? ? ? 與一位供水行業(yè)的朋友聊起我們團(tuán)隊(duì)與合肥供水集團(tuán)共同編寫的《從“心”開始：合肥供水集團(tuán)變革成長(zhǎng)中的文化力量》一書，他對(duì)合肥供水“貼心小面襖，溫暖你我他”十分贊同和欽佩。我經(jīng)過(guò)了深度的調(diào)研，自然比他更了解這些年合肥供水企業(yè)文化成長(zhǎng)的歷史，更知道從傳統(tǒng)的“老大難”、“水霸王”走出來(lái)的合肥供水人，是怎樣通過(guò)自身的艱苦“蛻變”，以持續(xù)增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)和持續(xù)改善的服務(wù)，贏得了合肥人民的“心”，也贏得了一份沉甸甸的職業(yè)尊嚴(yán)。而文化理念從“做用戶的貼心小棉襖”到“貼心小面襖，溫暖你我他”，則顯示了合肥供水企業(yè)文化從“面向一部分人”到“面向所有人”的嬗變，也就是我下面要說(shuō)的，企業(yè)文化就是企業(yè)與利益相關(guān)的所有人相處的方式。

　　著名法經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊秉元老師十分擅長(zhǎng)用通俗的語(yǔ)言說(shuō)明深?yuàn)W的道理。在《讀書》2015年第四期發(fā)表的“現(xiàn)代版蜜蜂的故事”一文，熊老師講了兩個(gè)故事。一則來(lái)自美國(guó)人類學(xué)家布吉絲的《絕不動(dòng)怒》，講的是一群只有20人上下、三四個(gè)家庭的愛斯基摩人之間的相處方式，他們之間有親疏遠(yuǎn)近，家庭內(nèi)部也時(shí)不時(shí)有矛盾，但彼此之間絕不動(dòng)怒，更遑論肢體沖突了。就連小孩子哭鬧，大人也會(huì)以十分溫和的方式哄勸。整體來(lái)看，這群人的典型表現(xiàn)就是不動(dòng)怒。為什么呢？熊老師在后面說(shuō)出了答案：在北極地區(qū)，以小群體活動(dòng)，本身就是降低行動(dòng)和存活的成本，增加存活與繁衍的概率，但如果小群體內(nèi)部出現(xiàn)矛盾，必然增加決裂的風(fēng)險(xiǎn)，就失去了小群體生存的意義。

　　另一個(gè)故事來(lái)自戴姆賽茲的《走向產(chǎn)權(quán)理論》，講的是美加邊境的印第安人，自古以來(lái)捕捉河貍為常，但沒有固定的住所，對(duì)狩獵區(qū)域也沒有明確的劃分。自從歐美航道開通之后，北美的毛皮在歐洲大受歡迎，印第安人開始大量捕捉河貍，部落之間直接發(fā)生沖突，往往大動(dòng)干戈，于是，部落長(zhǎng)老們通過(guò)長(zhǎng)期“互動(dòng)”，慢慢發(fā)展出了規(guī)則：在某一區(qū)域，哪個(gè)季節(jié)、哪個(gè)部落享有捕捉河貍的權(quán)利。

　　這兩個(gè)故事中都隱含著人際互動(dòng)，“彼此的權(quán)益發(fā)生了重疊和沖突”，所以，才有界定權(quán)利的必要。這種以一定行為方式來(lái)界定人們之間關(guān)系，并使之相對(duì)穩(wěn)定的過(guò)程，就是文化形成的過(guò)程——人們之間有了相對(duì)穩(wěn)固的相處方式。

