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大家好，我們開始上課。今天我們來共同學(xué)習(xí)《管理學(xué)原理》的第八章領(lǐng)導(dǎo)的第三節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。如何成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者？一名領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)是什么呢？帶著這樣的一些問題，我們來開始今天的學(xué)習(xí)。

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在上幾次課程當(dāng)中，我們已經(jīng)學(xué)習(xí)了領(lǐng)導(dǎo)的概念。那么，什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)又是什么呢？

領(lǐng)導(dǎo)(Leading)：指揮或帶領(lǐng)、引導(dǎo)或鼓勵部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。

領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：組織成員的追隨與服從。

領(lǐng)導(dǎo)者，就是擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人（領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)班子）。或指利用影響力帶領(lǐng)人們或群體達(dá)到組織目標(biāo)的人。

我們也學(xué)習(xí)了相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論，包括

領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特性

領(lǐng)導(dǎo)行為理論：領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的影響

那么，作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該履行哪些重要的職責(zé)呢？有哪些事情是最重要的應(yīng)該去做的呢？

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19世紀(jì)末，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)者帕累托提出來一個(gè)法則，叫做二八法則，也叫做80/20法則。帕累托就發(fā)現(xiàn)，世界財(cái)富的80% 為20%的人所擁有。存在著嚴(yán)重的財(cái)富分配不均的問題。進(jìn)而，人們又陸陸續(xù)續(xù)地發(fā)現(xiàn)，二八法則無處不在。比如，20%的產(chǎn)品或20%的客戶，為企業(yè)賺得約80%的銷售額；在一個(gè)國家的醫(yī)療體系中，20%的人口與20%的疾病，會消耗80%的醫(yī)療資源等等。

因此，根據(jù)二八法則，在原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和報(bào)酬之間存在著這種不平衡的關(guān)系：多數(shù)，只能造成少數(shù)影響；而少數(shù)，卻能造成主要的、重大的影響。

所以，根據(jù)二八法則，一名領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該找到他的職責(zé)當(dāng)中最重要的部分，并認(rèn)真進(jìn)行達(dá)成，因?yàn)檫@會造成主要且重大的影響。

那么，哪些是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)呢？包括三個(gè)方面：

第一，設(shè)定愿景與關(guān)鍵要務(wù)

第二，接班規(guī)劃與工作授權(quán)

第三，有效激勵員工

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1. 設(shè)定愿景與關(guān)鍵要務(wù)

領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)之一就是要設(shè)立企業(yè)愿景。

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愿景（vision）指的是對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一個(gè)高度概括的描述。

企業(yè)愿景大都具有前瞻性的計(jì)劃或開創(chuàng)性的目標(biāo)，作為企業(yè)發(fā)展的指引方針。

許多杰出的企業(yè)大多具有一個(gè)特點(diǎn)，就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)愿景的重要性，因?yàn)槲ㄓ薪柚妇?，才能有效的培育與鼓舞組織內(nèi)部所有人，激發(fā)個(gè)人潛能，激勵員工竭盡所能，增加組織生產(chǎn)力，達(dá)到企業(yè)既定的目標(biāo)。

當(dāng)然，企業(yè)的愿景不只專屬于企業(yè)負(fù)責(zé)人所有，企業(yè)內(nèi)部每位成員都應(yīng)參與構(gòu)思制訂愿景與溝通共識，透過制訂愿景的過程，可使得愿景更有價(jià)值，企業(yè)更有競爭力。

在設(shè)置愿景的過程中，可以試著思考這樣三個(gè)關(guān)鍵問題：

第一，我們的公司是什么？

第二，我們的公司將是什么？

第三，我們的公司應(yīng)該是什么？

這三個(gè)問題集中起來，就體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的愿景，也就是你為自己下屬營造的夢境。

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接下來，我們來看一個(gè)視頻?？纯磪R源果汁的創(chuàng)始人朱新禮、阿里巴巴創(chuàng)始人馬云以及蒙牛乳業(yè)創(chuàng)始人牛根生是怎么看待企業(yè)愿景的呢？

