我們的天性中就沒有突破的基因，待在“舒適區(qū)”，比待在“學(xué)習(xí)區(qū)”讓我們更加自在。久而久之，我們對真實(shí)世界壓力的敏感度越來越低。

心理學(xué)關(guān)于人對外部世界的認(rèn)識，分為三個(gè)區(qū)域：舒適區(qū)、學(xué)習(xí)區(qū)、恐慌區(qū)。在舒適區(qū)我們得心應(yīng)手，處理熟悉的事情，交往熟悉的人，我們對一切事物習(xí)以為常。在學(xué)習(xí)區(qū)我們接觸到新的東西，打開新的交際面，增加了我們對世界的認(rèn)識。在恐慌區(qū)我們感到焦慮、恐懼、不堪重負(fù)。心理學(xué)研究也表明，人在學(xué)習(xí)區(qū)的效率是最高的，學(xué)習(xí)行為大多發(fā)生在此，它是我們打開新世界的鑰匙。

讓我們回到職場中來。一個(gè)初出茅廬的新人，面對的是一個(gè)陌生而又新奇的場域，為了盡快融入環(huán)境不得不強(qiáng)制自己去學(xué)習(xí)未曾接觸的事務(wù)。有關(guān)待人接物、有關(guān)工作流程、有關(guān)職場政治、有關(guān)人際沖突的處理，此情景下學(xué)習(xí)行為發(fā)生概率較高，因?yàn)檫@是從0-1的蛻變。假設(shè)工作5年以后，在職位和職責(zé)范圍上沒有發(fā)生重大的調(diào)整，那么意味著TA此時(shí)面對的是一個(gè)基本熟悉的場域。大多時(shí)候面對的是熟悉的同事、按部就班的工作流程，關(guān)于職場中應(yīng)掌握的知識、技能基本不發(fā)生大的變化。那么可以推測，此情景下我們的學(xué)習(xí)頻率和強(qiáng)度就逐步降低，學(xué)習(xí)行為較工作之初大幅減少，理想狀態(tài)下蛻變區(qū)間成為了1-9。假設(shè)工作20年以上，意味著我們在一個(gè)或幾個(gè)領(lǐng)域深耕了數(shù)年，增加的知識和技能、擴(kuò)大的人際交往、思維的更新速度，均呈現(xiàn)出邊際收益遞減的趨勢。悲觀的猜測，外界的變化難以讓我們再熱血沸騰，我們的學(xué)習(xí)行為較工作5年再次減少，從9-10的跨越極度艱難，甚至許多人停滯于此，這也是我們常說的“升職陷阱”。

分析完我們的職場生涯中學(xué)習(xí)曲線后，我們來看應(yīng)該如何應(yīng)對，以防止自身掉入“陷阱”。

追根求底的思維——我們在面臨一項(xiàng)事務(wù)時(shí)，大腦往往會(huì)迅速調(diào)取記憶和進(jìn)行分析判斷，以讓我們了解事務(wù)的全貌以及緩解陌生所帶來的焦慮感。如果是熟悉的事務(wù)，我們通常會(huì)自動(dòng)過濾。畢竟，對于已知的事務(wù)我們更喜歡采用默認(rèn)模式而非質(zhì)疑模式，這無疑節(jié)省了我們的大腦能耗。比如用人部門向HR發(fā)出招聘需求，原因是原崗位人員已提出離職申請需要儲備接替人員。站在HR的角度，我們默認(rèn)這樣的要求本無可厚非，畢竟這是我們的本職工作罷了。然而，如果你打開質(zhì)疑模式，你會(huì)產(chǎn)生如下疑問：1、離職的原因是什么？是因?yàn)樽陨戆l(fā)展受限，還是薪資待遇不滿意，亦或者與主管不和？如果是因?yàn)樽陨戆l(fā)展受限，我們不妨審視一下現(xiàn)有的員工職業(yè)生涯規(guī)劃路線是否合理。如果是薪資待遇不滿意，我們不妨和市場上同口徑人員進(jìn)行對標(biāo)，進(jìn)而調(diào)整此員工的薪資甚至改善整體的薪資水平。如果是與主管不和，我們不妨從主管角度出發(fā)，什么樣的下屬是TA想要的，或者說此主管自身的特質(zhì)導(dǎo)致其下屬多與之不和。2、假如此員工離職后，一定要進(jìn)行招聘嗎？同一個(gè)部門中，每個(gè)人的工作量也不可能做到一樣多，通常能力強(qiáng)的員工承擔(dān)了較多工作量，也由此獲得主管較多的認(rèn)可。正如足球隊(duì)有明星球員就有常年冷板凳一樣。我們可以從用人部門每個(gè)人的工作飽和度和工作重要性進(jìn)行分析，假如此員工承擔(dān)的工作量較小且工作重要性不高，那么采用其他員工兼任的方式也未嘗不可，當(dāng)然在操作上也需要對承擔(dān)兼任工作的員工給予正向激勵(lì)?？偠灾?dāng)我們從表面的默認(rèn)模式延伸至深層的質(zhì)疑模式，我們會(huì)發(fā)生原本應(yīng)該按部就班處理的工作打開了新的思路，這也是追根求底的重要性。

跨界的思維——我們習(xí)慣用同樣的思路去處理同樣的問題，因?yàn)檫@可以減少不確定性。然而，多領(lǐng)域思維交叉融合時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生激烈的火花，這也是它的美妙之處。正如“大道至簡，大道相通”的道理，解決問題的角度并非只有一個(gè)，但它的底層邏輯必然趨同。比如我們在做農(nóng)場洗消員分級標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，我們采取的方式是每個(gè)等級員工按季度考核，同時(shí)模仿駕駛員執(zhí)照管理思路，用扣分、吊銷資質(zhì)、再培訓(xùn)的方式來開展崗位定級工作。比如我們的工作周報(bào)以往采用PDF的格式發(fā)送，在研究電子化工具后，使用“寫得”這一產(chǎn)品替代了PDF周報(bào)。它實(shí)現(xiàn)了耗流量低、隨時(shí)修改、圖文視頻并茂的豐富功能和優(yōu)越性能，在體驗(yàn)上更佳。比如培訓(xùn)項(xiàng)目周匯報(bào)上，以往采用分組輪流匯報(bào)及點(diǎn)評的方式，每個(gè)人的匯報(bào)順序都是固定的，前面的人自然緊張，后面的人有了前車之鑒失誤概率自然減少。然后，不暴露問題對學(xué)員的提升其實(shí)是不利的，因此我借鑒了抽獎(jiǎng)的模式，隨機(jī)選擇一人在電子抽獎(jiǎng)系統(tǒng)中抽取第一位匯報(bào)人，匯報(bào)結(jié)束后由匯報(bào)人抽取點(diǎn)評人，點(diǎn)評人再抽取下一位匯報(bào)人，以此類推。每個(gè)人都不知道何時(shí)出場，因?yàn)椴坏貌蛔龊贸渥愕臏?zhǔn)備，充分了不確定性、緊張和樂趣，學(xué)員整體的反饋也是不錯(cuò)的?？傊?dāng)我們打開思維的閥門，原來毫不相干的兩個(gè)領(lǐng)域有時(shí)竟交融一處，由此產(chǎn)生了新的流程和理念。

結(jié)束語：防止掉進(jìn)溝里的思維遠(yuǎn)不止于此，刻意練習(xí)進(jìn)而規(guī)避按部就班才是我們自身的“戰(zhàn)略性思維”。由此，一片新的天地或許正在向我們敞開。

PS:本文為《職場思維方式總結(jié)》第六篇。