　　如果說(shuō)這兩個(gè)故事還不足以說(shuō)明“文化”與“相處方式”之間關(guān)系的話，熊老師在同年的《讀書》第五期又有一篇文章“百善孝為先”，認(rèn)為自古以來(lái)民眾自給自足，朝廷皇上遠(yuǎn)在天邊，而水旱災(zāi)害卻常在左右。而且，農(nóng)事耕作上需要人手，生老病死、婚喪嫁娶，最好能互通有無(wú)，于是，大家庭、數(shù)代同堂等，目的都在發(fā)揮保險(xiǎn)互助的功能。也就是說(shuō)，在農(nóng)業(yè)社會(huì)中，家庭在生產(chǎn)、消費(fèi)、儲(chǔ)蓄和保險(xiǎn)等方面都能發(fā)揮適當(dāng)?shù)墓δ?。在這樣的情況下，“孝”的功能自然十分重要，一旦把“孝”內(nèi)化為價(jià)值觀，就可以有效地支持家庭這個(gè)組織。熊老師要表達(dá)的意思是：“孝文化”不是憑空而來(lái)的，它是傳統(tǒng)社會(huì)中人與人相處的必要方式。

　　在實(shí)踐中觀察許多企業(yè)，都可以看到我們所說(shuō)的“企業(yè)對(duì)待利益相關(guān)者的方式”。為了更形象地說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，我們以谷歌公司如何對(duì)待員工為例，來(lái)說(shuō)明其組織文化的形態(tài)。

　　埃里克·施密特和喬納森·羅森博格合著的《重新定義公司：谷歌是如何運(yùn)營(yíng)的》，在許多章節(jié)涉及了企業(yè)文化的問(wèn)題。首先，兩位作者認(rèn)為企業(yè)文化很重要，而且文化與創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)直接相關(guān)：“在企業(yè)成立之初就認(rèn)真考慮并且確定你希望的企業(yè)文化，這才是明智之舉。最好的方法就是詢問(wèn)構(gòu)成企業(yè)核心隊(duì)伍的創(chuàng)意精英，因?yàn)樗麄儾粌H了解企業(yè)秉承的信條，也與你一樣信奉這些信條。創(chuàng)始人是企業(yè)文化的源頭，而創(chuàng)始人為實(shí)現(xiàn)大計(jì)而物色并信賴的團(tuán)隊(duì)，才是企業(yè)文化的最佳體現(xiàn)。所以，你要問(wèn)一問(wèn)你的團(tuán)隊(duì)：我們重視什么？我們的信念是什么？我們想要成為什么樣的企業(yè)？我們希望企業(yè)在實(shí)際行動(dòng)和制定決策時(shí)采取什么樣的方式？然后，把他們的回答記錄下來(lái)。毋庸置疑，答案中一定包含著創(chuàng)始人的價(jià)值理念，但同時(shí)也會(huì)摻入不同的視角和經(jīng)驗(yàn)，為創(chuàng)始人的價(jià)值觀錦上添花。”其次，埃里克·施密特和喬納森·羅森博格反對(duì)我們很慣常的價(jià)值觀分享方式，他們認(rèn)為，“不要通過(guò)海報(bào)和手冊(cè)的形式分享企業(yè)價(jià)值觀，而要進(jìn)行不厭其煩、推心置腹的交流”。其實(shí)想一想，我們?cè)谌粘９ぷ髦兴鞯模门c他們倡導(dǎo)的相反，我們往往是不厭其煩地宣傳，而關(guān)于價(jià)值觀的“推心置腹”的交流卻基本談不上，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)之間還是領(lǐng)導(dǎo)與員工之間。為了說(shuō)明價(jià)值觀交流的重要性，他們還分享了韋爾奇在《贏》一書中的觀點(diǎn)：如果你不能時(shí)常傳達(dá)你的目標(biāo)，不能通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)鞏固你的目標(biāo)，那么，你的愿景還不如打印愿景的紙有價(jià)值。說(shuō)了這么多，下面我們看看谷歌是怎樣對(duì)待員工的；或者說(shuō)，從谷歌對(duì)待員工的態(tài)度看看谷歌文化到底是怎樣的。