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連連看 左邊的領(lǐng)導(dǎo)者和他們?yōu)槠髽I(yè)所設(shè)立的愿景連線起來。

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好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是造夢大師。

他能夠以自己的思考、心態(tài)和信念的力量，營造團(tuán)隊(duì)的夢境，使得員工百分之百相信會成功，給他們移植堅(jiān)定的信念。

就像電影《盜夢空間》里所演的一樣，把思維信念植入到對方的大腦當(dāng)中，從而達(dá)到影響甚至控制對方思考行為的目的。

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石匠的故事

著名的管理學(xué)大師德魯克講過一則故事，說的是有一個(gè)企業(yè)家，他分別問三個(gè)正在用石頭蓋房子的石匠在干什么。

第一個(gè)石匠說：“我終于找到了一個(gè)好工作，我靠這份工作養(yǎng)活自己和家人?！?/p>

第二個(gè)石匠說：“我正在做一流的石匠活，做得還不錯(cuò)！”

第三個(gè)石匠說：“我正在建一座教堂。”

10年之后，第一個(gè)石匠手藝毫無長進(jìn)，被老板炒了魷魚。

第二個(gè)石匠勉強(qiáng)保住了自己的飯碗，但只是普普通通的泥瓦匠。

而第三個(gè)石匠卻成了著名的建筑師。

你對第一個(gè)和第二個(gè)石匠的命運(yùn)感到驚訝嗎？（不驚訝）為什么呢？（點(diǎn)同學(xué)回答）

因?yàn)閺乃麄兓卮饐栴}的答案就可以看出，他們只顧眼前的利益，對于未來并沒有一個(gè)明確的目標(biāo)，而且，對待工作的態(tài)度與第三個(gè)也是截然不同的。

所以，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，要能夠?yàn)槠髽I(yè)設(shè)立愿景，為員工造夢，讓員工有一個(gè)明確的目標(biāo)和方向。

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領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是要讓企業(yè)中的每個(gè)人都能意識到：自己做的每一點(diǎn)努力，都必須圍繞企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的美好愿景。只有這樣，企業(yè)才能處理好短期行為和長期戰(zhàn)略之間的關(guān)系，才能利用理想的感召激發(fā)員工的工作熱情，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)。

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其次，愿景清晰了，取舍也就跟著清晰了。愿景可以幫你搞清楚應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，以及為什么要努力工作這些根本性的問題。很多公司士氣不佳或者戰(zhàn)略不清晰、缺乏核心競爭力，追根究底都是因?yàn)槿狈σ粋€(gè)清晰完整的愿景。

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根據(jù)愿景，從你復(fù)雜的工作中篩選出3-5項(xiàng)關(guān)鍵要務(wù)，并寫出每項(xiàng)關(guān)鍵要務(wù)的詳細(xì)描述，包括工作方法、目標(biāo)等等，并承諾拿出時(shí)間和資源來完成這些關(guān)系到愿景的重要工作。

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一旦有了愿景和關(guān)鍵要務(wù)，就要再三傳達(dá)。不厭其煩，借助一切機(jī)會傳達(dá)。一個(gè)小技巧：把愿景、要務(wù)濃縮成幾個(gè)要點(diǎn)，寫在可放進(jìn)皮夾的小卡片上，此舉相當(dāng)受用。

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2. 接班規(guī)劃，工作授權(quán)

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優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人所肩負(fù)的責(zé)任中，一項(xiàng)根本重任就是“培養(yǎng)公司重要位置的潛在接班人”。

如果你自己的職位也后繼無人，那么你很可能沒有將工作充分授權(quán)給他人；不僅如此，你大概還會不自覺地成為公司內(nèi)決策制定的瓶頸。

所以，為了做好接班規(guī)劃，領(lǐng)導(dǎo)者具體應(yīng)該怎么做呢？

1. 首先領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該發(fā)展有利于接班的文化。領(lǐng)導(dǎo)者把公司的陣容圖放到墻上，隨時(shí)觀察有沒有可以開發(fā)的人才，是否做好了接班規(guī)劃。

