? ? 如果說銷售是一門藝術，那么帶好一支銷售團隊，就如同是組織一群技藝參差不齊的畫家，去畫出一幅傳世佳作，難度之大，相信讓不少的銷售經理都苦惱不已。
? ? 銷售經理大多數都是從業(yè)務團隊中提干上來的，業(yè)務方面，絕對是團隊中的精英。因此面對這壓力的重擔，不少銷售經理的第一反應都是自己上，一人扛起業(yè)績，拖著團隊往前進。這種情況，即苦煞了銷售經理，也荒廢了團隊的其他銷售力，不但領導不滿意，業(yè)績也上不去。
? ? 我一位多年的好友胡經理，本來升職做了建材事業(yè)部的銷售部門經理，但是因為不會帶領團隊，很快把原來還算生氣勃勃的隊伍，帶得人仰馬翻，走的走，混的混，業(yè)績慘淡不說，上級的怒火不休，下屬的抱怨不止。其實胡經理是一個性格很好的人，他為人講義氣，熱情大方，開朗幽默，也善于表達，以前一直是業(yè)務部門的銷售主力。也正是因為業(yè)績一直都是公司的標桿，所以公司才提拔他升任了銷售部經理。接手銷售部之后，不擺架子，和下屬們兄弟相稱，開始的時候，整個部門一團熱情四溢的氛圍，但是不久之后，問題就出現了。新來同事只跟著老業(yè)務東跑西逛，不幾天就沒了工作的心思，產品業(yè)務學不會，偷奸?；募记傻故呛苌鲜?；老業(yè)務則是帶著一群小伙子，一有時間就坐著喝茶侃大山，吹噓當年的業(yè)務趣事，也沒了工作勁頭。但是每個月銷售任務就放在那里，胡經理就頭大了，每天穿梭于不同的客戶間，還親臨工地現場解決問題，他自己跑的業(yè)績倒是比以前還高出一截，但是團隊任務如此之重，不是僅憑一兩個精英銷售就能解決的。后來，業(yè)績長期不達標，業(yè)務員收不到錢，就開始埋怨胡經理不懂得領導，害得部門業(yè)績慘淡；公司領導看著報表，業(yè)績這樣下滑，也認為胡經理管理水平不行，天天責備。于是沒過三個月，胡經理就光榮下崗了，不但回不去以前的銷售隊伍中，甚至連工作都丟了。曾經這么優(yōu)秀的一名銷售員，就是因為不懂得帶銷售團隊的技巧，所以再怎么好的人緣，也于事無補。帶團隊不是組團伙，光靠聚攏人心，是遠遠不夠的。
? ? 銷售經理要想帶好團隊，要掌握五個要點。一是要會“教”，二是要會“帶”，三是要會“幫”，四是要會“管”，五是要會“激”。
? ? 當上了銷售經理就是將了，不能再拿以前當小兵的心態(tài)去面對工作了。作為領頭人，你必須先學會如何教導下屬，自古以來名將皆是練兵高手，不會練兵，豈會帶兵？練兵也分兩種，一種是帶新手，一種是帶老手。
? ? 對于新手，你要教他如何盡快掌握公司產品的特點、生產的工藝、服務的優(yōu)勢、講解的說辭等，讓他在短時間內，能上崗上線。所以建議每一個銷售經理，都要把公司銷售的產品，做成一份完整的，能明確體現特點的銷售培訓資料。建議最好參考著FABE銷售法則來做課件，因為FABE法則具有很強的邏輯性，從特征（F）、優(yōu)點（A）、利益/價值（B）到證明（E），都能很直觀的體現出產品銷售的理解順序，方便新手掌握和吸收。對于培訓，不能光講解完就當做是了事了，一定要進行必要的檢驗和測試，主要檢查新手吸收的程度和舉一反三的思維拓展力。當然，就算日后成為了老手，勤于抽查產品知識，灌輸新品或者過往產品的新理念，也是很有幫助的。
