數(shù)據(jù)產品經理，除了應該具備的如：溝通/原型/文檔/項目管理等基本技能外，還應該具有精于“數(shù)據(jù)”的核心專業(yè)技能如【數(shù)據(jù)認知/數(shù)據(jù)技術/數(shù)據(jù)平臺/數(shù)據(jù)分析/搭建指標體系】等，而搭建數(shù)據(jù)指標體系是其中最為重要的，將直接影響數(shù)據(jù)【產生--處理--存儲--計算--應用】的全流程，也將影響數(shù)據(jù)平臺產品的系統(tǒng)性、穩(wěn)定性和擴展性。

一、為什么需要指標體系？

1.1 什么是指標？

通常我們講的指標是指講業(yè)務單元精分量化的度量值，譬如「DAU」「訂單數(shù)」「金額」等。當然，原子指標還會基于維度、修飾詞、統(tǒng)計口徑而構建出派生指標。指標的核心意義是它使得業(yè)務目標可描述、可度量、可拆解

1.2 指標不成體系會怎么樣？

從業(yè)務視角看：

經常碰到一種現(xiàn)象是業(yè)務上線了之后發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不夠用，缺指標或缺維度。隨之而來的便是數(shù)據(jù)需求更改：添加指標、添加維度、增加各種五花八門的數(shù)據(jù)報表等。這一系列的需求變更，和反復迭代造成的苦果，會使得報表越發(fā)臃腫，數(shù)據(jù)參差不齊。業(yè)務同學分析具體問題時找數(shù)據(jù)會越來越難，每天會消耗大量時間在不斷的尋找數(shù)據(jù)、核對指標的泥潭中。

從技術視角看：

基于需求的變更，業(yè)務團隊技術同學將需要重新去更改設計和開發(fā)埋點。數(shù)據(jù)團隊技術同學則需要重新采集、清洗、存儲數(shù)據(jù)；更為致命的是，若在原有的監(jiān)控報表上增加指標或維度還會需要：

1）在原有的數(shù)據(jù)存儲結果表上動刀，增加存儲列等

2）數(shù)據(jù)計算SQL邏輯更改

3）數(shù)據(jù)回算

4）結果展現(xiàn)邏輯更改；

這一系列下來，不僅耗費人力物力，同時實現(xiàn)本身周期也會更長，反饋效率低下

1.3 指標體系化后能不能解決？

一個好的指標體系設計，不能說可以規(guī)避掉百分百的問題，但至少讓問題出現(xiàn)時各方臨危不亂。

首先，業(yè)務同學需要對自己的業(yè)務有一個大概的預判，譬如：在整體的業(yè)務里程碑上，什么時間點會有哪些策略動作，對應的業(yè)務體量會有多大。與此同時，也提前去預知大概會監(jiān)控哪些指標，從哪些維度拆解等。

其次，在有了初步預判之后與團隊技術溝通，與數(shù)據(jù)團隊溝通，盡量讓各方信息對稱。這樣的好處是，我們能盡量提前將指標體系設計得不重不漏、條理清晰。同時技術團隊也會有所準備，在做數(shù)據(jù)底層設計時多去考慮其穩(wěn)定性、擴展性等。

1.4 指標體系化的本質

體系化本質是將數(shù)據(jù)指標系統(tǒng)性的組織起來。具體會按照不同的業(yè)務模型，按標準對指標不同的屬性分類及分層；當然，不同的業(yè)務階段、不同業(yè)務類型會有不同階段的劃分標準。那么，我們該如何依據(jù)現(xiàn)有業(yè)務去搭建指標體系呢

二、如何搭建指標體系？

2.1 明確業(yè)務是什么

在搭建指標體系之前，需要明確自己的業(yè)務是什么？公司的整體目標是什么？在產品實現(xiàn)上，如何幫助用戶解決問題。譬如像電商C2C企業(yè)，業(yè)務本質上要解決的是需求「匹配」和「匹配效率」的問題，是一個不斷豐富供給和滿足需要的過程。目標上會去追求實現(xiàn)更多的用戶雙邊關系需要，對應到數(shù)據(jù)去看會衍生出「DAU」「訂單」「GMV」等戰(zhàn)略指標。下面將會以“電商C2C”為例，從「業(yè)務整體大盤」和「業(yè)務子單元」拆分講解數(shù)據(jù)指標體系的構建方法。

