眾所周知，IBM是是全球最大的信息技術和業(yè)務解決方案公司，是全世界“最聰明”的公司之一。自1911年成立以來，迄今已有108年的歷史。
20世紀80年代中期，IBM的個人電腦業(yè)務占據(jù)了市場份額的80%。1984年，公司實現(xiàn)凈利潤65.8億美元，凈利率高達14%。
但此后，由于公司拒絕使用英特爾最新開發(fā)的386CPU芯片，IBM開始被其他競爭者趕超，不斷喪失自己的市場份額。
到1992年，IBM的虧損高達49.7億美元。1993年，公司持續(xù)虧損，CEO?？怂贡黄绒o職，由54歲的路易斯·郭士納接任董事長兼CEO職務。當年公司虧損高達83.7億美元。
郭士納一上任就大力支持在IBM實行“再造工程”，關注公司的短期運營、戰(zhàn)略強化及客戶需求，大刀闊斧地幫助IBM實現(xiàn)轉型。
經(jīng)過歷時近1年的再造，公司發(fā)生了驚人的變化：
采購訂單的處理時間從1個月縮短到了1天。簽訂合同需要的時間從6到12個月縮短到了1個月。平均合同長度從40頁縮短到6頁。員工內(nèi)部滿意度從40%提升到85%以上。到1996 年，公司營業(yè)收入達到了770 億美元，凈利潤60億美元。
IBM的逆風翻盤并不是奇跡。大量的案例已經(jīng)證明：通過業(yè)務“再造”的方式成功實現(xiàn)業(yè)績突破，甚至免于破產(chǎn)的公司普遍存在。
“企業(yè)再造”在西方國家一度被稱為“毛毛蟲變蝴蝶”的革命。
“再造”的概念，是由美國著名管理學家、麻省理工管理學博士邁克爾·哈默于1990年首先提出的。
三年以后，他與CSC咨詢集團總裁、管理大師詹姆斯·錢匹合著出版了管理著作《企業(yè)再造》，連續(xù)六個月被《紐約時報》列為非虛構類頭號暢銷書。
這本書后來也成為《福布斯》評選的20世紀20部最有影響力的商業(yè)圖書之一。
邁克爾·哈默也因此躋身世界十大管理大師行列，被尊稱為“企業(yè)再造之父”。
什么是再造
1776年，亞當·斯密在他的《國富論》中提出了著名的“勞動分工理論”。
勞動分工理論闡述了將一項多步驟的勞動進行分解、每個工人只需進行一到兩種簡單操作如何使工廠生產(chǎn)效率大幅提升。
勞動分工使得工作碎片化和專業(yè)化，一開始主要應用于生產(chǎn)制造。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和行業(yè)多樣性的改變，分工逐漸應用于越來越多的工作領域，主要包括職能分工、專業(yè)分工、技術分工等。
勞動分工理論在世界范圍的應用提高了社會整體勞動生產(chǎn)效率，也創(chuàng)造了大量財富。但另一方面，碎片化工作也產(chǎn)生了負面的效果，主要表現(xiàn)為：
過度分工打破了流程的整體性，降低了個體對工作目標及流程相關性的理解，弱化了員工的協(xié)調(diào)應變能力；
大量的工序節(jié)點需要更多的管理人員來完成監(jiān)督、溝通協(xié)調(diào)、信息統(tǒng)計等連接工作，增加了公司成本。
實際上，并不是所有工作都適用于“勞動分工理論”。
亞當·斯密在闡述該理論時，強調(diào)的也主要是制造業(yè)中的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
當勞動分工理論被用于并不適用的領域，該領域就會出現(xiàn)效率低下、組織結構繁冗、公司業(yè)績下滑等表現(xiàn)。針對這種情況：
企業(yè)從根本上重新思考流程，徹底地重新設計業(yè)務流程，以便在諸如成本、質(zhì)量、服務和速度等關鍵性現(xiàn)代衡量指標上實現(xiàn)大幅度的提升。
這種針對流程的徹底打破和重建，避免碎片化工作不利影響的過程，就是企業(yè)再造。
哪些公司需要再造以及為什么要再造？
事實上，一個企業(yè)不需要等到發(fā)生虧損之后才啟動再造。為了防患于未然，企業(yè)管理者應該及時發(fā)現(xiàn)問題并采取行動。
那么，怎么判斷一家企業(yè)是否需要再造呢？什么樣的企業(yè)可以進行再造？
邁克爾·哈默在《企業(yè)再造》中將再造的公司分為三種類型：
陷入大麻煩的公司；
還沒有陷入困境但是公司的管理層預見到將會出問題的公司；
正處在巔峰狀態(tài)的公司。
邁克爾·哈默這種分類方式可以說范圍相當廣泛了，換句話概括就是：那些“不得不再造”、“希望防微杜漸”、“希望保持狀態(tài)”的公司都可以進行再造。
以下將分別闡述。
一家醫(yī)藥公司的困境
A公司在本國及重要的國際市場研發(fā)和注冊新藥所需要的時間太長，而其競爭對手已經(jīng)實現(xiàn)了非常短的開發(fā)周期，其原因在于對方設立了全球整合、信息系統(tǒng)完善的研發(fā)機構，而A公司的研發(fā)機構小型且分散。
不進行研發(fā)模式的再造，意味著公司在研發(fā)和注冊流程上每延遲一周，公司稅前利潤就損失100萬美元。
由于未統(tǒng)籌組織流程，A公司在研發(fā)和注冊新藥上花費的時間超過了正常水平，其市場競爭力隨著競爭對手的崛起而大幅下降。