? ? 而對于老手，你要把你以前成功的經驗、談判的技巧、公關的手段分享給他，讓他能突破原來的瓶頸，業(yè)績更上一層樓。當然，這需要銷售經理自己本身具有一定水平，如果沒有也不怕，這正是你作為經理成長的最好契機，趕快拿起書本，或者打開銷售課程視頻，自己趕緊補充知識。補充好了，再來積極分享，組織大家一同吸收，共同進步，慢慢的，你會明顯的看到，你的團隊戰(zhàn)斗力在不斷地增強。
? ? 練好了兵，就該拉著隊伍上戰(zhàn)場了。在指揮業(yè)務員跑市場的時候，一定要注意先給他們明確方向和目標，方向和目標都找不準的，純屬白跑，時間精力浪費了不說，業(yè)績還久久做不起來。
? ? 銷售經理尤其要明白，方向和目標，都是重要的因素，不可忽視。很多銷售經理的一個誤區(qū)就是緊抓著目標不放，但是對于方向，就和下屬講的是模棱兩可，來來回回就是談個“大方向”，這是很典型的遠視癥（只看結果，不看過程）。所謂方向，就是指訂單的來源。就拿建材來舉個例子，建材的訂單可以是通過終端上門客戶、掃樓盤、設計師推薦、施工人員推薦、老業(yè)主推薦、同行異業(yè)推薦等多種渠道，這些就是方向，就是你要給業(yè)務員指清的方向。明確了這些業(yè)務的方向，你才有辦法根據每個業(yè)務員不同的性格、技巧、經驗等去引導到適合的方向上去。在恰當的渠道中，業(yè)務員的銷售力會更加容易得到發(fā)揮，也只要找準了渠道和方向，才有可能帶領團隊，達到目標。
? ? 另一方面，目標的制定雖然不一定是由銷售經理制定，因為許多公司都由上一級領導層，或者是多部門制定的銷售目標，銷售經理往往只是目標的拆分以及執(zhí)行者。但如果哪一個銷售經理真的是帶著這種單純的眼光去看待目標，那也是錯誤的，因為公司制定的數字化銷售目標，只是最終結果，過程中還需要銷售經理指定許多具有推動性的目標，來逐步向目標推進。比如每日/每周/每月開拓客戶數量、客戶維系頻率、資料派發(fā)數量、促銷活動場數等目標。如果忽略推動性的目標，那么銷售經理帶起團隊肯定會頻繁的迷失方向，很難在某一點上集中人手力量，所以最終的銷售目標，也是只可遠觀，從未實現而已。
? ? 那么在練兵、定好方向和目標之后，就是真正的戰(zhàn)斗過程了，在銷售過程中，每一個業(yè)務員，都會遇到種種問題，比如售前的約客難、拜訪難、產品熟悉程度不足、講解不順暢；售中的講解不清晰、業(yè)務手續(xù)不規(guī)范、業(yè)務文件制作不熟悉等；售后的回款難及時、貨運不順利、產品質量問題投訴等等一系列問題。這個時候就需要銷售經理的出手相助，來幫助他們解決問題，走出困境。怎么幫呢？很多銷售經理是一言不合就親自上陣，當然很多問題經由具備充足經驗的經理出手，相信會得到很圓滿的解決的，但是次數多了，惡性循環(huán)也就開始發(fā)揮功效了。銷售經理就成了業(yè)務員的保姆一樣，跟著后面，處理這個，解決那個，忙得焦頭爛額。銷量少的時候，銷售經理可能尚能應付，但是一旦銷量起來了，銷售經理恐怕就吃不消了，這時銷售經理越來越埋怨下屬無能，下屬卻反倒埋怨銷售經理越來越有官架子，這不處理那不處理的，要你個領導有啥用，這時，本末就已經完全倒置了。
? ? 那么不準插手，怎么幫呢？沒錯，首先銷售經理必須記住，只要不會有很嚴重的惡性影響或者十分緊急的，都不要插手，你越插手，你的團隊越有依賴性，越有依賴性就越低能，最后忙死你不說，還落個遺臭萬年。所以，當下屬遇到問題時候，你要通過思維導向的方式來幫助他們。