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2. 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該重視為員工量身打造出職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃?？梢詫⒙殬I(yè)生涯規(guī)劃和教練制度相結(jié)合。

3. 領(lǐng)導(dǎo)者要評估與后續(xù)跟進(jìn)。比如，可以每季度召開一次接班規(guī)劃會議。確保每個(gè)部門都在培養(yǎng)重要人才。

4. 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該成為培養(yǎng)人才的典范。自己首先重視培養(yǎng)人才。

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其次，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該意識到授權(quán)的重要性。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會授權(quán)。所謂授權(quán)，就是指上級授予下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。

授權(quán)者對被授權(quán)者負(fù)有指揮監(jiān)督之權(quán)，而被授權(quán)者要向授權(quán)者匯報(bào)你工作進(jìn)度、完成情況。

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授權(quán)其實(shí)是一個(gè)過程：授權(quán)者確定預(yù)期成果，然后委派給下屬去完成，并授予他一定的職權(quán)，并向你說明責(zé)任，當(dāng)下屬履行職責(zé)完成任務(wù)后，再向授權(quán)者進(jìn)行匯報(bào)。完成任務(wù)的過程中，授權(quán)者負(fù)有指揮監(jiān)督的責(zé)任，遇到問題時(shí)要及時(shí)對下屬提供幫助。

這其中，需要特別注意的是，授權(quán)并不意味著授責(zé)。授權(quán)僅僅是將執(zhí)行職責(zé)下授，而最終責(zé)任卻并沒有下授。也就是說，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者授予他的下屬去完成某項(xiàng)任務(wù)，可任務(wù)完成失敗了，領(lǐng)導(dǎo)者有沒有責(zé)任呢？（一起說）有！賦有什么責(zé)任呢？（點(diǎn)同學(xué)說）用人不善監(jiān)督不力的責(zé)任。很好，領(lǐng)導(dǎo)者即使授權(quán)了，還是要負(fù)最終的責(zé)任。

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授權(quán)是對下屬信任與支持的體現(xiàn)，也是提高團(tuán)隊(duì)工作效率和技能的重要途徑。

所以，到底該具體怎樣授權(quán)呢？大家可以試著利用這樣的語句來進(jìn)行組織語言，安排授權(quán)：

試著說出下面的話：“X,Y,Z,由你來決定，我完全不需要參與。至于A,B,C，請你來找我確認(rèn)。如果你在其他方面需要我的意見，當(dāng)然可以來問我，但除非你認(rèn)為這樣有用，我才會樂意幫助你。”

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接下來，我們來看一個(gè)例子。

阿里巴巴的融資經(jīng)歷如圖

可以看到，阿里巴巴的整個(gè)融資之路還是走得非常順利的。

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這背后的功臣卻鮮為人知，他就是阿里巴巴的首席財(cái)務(wù)官CFO：蔡崇信。

上帝給馬云送來了蔡崇信

蔡崇信在一個(gè)顯赫的律師家庭出生， 1990年從耶魯大學(xué)法學(xué)院畢業(yè)后，在紐約擔(dān)任稅務(wù)律師。三年以后，他轉(zhuǎn)到了私募股權(quán)行業(yè)。蔡崇信與馬云相識的時(shí)候，他是在瑞典Investor AB風(fēng)險(xiǎn)投資部任亞洲部總裁，主要負(fù)責(zé)亞洲的投資業(yè)務(wù)。

