《商業(yè)的本質(zhì)》讀書筆記

作者杰克.韋爾奇在1981年4月，45歲時(shí)成為通用電氣歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和CEO。從入駐通用電氣起，在20年間，他將一個(gè)彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個(gè)充滿朝氣，富有生機(jī)的企業(yè)巨頭。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的市值由他上任時(shí)的130億美元上升到了4800億美元，也從全美上市公司盈利能力排名第十位發(fā)展成位列全球第一的世界級(jí)大公司。2001年9月退休。他被譽(yù)為"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美國(guó)當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家"。

《商業(yè)的本質(zhì)》是杰克.韋爾奇繼管理圣經(jīng)《贏》之后潛心10年的封筆之作。是杰克?韋爾奇對(duì)過(guò)去十幾年商業(yè)變革的反思和總結(jié)。他指出，科技革命給市場(chǎng)帶來(lái)了巨大變化和諸多雜音，但作為管理者，不能迷失商業(yè)中最核心的東西。在當(dāng)今的新商業(yè)環(huán)境下，想“贏”，就必須遵從商業(yè)的規(guī)則，回歸商業(yè)的本質(zhì)。商業(yè)成功的關(guān)鍵在于妥善解決那些層出不窮、生死攸關(guān)、不可避免的窘境。韋爾奇在《商業(yè)的本質(zhì)》中結(jié)合大量企業(yè)的現(xiàn)實(shí)案例和經(jīng)營(yíng)困境，給出了切實(shí)的解決方案，特別是針對(duì)經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，提出了企業(yè)如何增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)中贏得勝利的思維和方法。

在現(xiàn)代商業(yè)世界中，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，尤其是世界經(jīng)濟(jì)在經(jīng)歷了金融危機(jī)之后，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)越來(lái)越難，而不能實(shí)現(xiàn)有效地增長(zhǎng)又可能很快被市場(chǎng)無(wú)情的淘汰掉。對(duì)于企業(yè)員工而言，只有業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，工作才富有意義和樂趣。因此，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)既是必須的，又是有難度的。要如何才能實(shí)現(xiàn)有效的增長(zhǎng)呢，杰克.韋爾奇給我們總結(jié)提供了6個(gè)行之有效的工具。并且舉例了美國(guó)成功故事的典型——AssuraMed公司。

一、AssuraMed公司成功的故事

成立于1928年的AssuraMed公司，最初只是一個(gè)街角藥店，到1968年開始向全國(guó)銷售醫(yī)療護(hù)理品，逐漸壯大成為一家區(qū)域性的公司，后來(lái)又壯大成了全國(guó)性的公司，到1990年被哈靈頓家族收購(gòu)時(shí)，每年的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到400萬(wàn)美元，哈靈頓家族維持了該公司的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。后來(lái)在2010年將其賣給了一個(gè)私募基金。

私募基金聘請(qǐng)了曾經(jīng)在通用電氣公司擔(dān)任照明業(yè)務(wù)部門的首席執(zhí)行官——邁克爾.彼得拉斯(Michael Petrs），出任該公司的首席執(zhí)行官。當(dāng)他加入AssuraMed公司后，他和他的團(tuán)隊(duì)通過(guò)招聘新人，為公司注入新鮮血液；在資源配置上集中火力；任命最優(yōu)秀的人才去實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)計(jì)劃；根據(jù)員工對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)提供了合理的薪酬；讓創(chuàng)新變成每個(gè)人的工作；對(duì)于有意抵制增長(zhǎng)計(jì)劃的人采取相應(yīng)措施。使他的公司在2014年的時(shí)候，銷售額超過(guò)了10億美元。業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)激勵(lì)了每一位參與者，這種增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)讓員工產(chǎn)生了良好的感覺。

二、實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的6個(gè)工具

1、 為公司注入新鮮血液，引入全新的視角。

招聘新人，聘用新經(jīng)理，并不是作為新人帶進(jìn)來(lái)新的管理技術(shù)，而是因?yàn)樽鳛樾陆?jīng)理，能夠用全新的視角去看公司，去分析公司的現(xiàn)狀，并思考可能會(huì)變成什么樣子。

2、 要集中資源辦大事，不要分散力量。

大多數(shù)公司用于增長(zhǎng)計(jì)劃的資金都是有限的，往往又把有限的資金做得面面俱到平均分配給各個(gè)部門，這種做法由來(lái)已久，最終的結(jié)果是增長(zhǎng)無(wú)力。而有效增長(zhǎng)的做法是必須集中力量辦大事。

3、 重新定義創(chuàng)新，讓每個(gè)人都參與其中。

把創(chuàng)新定義為“漸進(jìn)式改進(jìn)”，只有這樣才最有可能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。創(chuàng)新是一種心態(tài)、一種工作方式，每個(gè)員工，無(wú)論職位高低，在每天踏進(jìn)感受大門的那一刻都應(yīng)思考如何創(chuàng)新，心想“我今天要找到一個(gè)更好的工作方法”。

4、 利用最優(yōu)秀的人才實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)計(jì)劃。

增長(zhǎng)不會(huì)自發(fā)的實(shí)現(xiàn)，必須在優(yōu)秀人才帶領(lǐng)下才能實(shí)現(xiàn)。

5、 為員工提供好的薪酬。

要刺激公司的快速增長(zhǎng)，與時(shí)俱進(jìn)的考核評(píng)價(jià)與薪酬體系是不可或缺的。以銷售額、利潤(rùn)和新客戶增加情況作為評(píng)價(jià)依據(jù)，使該公司的收入和利潤(rùn)達(dá)到了前所未有的水平。

6、 通過(guò)任何必要的手段在公司內(nèi)部形成共識(shí)，消除來(lái)自內(nèi)部的阻力和障礙。

企業(yè)變革過(guò)程中，有些老員工會(huì)抵制新計(jì)劃，在他們的思維中，制定新計(jì)劃也是有風(fēng)險(xiǎn)的，不值得公司投入那么多的資金和精力，他們討厭新計(jì)劃。他們可能會(huì)保留重要或有用的信息或想法，有可能找到一千個(gè)不配合不協(xié)作的小方法，從而降低增長(zhǎng)計(jì)劃的成功概率。對(duì)此，要識(shí)別他們、化解他們的不滿，想辦法讓他們改弦更張，直至采取斷然措施。不管采取什么策略，要記住一點(diǎn)，每個(gè)增長(zhǎng)計(jì)劃都會(huì)面臨激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)就是確保公司內(nèi)部不存在任何競(jìng)爭(zhēng)。

上述6個(gè)工具不僅僅是方法，還是一種思維模式，是有效和可行的。在現(xiàn)實(shí)中促進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的方法有很多，像卓越領(lǐng)導(dǎo)力、卓越的團(tuán)隊(duì)、卓越的戰(zhàn)略、大數(shù)據(jù)處理技術(shù)等等，都會(huì)促進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，如果這些方法再配合上述6個(gè)工具，并結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際和需要有選擇的進(jìn)行組合運(yùn)用，將對(duì)公司業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)產(chǎn)生巨大的作用。