? ? 首先，你要反問他們，他們準備通過哪種方法去解決問題（強迫思考，培養(yǎng)自主思維）？除了這個辦法還有什么其他更好的方法嗎（提出質疑，要下屬舉一反三）？如果你采用xxx的方法，但最終還是不行，怎么辦（設定最差結局，提前預備）？通過三次提問，銷售經理可以觀察這些方案，只要不違反法律、公司規(guī)定、道德倫理，同時也不會有太大影響（不至于得罪客戶、丟失巨額訂單、影響公司企業(yè)形象等）的，你都可以建議下屬去嘗試自行處理，等結果出來了，銷售經理在給予正面的、積極的分析和評判。如果問題仍未解決，這時銷售經理再給出正確的解決思路和方式，讓下屬去執(zhí)行。最后仍未能解決的，銷售經理再出面解決。但是無論如何，一定要下屬總結出幾點：第一這個問題怎么發(fā)生的？第二這個問題以后要怎么規(guī)避？第三這個問題以后怎么解決（除了這次的方式、方法外）？如果這些問題，下屬都能有所思考，并且得出結論的，證明解決是到位的；反之，問題是沒有得到根本解決的（因為業(yè)務員還是不懂如何自行解決），銷售經理就要重點注意這個業(yè)務員了。
? ? 銷售經理的幫助，是要著重把精力放在提升業(yè)務員思考能力和解決能力上，其次才是解決問題本身。只有這樣，團隊的行動力和成效才會越來越好，否則，銷售經理完全可以把自己折騰成一個團隊秘書。
? ? 銷售經理屬于知識崗位，需要的是腦袋的勤快，嘴巴的勤快，而不是手腳勤快。
? ? 接下來，回歸到經理層級最核心的職能上——管理。沒錯，銷售經理并不是業(yè)務王，只要帶著兄弟們沖鋒陷陣就算完事，比起親身上陣，一個企業(yè)，更需要的是銷售經理的管理手段。不會管團隊，最后只會成為光桿司令，單打獨斗可以，但卻難當大任。
? ? 銷售類工作是最難管理的一種工作性質，因為銷售是一種具備靈活性、多樣性、多變性、不確定性、復合性的工作內容。要想在眾多的變化當中，運用很硬核的管理手段，的確難度很大。而且多數銷售人員性格好自由，對于管理的一些政策和工作要求，帶有一種強烈的抵觸心理。因此銷售管理的難度，是眾多部門中，最為困難和復雜的一種。
? ? 一般來說，銷售管理我建議銷售經理可以分為三大類。一類是日常管理，包括了考勤、業(yè)務手續(xù)規(guī)范、業(yè)務流程規(guī)范、客戶服務規(guī)范，晨會與夕會、日常工作安排等等；二類是銷售管理，包括了客戶（以及儲備）明細、客戶拜訪記錄、產品信息傳播、業(yè)績完成情況、促銷活動等等；三類是提升管理，包括了培訓管理、總結與分享、團隊建設活動等等。經過分類之后，銷售經理可以更直觀和清晰的看到了團隊需要管理的版塊和內容，因此銷售經理只需反復思索，如何把更好的內容，填充進這些版塊，并持之以恒的堅持和改進，慢慢就會有很大的改善。
? ? 但是，有兩方面重點內容，需要單獨提出來，和銷售經理們著重講解。一是日常管理中，業(yè)務員的日常工作安排要緊抓，引導業(yè)務員培養(yǎng)科學的工作思維邏輯。時間、地點、人物、事件、目的五大要素一點不能少，清晰的思路，有助于業(yè)務員的執(zhí)行，也方便銷售經理及時發(fā)現問題，及時調整個體業(yè)務員的方向。