2.2 按業(yè)務大盤拆解

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，按照業(yè)務大盤的方式拆解數(shù)據(jù)指標體系，在業(yè)內有個有名的方法論AARRR（也叫海盜指標法），整體的拆分邏輯是「獲取--活躍--留存--營收--傳播」。這個方法論的特點是比較系統(tǒng)和籠統(tǒng)的拆解了精益創(chuàng)業(yè)中的增長模型，不過在對應到現(xiàn)實業(yè)務上應用時，仍會有些讓人不知所以。盡管如此，我們依舊可以在基礎上進行改良，進行基于自身業(yè)務本地化之后的擴展延伸。

2.2.1 用戶實現(xiàn)需要的路徑

我們先對自身業(yè)務模式進行拆解，畫出業(yè)務模型流程圖。觀察其在業(yè)務主流程上，不同階段實現(xiàn)用戶側買家和賣家需求時，用戶會做什么、產生哪些數(shù)據(jù)、我們需要監(jiān)控哪些數(shù)據(jù)。如下圖，我們得出兩點：

1）無論買家還是賣家，在整個業(yè)務主流程上的動作比較相似

2）主流程中認知、激活注冊、行為、溝通、交易、售后六個階段，克依據(jù)階段的差異性進行數(shù)據(jù)分類

2.2.2 數(shù)據(jù)還原業(yè)務真相

通過上一步的拆解，我們基本可以摸清楚，用戶在實現(xiàn)需要的路徑上會產生哪些數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)將會為我們還原業(yè)務真相：

1）認知階段：市場渠道相關數(shù)據(jù)，品牌廣告數(shù)據(jù)。如：渠道新增、渠道DAU、渠道留存、渠道轉化、渠道POI等

2）激活注冊：應用激活量、激活注冊轉化率、版本分布、機型覆蓋率等。

3）關鍵行為：用戶行為數(shù)據(jù)，如：發(fā)布商品、搜索、瀏覽商品、收藏、添加購物車等。

4）溝通：留言、私信、電話溝通

5）交易：下單、支付等

6）售后：交易仲裁、申訴投訴、催單等

2.2.3? 建立大盤指標體系

基于不同階段需要觀察指標的不同，結合海盜指標法勾勒出業(yè)務數(shù)據(jù)的關鍵漏斗。再加上整體概況數(shù)據(jù)、「用戶/商品/訂單」核心指標實時數(shù)據(jù)，我們就能夠對「業(yè)務大盤」有粗粒度的，相對完善的監(jiān)控

2.3 按業(yè)務單元精分

有了業(yè)務大盤之后，我們對「這個業(yè)務做了什么？我們拿到了什么數(shù)據(jù)？」有了大致的了解。但對于企業(yè)來講更為重要的是，需要去考慮兩個問題：

1）為了解決用戶在不同業(yè)務環(huán)節(jié)中的問題，企業(yè)應該配備什么樣的團隊去解決；

2）該如何通過不同的“第一關鍵指標”考核不同的團隊？

2.3.1 企業(yè)如何介入？

相對應的，我們通過對用戶實現(xiàn)需要的路徑拆解，也拆解了企業(yè)在不同階段需要配備哪些不同的團隊，不同團隊間既獨立，又相互需要，但整體上都是為了實現(xiàn)業(yè)務閉環(huán)而組成。具體如下：

