一、黃太吉公司的戰(zhàn)略成敗原因分析

1、案例

黃太吉成立于2012年，曾被稱為互聯(lián)網(wǎng)餐飲鼻祖，從賣煎餅果子起家，四年時(shí)間多次融資，估值高達(dá)12億。在創(chuàng)業(yè)之初，黃太吉是賣煎餅果子的，以其獨(dú)特的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷及小資的裝修和店面文化火爆京城餐飲圈。然而黃太吉煎餅經(jīng)歷了短暫爆紅之后迅速降溫,繁華商業(yè)區(qū)的高昂租金、門庭冷落的銷售業(yè)績(jī),令不少黃太吉煎餅店難逃關(guān)門厄運(yùn)。之后黃太吉想通過(guò)打造多元化的品牌矩陣實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)密集開(kāi)店，形成餐飲的商圈生態(tài)鏈，如“牛燉先生”燉菜、“大黃瘋”小火鍋、“從來(lái)”餃子館、“來(lái)得及”外賣,眾多品牌接踵而至。但由于消費(fèi)頻次過(guò)低，難以量產(chǎn)等因素導(dǎo)致再次的關(guān)店潮。一段時(shí)間的“沉淀”之后，去年10月,黃太吉高調(diào)宣布獲得2.5億元融資,轉(zhuǎn)型做外賣。最大的特色就是為合作商戶提供外賣產(chǎn)品的代加工服務(wù)。彼時(shí),外賣平臺(tái)在C端的燒錢大戰(zhàn)已接近尾聲,市場(chǎng)趨于理性也是讓投資方看到了信心。但如今不到一年,入駐商戶的“集體出走”似乎宣告了黃太吉外賣三度試錯(cuò)。

2、成敗原因分析

? ? 從案例中可以看出黃太吉把傳統(tǒng)餐飲模式和互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷結(jié)合起來(lái)成功打造出企業(yè)品牌，并在創(chuàng)業(yè)初始時(shí)期獲得利益相關(guān)的支持，但最終并沒(méi)有一直持續(xù)傳奇，總結(jié)起來(lái)歸于以下原因：

黃太吉的營(yíng)銷思維和營(yíng)銷模式看似是其的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但因在全球化的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)思維和營(yíng)銷模式已被大多數(shù)企業(yè)所重視和應(yīng)用，而其可模仿性也非常高，因此黃太吉的營(yíng)銷思維和營(yíng)銷模式并不能構(gòu)成其核心競(jìng)爭(zhēng)力，而沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)就不能維持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，也因此會(huì)像黃太吉這樣多次轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略方向但結(jié)果依然不盡人意；

二、核心競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用

1、核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念：核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中技術(shù)和知識(shí)的集合，是企業(yè)核心能力在產(chǎn)品上的體現(xiàn)，是通過(guò)整個(gè)企業(yè)的組織系統(tǒng)和文化價(jià)值的傳遞而發(fā)揮作用的能力。

2、核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征

（1）有價(jià)值性：企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該為顧客創(chuàng)造可感知的價(jià)值，如：海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，滿足一切可以滿足的顧客需求；

（2）難以模仿性：核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)文化、價(jià)值觀、知識(shí)、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、營(yíng)銷等一系列能力的綜合體現(xiàn)，而這一系列的是能力是很難去模仿的；仍以海底撈為例，那么多企業(yè)向海底撈取經(jīng)，但最終仍是只有一個(gè)海底撈；

（3）各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的共享性：企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元都可以共享的，如果只有某一個(gè)業(yè)務(wù)單元可用，那也就不叫核心競(jìng)爭(zhēng)力了；

（4）持久性：企業(yè)生存發(fā)展的持久性來(lái)源于核心競(jìng)爭(zhēng)力的持久性和長(zhǎng)期性，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該在不斷變化的環(huán)境中長(zhǎng)期發(fā)揮作用，使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不變和進(jìn)一步提升，才能夠使企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展；

3、核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用

（1）核心競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的深度：企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)軟硬實(shí)力的綜合體現(xiàn)，它超越了具體的產(chǎn)品和服務(wù)，將企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)升華為企業(yè)整體實(shí)力的對(duì)抗，關(guān)注核心競(jìng)爭(zhēng)力比關(guān)注企業(yè)具體的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)發(fā)展能更準(zhǔn)確的反映企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展需求，避免企業(yè)為追求短期利益而陷入戰(zhàn)略性誤區(qū)；

（2）核心競(jìng)爭(zhēng)力可以加強(qiáng)企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品或市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位；

（3）核心競(jìng)爭(zhēng)力具有難以模仿性，因而可以提高企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)力及行業(yè)進(jìn)入壁壘；

（4）核心競(jìng)爭(zhēng)力在目前全球化、網(wǎng)絡(luò)化的環(huán)境下，可獲得持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；

三、對(duì)于黃太吉打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的建議

1、明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景、使命；戰(zhàn)略目標(biāo)是發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力前提和基礎(chǔ)，而核心競(jìng)爭(zhēng)力是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑；