? ? 我也是從業(yè)務基層走上來的，很清楚每一個業(yè)務員對于日常工作安排匯報的心態(tài)，相當一部分是帶著消極抵觸的心情，敷衍了事，但其實一天下來，按照計劃做的事情沒幾件。這就是典型的行為與目標不匹配的情況，這就是為什么總有人能把銷售業(yè)績做得一塌糊涂的癥結。因此，作為銷售經理，一定要明確的抓緊業(yè)務員每天的工作安排，具體到什么時間，去什么地方，接洽什么人，辦理什么事情，為的是要得到什么結果，必須一清二楚。下班前的總結夕會上，要重新再來比對結果，今天每一個業(yè)務員，哪些事辦成了，哪些事辦砸了，哪些事根本就沒去辦，深究下去，還能知道哪些事情，耽誤了最多的時間，以至于很多重要事情，都沒去辦成。只有日常行為抓緊了，才不會讓團隊每天浪費時光，最后考核期到了，大家再來臨時抱佛腳的追業(yè)績。
? ? 第二個需要單獨提出來說的是提升管理。因為這是銷售經理忙于業(yè)績，而往往忽視的一個環(huán)節(jié)。無論公司是否有人事部或者策劃部負責這項工作，但屬于銷售部自己本身的提升管理，絕對不能少，而且業(yè)績越好的時候越需要。對，沒錯，業(yè)績越好，人越忙的時候越需要提升，因為這時候的業(yè)績好，人的勁頭大，所以吸收力也強，所以你需要不斷的錦上添花，在團隊狀態(tài)最佳的時候，幾時把養(yǎng)分灌輸進去。大家可以觀察一下，凡是大型企業(yè)、知名企業(yè)，都是利用促銷活動、表彰大會、團隊建設、團體旅游等時機來搭載培訓的，為的就是在最適合的機會，讓員工迅速成長。培訓的效果，不一定立竿見影，但絕對讓你立于不敗之地。持續(xù)的學習，持續(xù)的進步，對于銷售工作來說，知識才是生產力。如此重要，但卻往往是最容易被眾多的銷售經理忽視的環(huán)節(jié)。
? ? 我在管理營銷團隊多年的歷程中得出個結論。管理營銷人員，要從日常行為中抓細節(jié)，重結果；從基礎工作中抓培訓，重提升；從業(yè)績上抓方向，重渠道。只要這三方面抓好了，不愁業(yè)績難達成。
? ? 作為經理，還要懂得掌握一定的煽情能力，才能激發(fā)你的下屬心中的熱情種子。一般激發(fā)都有正向激發(fā)和負向激發(fā)。所謂正向激發(fā)，是指通過對未來夢想和生活的追求，來刺激下屬的熱切心情。一般多用于優(yōu)秀員工身上，或者其本身對生活有著比較高追求的員工身上。反之，負向激發(fā)，則是通過痛苦施壓，以形成迫切欲求改變的反壓力，來刺激員工。一般較多用于業(yè)績平平，甚至落后者身上，或者是“恨鐵不成鋼”的員工，也適用此種刺激方式。
? ? 但是，銷售經理須記住，正向激發(fā)適用于公眾場合，對于其他成員，也會造成一定的鼓舞作用。但是負向激發(fā)，就不適合了，公眾場合使用，會適得其反，所以負向激發(fā)，要私密場合使用。
? ? 還有個細節(jié)注意，一般激發(fā)員工，需要一定的事件作為導火索，比如業(yè)績的飛增、特殊事件、達成目標、工作狀態(tài)有所變化時。切勿頻繁使用，使用過多，會形成情感麻木，難以激發(fā)。
? ? 銷售經理是公司中最藝術化的部門經理，需要在制度下和人情下不斷徘徊，尋求平衡點。利用制度管事，運用情感治人，不但要掌握事情的過程，還要追逐目標的達成。希望通過分享，讓各位辛勞在一線的銷售經理們，能有所收獲，改善工作狀況，再迎喜人佳績！