在與馬云相識之后。35歲的他就主動向馬云毛遂自薦，說愿意辭職跟隨馬云。

可當(dāng)時(shí)的阿里巴巴前途迷茫，馬云只付得起每個(gè)月人民幣500元的工資，哪里請得起“年薪300萬港幣”的蔡崇信呢？

但是蔡崇信心意已決。他脫下名牌西服，卷起袖子成為阿里巴巴“十八羅漢”之一。

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蔡崇信毫無疑問是阿里巴巴最重要的人之一。在阿里巴巴的合伙人制度中，有兩個(gè)人是永久合伙人，一個(gè)是馬云，另一個(gè)是蔡崇信。

蔡崇信在加入的時(shí)候就任CFO，并開始著手注冊公司。他為18個(gè)創(chuàng)始人準(zhǔn)備了一個(gè)完全符合國際慣例的英文合同，上面明確了每個(gè)人的股權(quán)和義務(wù)，合同做的滴水不漏。在早期，是他幫助阿里巴巴明確了自己的員工持股制度。

蔡崇信的到來，使得阿里巴巴開始真正規(guī)范化運(yùn)作。另外，既精通法律又精通財(cái)務(wù)，且熟知國際慣例的蔡崇信為阿里巴巴與國際化大公司的合作提供了很大的方便，同時(shí)也增強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)投資對阿里巴巴的信任感。

阿里巴巴的幸運(yùn)在于，在事業(yè)開始發(fā)展的最早期就有了一個(gè)解決一切財(cái)務(wù)，法律疑問的守護(hù)神。當(dāng)然，馬云也十分信任蔡崇信，對于法律財(cái)務(wù)方面的事務(wù)處理全權(quán)授予蔡崇信負(fù)責(zé)。

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蔡崇信給阿里巴巴帶來了第一筆投資

1999年正是互聯(lián)網(wǎng)泡沫最高潮時(shí)，也就是說是最容易找到投資人的時(shí)候。此時(shí)馬云和蔡崇信來到舊金山硅谷融資，一周時(shí)間與幾十位投資人見面卻最終一無所獲。

1999年8月的一天，蔡崇信在酒店里與一家投資商談判，中途休息的時(shí)候，他在酒店大廳遇到了當(dāng)時(shí)任職高盛公司的一位老朋友。

二人敘舊閑聊中，蔡崇信從朋友口中得知，由于全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的熱潮，高盛也開始關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，有意向中國進(jìn)行一次嘗試性的投資。聽到這個(gè)消息后，蔡崇信立刻意識到這對阿里巴巴來說是個(gè)千載難逢的機(jī)會。

經(jīng)過這位朋友的引薦，高盛公司在了解了阿里巴巴的基本情況后，決定派人到中國對其進(jìn)行考察。經(jīng)過考察，高盛認(rèn)為阿里巴巴很有發(fā)展前景，便開始與阿里巴巴談判投資事項(xiàng)。

經(jīng)過談判，高盛偕同Investor AB等向阿里巴巴注資500萬美元，阿里巴巴拿到了第一筆“天使基金”。

接下來，也是蔡崇信幫助馬云進(jìn)行每一輪的融資，操刀阿里巴巴的兩次上市。

過去十多年，蔡崇信一直擔(dān)任阿里巴巴的財(cái)務(wù)官，直到最近才交棒，轉(zhuǎn)而擔(dān)任集團(tuán)執(zhí)行副主席。但無論職銜如何改變，阿里巴巴上上下下的員工都清楚，“只要是財(cái)務(wù)、投資的事，找Joe蔡就對了!”他就是阿里巴巴集團(tuán)的財(cái)務(wù)、投資“總負(fù)責(zé)人”。

可以說，阿里巴巴今日的輝煌與成功，離不開蔡崇信，但是馬云懂得授權(quán)，將專業(yè)事交給專業(yè)人去做的領(lǐng)導(dǎo)方法同樣值得學(xué)習(xí)！

所以，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，要做好接班規(guī)劃，同樣也要做好工作的授權(quán)。

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三、有效激勵員工

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激勵叫做motivating，指的是主管人員促進(jìn)、誘導(dǎo)下級形成動機(jī)，引導(dǎo)行為指向組織目標(biāo)的過程。