　　員工即一切

　　員工即一切，很多公司只是說(shuō)說(shuō)而已，谷歌公司真正把這句話當(dāng)回事了，而且他們認(rèn)為這種做法不是宣傳，更不是所謂利他主義，而是因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)谷歌的遠(yuǎn)大理想，就必須吸引和依靠最頂尖的工程師。所以，工程師在谷歌的地位很高。作者之一埃里克·施密特講了自己入職谷歌后的一個(gè)故事：作為重量級(jí)的CEO，公司給他準(zhǔn)備的辦公室算是簡(jiǎn)樸的了，但就是這樣簡(jiǎn)樸的辦公室，埃里克也沒有機(jī)會(huì)享受。他走進(jìn)自己辦公室時(shí)發(fā)現(xiàn)，里面已經(jīng)入駐了幾位軟件工程師。沒辦法，埃里克自己找到隔壁一間更像儲(chǔ)藏室的小房間。但幾周過(guò)后，當(dāng)他走進(jìn)辦公室時(shí)又發(fā)現(xiàn)，搜索引擎工程師阿米特搬到了他的辦公室。阿米特解釋說(shuō)，自己辦公室人實(shí)在太多了，而且還有新人進(jìn)來(lái)，沒辦法就搬到埃里克這里來(lái)了。后來(lái)，埃里克居然與阿密特在這間辦公室里共處了幾個(gè)月。

　　當(dāng)然，谷歌的“員工即一切”還體現(xiàn)在公司每周五下午舉辦的暢所欲言的活動(dòng)上，這個(gè)活動(dòng)的名字叫做“TGIF”（Thank God， it's Friday），兩位創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林會(huì)和其他高管一起，與公司的全體員工對(duì)話。在主持活動(dòng)時(shí)，富有幽默感的謝爾蓋·布林經(jīng)常用一些小段子把大家逗得前仰后合。

　　擁擠出成績(jī)，雜亂是美德

　　谷歌公司的員工有著種類繁多的娛樂設(shè)施，排球場(chǎng)、保齡球場(chǎng)、攀巖壁、幻燈片放映室、帶私人教練的健身房、小型游泳池、供人在辦公樓間代步的彩色自行車、免費(fèi)的高檔餐廳，還有配有各種小吃、飲品和頂尖意式咖啡的廚房······可是，令人想不到的是，谷歌員工的辦公室確是“一排排物品堆積、混亂不堪的隔間”！這又是由谷歌的理念所決定的：辦公室的設(shè)計(jì)應(yīng)該本著激發(fā)活力、鼓勵(lì)交流的理念，方便的交流可以為創(chuàng)意精英們提供靈感，把創(chuàng)意精英們聚集在一起，你就能引爆他們的思想。所以，我們必須為他們提供一個(gè)擁擠的環(huán)境，“讓大家在喧鬧擁擠的辦公室里暢所欲言、激情碰撞，在參加完團(tuán)隊(duì)活動(dòng)后，員工可以到清靜之地?fù)Q換腦子”。

　　“擁擠”和“雜亂”，實(shí)際上代表著一種自由的、無(wú)拘束的、暢快的工作氛圍與狀態(tài)。這樣的文化貫穿在谷歌管理的多個(gè)方面，比如公司倡導(dǎo)的營(yíng)造說(shuō)“好”的企業(yè)文化，以及谷歌將“別光著身子就行”作為公司著裝方面的要求，等等。

　　別聽“河馬”的話

　　河馬（Hippo）是世界上最危險(xiǎn)的動(dòng)物，氣勢(shì)洶洶。在企業(yè)中也有一種“河馬”，就是Highest-paid Person’s Opinion “高薪人士的意見” （簡(jiǎn)寫為Hippo）。谷歌認(rèn)為，薪金的高低與決策能力無(wú)關(guān)，公司鼓勵(lì)員工懷疑甚至“對(duì)抗”高階人員的意見，比如，谷歌的主打廣告詞產(chǎn)品AdWords在研發(fā)過(guò)程中，創(chuàng)始人之一謝爾蓋·布林有一個(gè)構(gòu)想，希望項(xiàng)目主管斯里達(dá)爾能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)把這個(gè)構(gòu)想付諸實(shí)施。毫無(wú)疑問(wèn)，謝爾蓋是所有人中薪金最高的，但他給出的構(gòu)想理由并不充分，斯里達(dá)爾沒有采納他的意見。作為“河馬”，謝爾蓋完全可以強(qiáng)迫斯里達(dá)爾服從，但他沒有這么做，而是選擇了妥協(xié)，他讓斯里達(dá)爾團(tuán)隊(duì)的一般人把他的構(gòu)想付諸實(shí)施，而另一半人仍歸斯里達(dá)爾指揮。但斯里達(dá)爾還是不同意，雙方經(jīng)過(guò)深度研討會(huì)，謝爾蓋放棄了自己的主張。當(dāng)然，從產(chǎn)品的最終結(jié)果看，斯里達(dá)爾的堅(jiān)持至關(guān)重要。