新藥上市時間貽誤，不能及時搶占市場，被耽誤的時機最終都會成為公司的實際損失。
在這樣的情況下，進行再造迫在眉睫。
帕累托法則問題
20世紀80年代的福特公司在北美應付賬款部門有超過500名員工。為了降低管理成本，公司擬推行自動化，以爭取將員工人數(shù)壓縮至400名。
但當他們看到日本馬自達汽車公司只有5名員工處理應付賬款時，都非常震驚，這顯然說明福特在某些環(huán)節(jié)出了問題。
他們重新梳理了整個應付賬款流程，去掉了“費用清單”環(huán)節(jié)，使得員工用于核對文件的耗時降低了三分之二以上，人員直接縮減到125名。
這就是帕累托法則（也稱“二八法則”）所描述的情況：公司20%的流程占用了員工80%的精力。
而這種情況在我們現(xiàn)在的企業(yè)中也相當普遍，雖然不至于讓公司馬上出現(xiàn)問題，但也已經(jīng)限制了企業(yè)的快速發(fā)展。
顧客、競爭和變化
邁克爾·哈默在《企業(yè)再造》中提到了市場中的三種重要力量，分別是：顧客、競爭和變化，這三種力量是企業(yè)進行再造的基本動機。
先來說競爭。
競爭是一個行業(yè)中存在超過一家企業(yè)的時候必然會出現(xiàn)的情況，甚至在不同行業(yè)，也可能會出現(xiàn)替代效應的產(chǎn)品競爭。
市場容量越小、行業(yè)進入門檻越低的時候，競爭就會越激烈。
當一個行業(yè)競爭日趨激烈的時候，該行業(yè)的顧客就會更強勢，市場會由賣方市場逐漸向買方市場過渡。
因為市場容量有限，競爭會使得產(chǎn)品/服務價格下降、品質(zhì)提高，同時趨向于個性化、定制化。
市場從大眾市場分裂出諸多小眾市場，消費者對產(chǎn)品/服務的期望也會相應提高。
這個世界唯一不變的就是變化本身。
對于市場而言，變化也是永恒的主題。企業(yè)的目標不僅是贏得競爭、滿足顧客訴求，還需要使自身適應不斷涌現(xiàn)的新情況。
即使對于一家處于行業(yè)巔峰的企業(yè)而言，它也時刻面臨挑戰(zhàn)。它的對手不是其他企業(yè)，它的問題也不是顧客，而是日新月異的變化。
本文開頭IBM拒絕使用英特爾最新芯片而導致的失敗就是一個反例。進行再造，也是讓企業(yè)自己保持活力、走在市場前沿的方式。
再造帶來的改變
不得不說，再造帶來的效果是非常令人震驚的。
究其緣由，是因為“再造”本身就不是小打小鬧的調(diào)整和修改，而是對原有結構和流程的徹底推翻和重新設計搭建，使其變得更加符合客戶需要、更具市場競爭力以及更加靈活機動。
讓我們來看看這些經(jīng)過“再造”之后的企業(yè)驚人的改變：
貝爾大西洋（Bell Atlantic）公司存在一項工作在多個部門之間相互轉手的問題。
經(jīng)再造后，公司成立了多個“個案團隊”，解決了工作多次交接的問題，從而也避免了因此產(chǎn)生的錯誤、延遲和返工導致的時間和成本消耗，使得安裝周期從30天縮短到3天甚至幾小時，大大降低了公司的人力成本和監(jiān)管費用。
納威司達（Navistar）國際公司是北美著名的卡車和商用客車制造商。
它不再管理安裝到它卡車上的輪胎庫存，而是將倉庫管理交給固特異（Goodyear）輪胎公司，因為固特異在管理輪胎庫存方面比納威司達更專業(yè)。
倉庫的庫存量從而由22天下降到5天。
IBM信貸公司在為潛在客戶設計貸款時，過去流程要經(jīng)過信用部、定價部、業(yè)務部、合同編制部四個部門。
再造以后，四個部門的功能整合到一個新部門，由交易設計人照看整個交易流程。
現(xiàn)在一個人就可以完成之前四個部門90%的工作，再搭配上專家顧問的幫助，過去7天才能完成的工作現(xiàn)在只需要4個小時，貸款申請發(fā)放成功數(shù)量翻了100倍，人員甚至還減少了?？蛻魸M意度也有明顯的提高。
雖然有以上這些再造成功的例子，我們也需要看到，在實際操作中，仍然有50%-70%的再造項目并沒有實現(xiàn)預期中的重大改進。
這其中的原因是多樣的，但可以肯定的是，失敗案例中的絕大多數(shù)是由于在具體操作過程中的失當行為，使得再造沒有按照正確的方式和方向開展。
如果這些行為得到糾正，多數(shù)失敗都是可以避免的。
以上概述了再造的定義、企業(yè)為什么需要進行再造，以及再造帶來改變的案例。這些都是剛接觸再造的個人和企業(yè)可能最關心的問題。
而再造的具體方法，在《企業(yè)再造》這本書中有詳細且有用的講解，本文不再贅述。
值得一提的是，邁克爾·哈默在《企業(yè)再造》這本書中賦予“再造”這個詞的定義僅針對企業(yè)的運營流程，這是狹義層面的定義。
在廣義層面，“企業(yè)再造”其實也可以指公司管理層主動謀求的戰(zhàn)略調(diào)整、商業(yè)模式的轉變等。
再造是避免碎片化工作不利影響的重要方法。但企業(yè)要想“基業(yè)長青”，僅僅被動地解決問題還不夠。
“企業(yè)再造”的核心思想其實是一種與時俱進的意識，避免思想僵化，永遠關注競爭對手、顧客、市場的最新變化，并調(diào)整企業(yè)與之相適應。
擁有這樣的理念，才算了解了“再造”的真諦。