? ? 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景、使命是企業(yè)一切工作的前提和基礎(chǔ)，如果沒(méi)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景和使命，企業(yè)的一切工作就會(huì)失去方向，只注重短期的利益，而忽略長(zhǎng)期的發(fā)展；就如黃太吉一樣，無(wú)法找到關(guān)于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景和使命的介紹，只能看到其對(duì)產(chǎn)品的營(yíng)銷，由此可見(jiàn)他們更注重產(chǎn)品的營(yíng)銷，而當(dāng)顧客對(duì)他們的營(yíng)銷策略免疫，又不了解這家企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景和使命，自然也就失去了對(duì)企業(yè)或品牌的期待和支持；同時(shí)員工也會(huì)因?yàn)椴幻靼灼髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景和使命對(duì)企業(yè)的前途及自身前途感到渺茫，從而失去對(duì)工作的興趣與動(dòng)力；由此黃太吉首先需要明確其戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景和使命并不斷進(jìn)行宣導(dǎo)，形成特有的企業(yè)文化，這也是核心競(jìng)爭(zhēng)力建立的一個(gè)過(guò)程；

2、核心競(jìng)爭(zhēng)力建立的外部途徑

（1）進(jìn)行SWOT分析，分析內(nèi)外部環(huán)境，找出外部的機(jī)會(huì)威脅和內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，在些基礎(chǔ)上選擇適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，并通過(guò)配置企業(yè)的內(nèi)部資源以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；

（2）通過(guò)聯(lián)盟來(lái)獲得企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，不同于黃太吉之前的多元化品牌矩陣（只是不同的品牌和產(chǎn)品，但營(yíng)銷模式卻相同），而是尋找一個(gè)專長(zhǎng)不同的企業(yè)來(lái)結(jié)成聯(lián)盟，彼此學(xué)習(xí)對(duì)方的專業(yè)能力，同時(shí)又能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，創(chuàng)造新的交叉知識(shí)；

（3）通過(guò)兼并或合并來(lái)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，黃太吉之前也有兼并其他公司，但并不成功，究其原因，主要是黃太吉的兼并并未帶來(lái)企業(yè)的成本下降或效益提升，也非是一體化的戰(zhàn)略，而是在其主營(yíng)產(chǎn)品銷售下滑的情況下做出的與目前經(jīng)營(yíng)模式相同（同樣的營(yíng)銷手段、同樣的客戶定位等）的戰(zhàn)略，從這一出發(fā)點(diǎn)上，黃太吉就不大可能獲得成功；

（4）了解顧客需求，從顧客需求出發(fā)去做產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，同時(shí)又需要引導(dǎo)顧客需求；

3、核心競(jìng)爭(zhēng)力建立的內(nèi)部途徑

（1）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景、使命并不斷宣導(dǎo)，使其成為員工日常的行為標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值觀；

（2）提高企業(yè)的創(chuàng)新能力：黃太吉之所以會(huì)兼并投資其它品牌就是因?yàn)槠渲鳡I(yíng)產(chǎn)品（煎餅果子）銷售下滑嚴(yán)重，但又沒(méi)有可以取代此主營(yíng)產(chǎn)品的新產(chǎn)品，當(dāng)然，創(chuàng)新也不僅僅只是產(chǎn)品的創(chuàng)新，經(jīng)營(yíng)方向方法同樣也可以創(chuàng)新；

（3）建立創(chuàng)新型文化和學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)：要提高企業(yè)的創(chuàng)新能力首先需要建立創(chuàng)新型文化，讓員工有意愿并且愿意在工作中創(chuàng)新，而創(chuàng)新來(lái)源于不斷的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，所以學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的建立也非常有發(fā)要；

（4）專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，集中企業(yè)資源在某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，準(zhǔn)確定位市場(chǎng)，不斷創(chuàng)新，做行業(yè)內(nèi)的專家；在這一點(diǎn)上黃太吉其實(shí)是比較失敗的，首先市場(chǎng)定位不夠精準(zhǔn)，把煎餅果子這種日常早餐的食物通過(guò)營(yíng)銷做為正餐食物且定價(jià)較高，顧客前期會(huì)通過(guò)新穎的營(yíng)銷手段光顧，但在產(chǎn)品口味一般價(jià)格偏高且又不是主要的正餐首選食物時(shí)，這一產(chǎn)品的市場(chǎng)份額會(huì)越來(lái)越??；因此黃太吉應(yīng)該通過(guò)市場(chǎng)和行業(yè)結(jié)構(gòu)分析，選擇一種適合的產(chǎn)品，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)并不斷創(chuàng)新，真正做這一行的專家而不是營(yíng)銷家；

（5）加強(qiáng)對(duì)具備核心能力員工的管理與激勵(lì)，對(duì)具備核心能力員工的素質(zhì)進(jìn)行提煉，建立素質(zhì)模型，招聘培養(yǎng)儲(chǔ)備具備核心能力的員工；

（6）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化建設(shè)中的關(guān)鍵作用：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者尤其是企業(yè)老板的價(jià)值觀和處事方式直接影響了企業(yè)的文化，他們的一切行為對(duì)外傳達(dá)企業(yè)的理念、代表企業(yè)的外在形象，對(duì)內(nèi)影響企業(yè)管理、制度、文化，所在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在軟實(shí)力的建設(shè)中至關(guān)重要，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)學(xué)習(xí)、注重提升自我，注重對(duì)個(gè)人風(fēng)格、才智、行為的有效控制和合理發(fā)揮，則有利于提升企業(yè)的軟實(shí)力，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。