，把1個項目上的沖突轉(zhuǎn)變成N個項目上的合作。
2.3.3.2問題2
????碰到這樣的政策性新增需求，有幾種方案可以選擇。第一是協(xié)調(diào)客戶增加預(yù)算，把功能補上；第二種把新需求延遲到下一期項目建設(shè)，取決于政策要求的上線時間與驗收時間是否符合；第三種是做需求替換，把新需求替換掉老需求，已經(jīng)建好的部分可能會浪費了。這種犧牲是無奈的，但可以爭取換來一些客戶的資源傾斜。此時拉上銷售，運作得好的話可以為事業(yè)部甚至公司帶來一些超預(yù)期的資源回報。
2.3.3.3問題3
????與新的單位對接接口，一般有兩種解決思路：不花錢與花錢。不花錢的方法需要客戶方支持，幫忙協(xié)調(diào)新單位接口。
????花錢的辦法我舉個真實案例，以前經(jīng)手的某項目就碰到要和B單位對接接口，客戶方A單位在項目規(guī)劃中也沒有預(yù)料到，所以對接時相當(dāng)被動。B單位并不買客戶方A單位的賬，但又必須要對接，否則驗收不了。而B單位又是政府單位，我們想花錢購買接口都做不到。于是我方動用了許多商務(wù)資源，包括事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)、銷售都花了大精力協(xié)調(diào)，找到了B單位的某個服務(wù)商C單位，以購買服務(wù)的方式解決了接口對接的問題。
2.3.4組織風(fēng)險
????組織風(fēng)險的常見問題有：客戶單位即將面臨組織調(diào)整，客戶開始響應(yīng)緩慢，項目推進(jìn)不利怎么辦？
????面對這種客戶組織機構(gòu)調(diào)整的情況，要以不變應(yīng)萬變。不論上層建筑如何更替，項目總是要完成的，尤其政府、事業(yè)單位的項目是受到監(jiān)管的，不能耽誤。所以在組織架構(gòu)調(diào)整完畢之前，PM應(yīng)當(dāng)把項目進(jìn)度推進(jìn)到下一個里程碑節(jié)點前，做好各項匯報材料準(zhǔn)備。一旦組織調(diào)整完畢，PM先非正式匯報，讓新到任領(lǐng)導(dǎo)心里有數(shù)增加認(rèn)可。隨后立刻協(xié)調(diào)公司領(lǐng)導(dǎo)、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)做里程碑匯報，一舉突破項目進(jìn)展的瓶頸。
2.3.5項目監(jiān)理的常見問題有：
????1、項目監(jiān)理總是找我們問題，一到評審上就挑我們毛病，許多問題都通不過怎么辦？
????2、監(jiān)理總是和客戶聯(lián)合起來給我們施壓，要求我們多做很多東西怎么辦？
2.3.5.1問題1+2
????項目監(jiān)理的角色是項目的監(jiān)督者，是平衡的第三方。我見過許多承建單位會對監(jiān)理帶有抗拒和排斥的心理，這首先是不對的。監(jiān)理并不是天然地站在承建方對立面，我們可以與他們通過共同利益聯(lián)系在一起。項目的驗收通過就是共同利益，所以評審上挑刺，要么是確實做得太差，要么就是沒有提前通氣。
????PM可以獨自與監(jiān)理構(gòu)建良好的合作關(guān)系，搞不定時可以試試銷售資源或者事業(yè)部資源。監(jiān)理如果時常施壓要求做很多東西，PM就要反思一下是不是在關(guān)系處理上有不到位的地方，得罪了對方。我曾經(jīng)見過不少PM與監(jiān)理勢如水火的關(guān)系，其實都是非常不應(yīng)該的。
2.4橫看成嶺側(cè)成峰
????2.1-2.3章節(jié)我寫的比較多都是實際操作層面的內(nèi)容（受限于篇幅和時間精力也只能粗略舉例），但項目管理中遇到的問題往往千人千面，單純模仿套路可能效果并不一定最好。在這一節(jié)，我分享一些作為一名成績尚可的前大客戶經(jīng)理的客戶管理心得，偏重于道的層面（雖然我本人也還沒完全達(dá)到這個層次）
