什么時(shí)候我們做事的動(dòng)力和意愿最足？就是當(dāng)我們喊出我們想要的時(shí)候?！拔乙獪p肥”“我要好好學(xué)習(xí)”……
這樣的定性的目標(biāo)會(huì)給我們帶來(lái)期待感，讓我們?nèi)诚胱罾硐氲目梢詫?shí)現(xiàn)的效果。但如果從一開始就給定了具體的目標(biāo)，比如“我要減重20斤”，我們的關(guān)注點(diǎn)就會(huì)關(guān)注在具體的結(jié)果指標(biāo)上，很大可能失去了挑戰(zhàn)減重30斤的可能，也有可能會(huì)在一開始就因?yàn)榻Y(jié)果設(shè)定得過(guò)高而導(dǎo)致無(wú)法堅(jiān)持。
生活中如此，工作中也是如此。我們大多數(shù)職場(chǎng)人習(xí)慣了定量的KPI考核，在自己熟悉的領(lǐng)域，每年做著相同的工作，在年初設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候和公司斗智斗勇，設(shè)定一個(gè)既有所增長(zhǎng)又沒(méi)什么難度的目標(biāo)，按部就班的工作到年底進(jìn)行績(jī)效考核。這樣循規(guī)蹈矩的節(jié)奏，已經(jīng)讓80%的職場(chǎng)人找到了職場(chǎng)生存的竅門，同時(shí)也失去了挑戰(zhàn)自我終身成長(zhǎng)的熱情。
員工很開心，但市場(chǎng)形勢(shì)變化莫測(cè)的企業(yè)管理者們很頭疼。怎么破？
最近在《OKR 源于因特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》一書中，找到了答案。你可以認(rèn)為這是一本為了推廣OKR軟件而出的廣告書，但本書的兩位作者，保羅R尼文? ，本拉莫爾特，在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、企業(yè)績(jī)效輔導(dǎo)方面都有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，也是輔導(dǎo)了全球多家企業(yè)實(shí)施OKR的專家。本書可以說(shuō)是理論與實(shí)操相結(jié)合，從OKR的是什么，到怎樣準(zhǔn)備、開展、效果保障及可持續(xù)性上詳細(xì)介紹了OKR的實(shí)施步驟，且通過(guò)案例展示了一些成功實(shí)施OKR的公司是如何提升績(jī)效考核效果的。相比市面上其他介紹OKR類的書籍，解讀更加完整系統(tǒng)，可以說(shuō)是一本可以拿著按步驟實(shí)操的工具書，如果你是企業(yè)中負(fù)責(zé)績(jī)效管理的HR或者公司管理者，它會(huì)成為你提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效的有力武器，如果你是一個(gè)職場(chǎng)個(gè)人，它也會(huì)給我們帶來(lái)對(duì)于聚焦重要目標(biāo)并激發(fā)自己達(dá)成的價(jià)值。
OKR的價(jià)值，在于我們跳脫出緊盯結(jié)果數(shù)字的視覺(jué)模式，而轉(zhuǎn)化為關(guān)注一個(gè)有吸引力的目標(biāo)上，基于公司的使命、愿景、價(jià)值觀，拆解出部門乃至個(gè)人的工作目標(biāo)，讓工作圍繞的核心變得有動(dòng)力和有意義，這是第一步。目標(biāo)有效的關(guān)鍵在于它的定性并且是基于公司整體自上而下拆解的，什么意思呢？因?yàn)槭嵌ㄐ缘模运纱罂尚?，?duì)于員工來(lái)說(shuō)是有想象空間并且激發(fā)挑戰(zhàn)欲的，基于整體目標(biāo)拆解保障的是自己做的事對(duì)公司業(yè)務(wù)有價(jià)值，會(huì)產(chǎn)生正向結(jié)果，避免低頭做事而偏離公司發(fā)展需要。
如何衡量目標(biāo)是否能夠達(dá)成，KR（關(guān)鍵指標(biāo)）給到了一個(gè)很好的補(bǔ)充。相比于定性的目標(biāo)，KR更關(guān)注做到什么程度才能體現(xiàn)目標(biāo)已達(dá)成，所以它需要明確的定量。在制定OKR的時(shí)候，工具強(qiáng)調(diào)要關(guān)注重點(diǎn)，保障重點(diǎn)的結(jié)果，2-5條關(guān)鍵工作指標(biāo)為宜，3條最佳。這樣做的好處在于我們可以把有限的精力聚焦在最重要的事情上，又能夠促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成。
回想起在上一家公司，第一次接觸到OKR的場(chǎng)景，部門主管一天突然給大家發(fā)了一封郵件，要求大家按照表格填寫自己的OKR指標(biāo)，懵懵懂懂填寫完提交后沒(méi)有任何下文，季度考評(píng)時(shí)也沒(méi)有溝通完成情況和考評(píng)結(jié)果。所謂的KPI改革，變成的一種形式主義。
所以要用好OKR，還是要深入的去了解其中的核心關(guān)鍵。特別是作為一個(gè)新工具，對(duì)參與的全員進(jìn)行講解或者培訓(xùn)是非常有必要的。OKR相較KPI還有很多有效的變革，比如在KR制定時(shí)，不再是完全的自上而下安排，而是倡導(dǎo)員工的主動(dòng)參與，激發(fā)員工的主動(dòng)性；又如OKR制定完成后，要有一種機(jī)制能夠讓所有相關(guān)人都能很直觀的看到最終結(jié)果，結(jié)果透明，保障大家的信息一致性，這樣能夠信息對(duì)齊，保障工作相關(guān)人員都能深度參與而不是完不成時(shí)候相互推諉；OKR由于其關(guān)注的時(shí)間段更短（書中推薦3個(gè)月），并配合固定周期的回顧復(fù)盤（一般以周或半月為周期），能夠讓OKR更加能夠應(yīng)對(duì)現(xiàn)在變化更快的環(huán)境，可以及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化作出新的目標(biāo)調(diào)整。
OKR擁有諸多績(jī)效引導(dǎo)的改良之處，但我們也不要寄希望于完全取代KPI，一個(gè)原因是大動(dòng)作的改革需要勇氣，也需要領(lǐng)導(dǎo)的全力參與和支持，而且OKR更關(guān)注過(guò)程，KPI更關(guān)注結(jié)果，恰當(dāng)?shù)南噍o相成其實(shí)可以很好的優(yōu)化現(xiàn)有的績(jī)效考評(píng)效果。如果你是一個(gè)部門負(fù)責(zé)人或者團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，你也可以考慮在自己能控制的小范圍內(nèi)試行，結(jié)果有所改變的時(shí)候再向公司推廣，也是一個(gè)不錯(cuò)的辦法。下圖就是我在公司內(nèi)部設(shè)計(jì)的部門OKR表格，目前已經(jīng)執(zhí)行了超不多2個(gè)季度，確實(shí)有一些效果的改變，同樣的方法也推薦給大家。