　　快樂工作強(qiáng)扭不來(lái)

　　谷歌公司認(rèn)為，一個(gè)初創(chuàng)的偉大公司、一份好的工作，都應(yīng)該充滿樂趣。如果你忙得焦頭爛額，卻沒有收獲快樂，那就有問(wèn)題了。對(duì)未來(lái)成功的憧憬會(huì)令人振奮，但更多的樂趣卻來(lái)自同事間的歡聲笑語(yǔ)、幽默調(diào)侃。因此，谷歌公司積極創(chuàng)造各種條件，為員工營(yíng)造輕松快樂的氛圍。

　　當(dāng)然，這樣的氛圍絕對(duì)不是公司高管生硬地“制造”出來(lái)的。我們很明白，在一家等級(jí)森嚴(yán)、威權(quán)盛行的企業(yè)，員工不可能有真正發(fā)自內(nèi)心的快樂。而在谷歌，高管的平等精神和“跟我來(lái)”的作風(fēng)，自然使得員工心無(wú)芥蒂：谷歌的一位資深工程師馬特·卡茨回憶，他經(jīng)?？吹焦雀钄?shù)據(jù)中心基礎(chǔ)設(shè)施的高管烏爾茲·霍爾澤在穿過(guò)辦公室途中一路撿垃圾的情景。首席執(zhí)行官在公司大門收取大摞報(bào)紙，公司創(chuàng)始人擦拭前臺(tái)······類似現(xiàn)象在硅谷比比皆是，通過(guò)這些行為，領(lǐng)導(dǎo)者踐行了平等的理念：我們同舟共濟(jì)，職責(zé)共擔(dān)。這才是公司快樂的根本源泉。

　　不做惡

　　正如前述，“不作惡”的文化不是公司創(chuàng)始人提出來(lái)的，而是兩位工程師保羅·布赫海特和阿米特·帕泰爾在公司成立不久的一次會(huì)上提出來(lái)的。此后，這一信條屢屢成為公司決策的“終極價(jià)值”：一次討論到對(duì)廣告體制作出一項(xiàng)改變可能帶來(lái)的好處，雖然這一改變能夠?yàn)楣編?lái)極大的好處，但一位工程師卻拍案而起：“這是在作惡，這事我們不能做！”當(dāng)然，“不作惡”不僅僅是對(duì)公司層面的約束，對(duì)員工的行為也同樣形成了約束，谷歌認(rèn)為，“不作惡”也是給員工授權(quán)的一種方式，在作出決策時(shí)，谷歌的員工經(jīng)常會(huì)以自己的道德指針作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

　　當(dāng)然，谷歌企業(yè)文化還有其他方方面面的內(nèi)容，上述只是其中的幾個(gè)部分。但從中我們可以看出，谷歌的文化，在很多程度上可以視為公司如何看待員工、如何對(duì)待員工，以及如何與員工相處的方式。從理論角度看，“企業(yè)文化就是企業(yè)與利益相關(guān)者相處的方式”這句話，未必能夠得到充分的論證，但起碼，在考慮“企業(yè)文化”這個(gè)“欲說(shuō)還休”的詞匯時(shí)，我們可以有一些脫離僵化概念的、不一樣的思考。