具體來說，激勵的基本過程是什么樣的呢？

我們來看這個(gè)圖。

激勵的基本過程包括這樣一些步驟。

比如說，大家現(xiàn)在有考研的需求。這是一個(gè)未滿足的需求。未滿足的需求就促使人們產(chǎn)生的動機(jī)，進(jìn)而促使人們采取某些行為，這是馬斯洛的需求層次理論所揭示的。

未滿足的需求就會產(chǎn)生心理緊張，你就會想如果我不努力就考不上研究生了。那么這就會促使你做出高水平的努力，產(chǎn)生高度的動機(jī)，然后你就會開始好好看書，產(chǎn)生認(rèn)真學(xué)習(xí)的行為，把一切可以利用的時(shí)間利用起來。

這種努力一旦發(fā)生之后，你的個(gè)人目標(biāo)就會實(shí)現(xiàn)，而我們學(xué)校也會提高考研升學(xué)率。所以，進(jìn)而你的需要就得到了滿足。然后原來未滿足的需要就被消除了，然后你又會接下來產(chǎn)生新的需要。

這就是整個(gè)激勵的過程。所以，管理者要了解這個(gè)激勵的過程，并且去有效地激勵員工，這將有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

那么，該如何有效激勵員工呢？最好的激勵方法是什么？

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一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)要想把事情做大，將事業(yè)推向無窮高的高度，就必須在激勵方面，形成一套行之有效的制度，實(shí)現(xiàn)激勵管理上的科學(xué)化和規(guī)范化。在這方面，最怕的就是管理者大搞一言堂，實(shí)行人治，而不是依靠制度。

雖然沒有一種激勵機(jī)制是絕對公平的，但至少我們要做到相對公平，也就是對每一個(gè)人都采取同一種考核標(biāo)準(zhǔn)。員工總是會不斷地進(jìn)行比較，他們會想這家公司的獎勵機(jī)制是否公道，對他有沒有歧視。

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在激勵方面，樂視公司可謂是楷模。

樂視公司成立于2004年，創(chuàng)始人賈躍亭，樂視致力于打造基于視頻產(chǎn)業(yè)、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)和智能終端的“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的完整生態(tài)系統(tǒng)。

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2015年11月18日，樂視全體員工收到了一封名為《全員激勵計(jì)劃正式啟動》的郵件。郵件內(nèi)容稱，樂視控股（全球）將拿出原始總股本的50%作為股權(quán)激勵給予員工，且原則上不需要出資購買。

具體而言，樂視員工掛所拿到的股權(quán)激勵分四年生效，每一年生效25%。實(shí)際生效比例與個(gè)人業(yè)績掛鉤，強(qiáng)化激勵的業(yè)績導(dǎo)向。同時(shí)，未來業(yè)績優(yōu)秀者可有機(jī)會獲得追加授予。

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樂視的激勵機(jī)制背后有一個(gè)邏輯就是財(cái)散人聚。你把更多的利益給到基層員工，基層員工自然就會把他的才華、經(jīng)驗(yàn)貢獻(xiàn)給公司。

想要激勵員工，不是要對員工進(jìn)行思想教育，而是要讓員工有主人翁精神。通過設(shè)立一個(gè)激勵機(jī)制，讓員工知道公司真的把我當(dāng)主人了，公司真的把利益給我了。而這種利益需要我更多的付出才能夠讓公司變得更好，最后利益才能變現(xiàn)。

所以，企業(yè)尤其要注意通過設(shè)立激勵機(jī)制來讓利給員工能力，與員工建立互惠會利的長期關(guān)系，共同為企業(yè)的未來努力。

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總結(jié)：

要想成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的就是三件事：

第一，設(shè)定愿景與關(guān)鍵要務(wù)

第二，接班規(guī)劃與工作授權(quán)

第三，建立有效的激勵機(jī)制