最近公司興起了對OKR這個詞的討論，并且聽到時總會伴隨提到KPI，提到績效考核。那OKR到底是什么呢？與KPI的區(qū)別在哪里？與績效考核有什么關系？它與我們現(xiàn)在推行的敏捷開發(fā)有啥關系呢？因此，就到網(wǎng)上查了些資料，加上個人的一些經(jīng)驗和理解，盡量用少的篇幅，整理成了這篇文章。

一、什么是OKR

??? 我們先來看下什么是ORK，OKR的全稱是Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法。它是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理方法。

從根本上講，目標管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認可的衡量標準，促使被管理的經(jīng)理人用目標和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。 德魯克的這個思路也是現(xiàn)代管理提倡的自組織、自管理的基礎。

二、OKR的具體內(nèi)容 ??

???? 說到這里，我們還是不知道OKR的具體是什么，只知道它是一種以目標管理為基礎的管理方法。

???? 下面我們再來詳細介紹下。OKR分兩個部分，一個就是O代表的目標，第二個是KR代表的關鍵結(jié)果。一個O對應多個KR，KR是為了更好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于度量的。KR依然是目標層面的東西，不是舉措，注意不要把KR和舉措搞混了。??

?OKR有幾個原則：

????? ?1）?可量化

?????? 2）?有挑戰(zhàn)

?????? 3）?透明化：公開、透明、可視化的管理

三、OKR與敏捷開發(fā)的關系

? 第一，從價值觀層面，它們有很多共通的地方。比如敏捷開發(fā)非常強調(diào)的一點就是自組織管理、公開化透明化。這點與OKR的目標管理、透明化也是一致的。敏捷開發(fā)中也提倡輕KPI，輕個體考核。

? 第二，在具體的實施中，比如對采用scrum的團隊，KR會分解成pb表中的條目。

四、OKR的問題

任何一種管理方法都不是萬能的，OKR也是一樣。下面根據(jù)上面的分析，談談使用OKR可能存在的問題和需要注意的地方。

第一，?OKR的理論基礎是德魯克的目標管理。目標管理它有一個基本的前提假設“假定人們會采取一切積極的行動努力達到事先確定的目標”。但這個假設是否一定成立，值的商榷。它是與組織或團隊的氛圍有關系的。

第二，?無論是OKR，還是KPI也好，一個關鍵的和無法避免的事情就是要把指標或目標找出來，并盡量能量化。但問題是，這個工作也不是那么容易的。有的工作，比如接熱線電話的、。比如我們的軟件開發(fā)。如果這個定比好，或定的不對。所以OKR它不與考核綁定，至少大家不會為了考核而去圍繞數(shù)字、圍繞指標去干活；而且OKR強調(diào)回顧和修訂。

第三，?怎么解決與績效考核、員工評價的關系。雖然OKR再三強調(diào)與考核無關。但OKR的目的是為了讓各級組織和員工協(xié)同工作，更好的達成組織的目標的完成，本身它的完成情況也會度量的。它很容易會產(chǎn)生對比，關聯(lián)到績效考核。尤其是在做的不好的時候。因此怎么能解決好這個問題，也是個關鍵。

第四，?任何管理方法都有它適應和依賴的環(huán)境，google能做的我們是不是一點能做呢？google成功的我們是否一定成功？在引入一個方法時，還是要考慮企業(yè)自身的特點、文化背景、企業(yè)文化等。即使要引入，也要循序漸進，做好相應的支撐和準備工作。

第五，?任何管理方法最終都要靠人去落實，敏捷開發(fā)中特別強調(diào)人的重要性，我們這里也強調(diào)下，使用OKR也不能忘記人在其中的核心作用。

五、總結(jié)

整個關于OKR的介紹就到這里。最后想說的是，說的再多，分析的再透徹都沒用，有了一定的理論概念后，關鍵是行動起來，去實踐它，這樣才能真正的理解它。