????在To B項目中，客戶管理私以為是在項目管理過程中占據(jù)了50%以上甚至更多的重要性?？蛻艄芾硎且环N技能，就像PM對項目管理42個過程的掌握一樣都是有跡可循的。做好了客戶管理，面對同樣一個問題時PM會感受到“橫看成嶺側(cè)成峰”的境界。
????我發(fā)現(xiàn)Top sales與PM對待同一個問題的解決思路有顯著的差異。不得不承認(rèn)，這種差異很多時候決定了結(jié)果的巨大差異。Sales man也會有不好的思維方式，我們?nèi)∑渚A去其糟粕。
????一、首先是心態(tài)。項目組成員看待客戶往往會有生疏感，對待高級別一些的客戶領(lǐng)導(dǎo)還會有緊張感、距離感。這都是人之常情，但也使得PM天然地不愿意與客戶中高層領(lǐng)導(dǎo)接觸。于是乎，我們不難發(fā)現(xiàn)很多項目上的通病就是，客戶中高層對項目組的實施進(jìn)展不了解，對成果認(rèn)可度普遍偏低。人們總是會對自己陌生的事務(wù)，天然地抵觸或戒備。
????所以PM要做好心理建設(shè)，不要只把自己局限在一個小項目里，認(rèn)為自己只能和某科長、某工程師打交道，只和他們平級。要把自己當(dāng)做anyone，上得廟堂下得草堂。
????建立了這種心態(tài)后，項目中遇到問題時就不會第一反應(yīng)是畏難、躲避或者掩蓋問題。很多問題一開始都是小問題，但是項目經(jīng)理不及時反饋溝通，不喜歡與客戶交流尋求支持或者探討解決方案。PM許多都是一肩挑問題的敢擔(dān)當(dāng)之人，但喜歡閉門造車，問題反而容易越弄越大。
????二、接著是日常關(guān)系的處理。心態(tài)平和了后，我們對待客戶、監(jiān)理以及友商要像對待朋友般溫暖和自然。不要單純把關(guān)系等價成上下級，或者監(jiān)督與被監(jiān)督，甲方與乙方。日常關(guān)系的處理是必要的，一說到搞關(guān)系很多人會排斥和抵觸。
????當(dāng)然我們對PM處理關(guān)系的能力要求不會這么苛刻，但適當(dāng)?shù)摹皶硎隆边€是必要的。休息時間沒事就和客戶聊聊家常，偶爾約客戶干系人喝茶吃飯談?wù)勑?，?jié)假日及時送上祝福等等。私以為在To B項目中，PM應(yīng)該把60%以上的時間用在對外聯(lián)絡(luò)、溝通上，剩下的時間才是與項目組成員協(xié)作。但很多項目中，PM甚至?xí)?0%的用在自己團(tuán)隊內(nèi)部，我認(rèn)為是不提倡的。
????三、最后是技術(shù)以外的知識儲備。我以前在集成商時做KA時，對KA的一個要求是“通才”。在項目實施期間，PM也應(yīng)該是一個通才。尤其集成商的項目，涉及的信息系統(tǒng)往往很多樣化，PM會有機會接觸到銷售、售前、合同談判、采購、招聘、團(tuán)隊建設(shè)、售后等等多項事宜。所以PM首先要對自己公司內(nèi)部的各項流程了如指掌，才能在客戶現(xiàn)場有底氣和信心拍胸脯。
????其次PM對于身處行業(yè)的前沿知識、新聞熱點最好要熟悉，對于客戶單位的行業(yè)消息、政策新聞、績效考核等等也要儲備知識。這既是我們PM與客戶交流的談資，也是對客戶行動的預(yù)判，能幫助我們提前規(guī)避風(fēng)險、保障順利交付。
參考文獻(xiàn)
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????【4】哈羅德·柯茲納.項目管理最佳實踐方法【M】.第2版.宋笛帆，黃詩雨，譯. 北京：電子工業(yè)出版社，2011.