1）認知階段：需要配備的團隊是渠道市場部、品牌市場部。

2）激活注冊：基礎體驗部、其他垂直業(yè)務部

3）關鍵行為：搜索推薦團隊、基礎體驗 、風控、垂直業(yè)務部

4）溝通：與通信及推送相關的架構部、運營部、風控部、公關部

5）交易：交易中臺、運營部、財務部

6）售后：客服部、風控部、公關部

2.3.2 第一關鍵指標

第一關鍵指標是指：當前階段無比重要的第一指標，同時也指出了在創(chuàng)業(yè)階段的任何意義點上應該且只關注第一項重要指標。公司的第一關鍵指標，拆解到不同的部門，就成了各部門的“第一關鍵指標”，也是團隊的考核度量（OKR或KPI），通過調研不同部門或業(yè)務單元，他們基于自身的業(yè)務、基于考核關鍵指標應該去關注哪些數(shù)據(jù)呢。

下圖：舉例，在認知階段最相關的部門是渠道部和品牌公關部。如果他們的目標是“如何通過更少的錢獲取更多的新用戶”，那么關鍵指標可以認為是「新增用戶數(shù)」「ROI」，再按照*指標*、*維度矩陣*的方式對關鍵指標進行拆解。其他部門的關鍵指標也可以照此方式抽象拆解，方法類似，不再逐一舉例。

三、具體怎么做？

3.1 明確關鍵指標

通過上文的描述，無論是企業(yè)整體概況，還是某個業(yè)務單元的考核目標。我們都可以找到其在當下業(yè)務階段的關鍵指標，諸如：DAU、新用戶數(shù)、支付訂單數(shù)、新買家數(shù)、新賣家數(shù)等。下面以「支付訂單數(shù)」為例：

3.2 指標體系設計

需要將「支付訂單數(shù)」進行拆解，按不同的維度（觀察指標的視角）進行下鉆，具體需要哪些維度也會因為企業(yè)產品、業(yè)務模式的不同而不同。支付訂單數(shù)大致可以從六個維度進行拆解：

1）終端：按訂單實際支付訂單的場景終端進行拆分，分端內/端外、pc端、小程序端等。一旦某個終端的支付抖動的厲害，可以立即發(fā)現(xiàn)定位問題

2）渠道：按用戶認知企業(yè)產品，下載應用的渠道拆分。也可以依據(jù)需要拆解的更細，進一步提升監(jiān)控敏感度

3）訂單來源：電商行業(yè)里，訂單來源常常需要重點關注。不同的運營活動、客戶端版本策略都將直接影響搜索、推薦、列表頁等來源的訂單量波動

4）訂單類型：按照訂單類型拆分，主要是盡可能的去感知促銷或紅包等運營手段對用戶支付的影響，這塊通常也會因為直接涉及到促銷紅包成本等方面而拆解的足夠細致。

5）商品品類：這是商品自身的屬性，不同商品品類的訂單波動往往受到垂直運營活動、季節(jié)、外部環(huán)境、競品等因素的影響

6）應用版本：按客戶端應用版本拆分，以便于迅速找到產品在升級更新時有可能會對支付訂單帶來的問題。

3.3 設計埋點收集

指標體系設計完成后，我們確定了數(shù)據(jù)收集的邊界。根據(jù)不同維度場景下需要的數(shù)據(jù)，通過埋點事件模型設計數(shù)據(jù)采集方案，也可以直接從關系型數(shù)據(jù)庫中拉取非日志類數(shù)據(jù)，最終同步到數(shù)據(jù)倉庫中。這其實是一個業(yè)務驅動指標設計，再驅動數(shù)據(jù)收集的過程。

3.4 統(tǒng)計與應用

有了基本數(shù)據(jù)之后，依據(jù)業(yè)務指標定義確定數(shù)據(jù)的統(tǒng)計邏輯，最終計算結算可視化到報表系統(tǒng)中，供日常離線/實時監(jiān)控使用;也可以依據(jù)數(shù)據(jù)倉庫中存儲的用戶、商品、訂單等信息進行數(shù)據(jù)分析、挖掘。

3.5 驗證指標體系設計的合理性

指標體系設計是否合理，往往也是一個不斷被挑戰(zhàn)，然后不斷被優(yōu)化改進的過程，下面列舉幾個驗證指標設計合理的關鍵點：

1）可執(zhí)行可描述：所有設計出來的指標應該可被執(zhí)行，也應當可被業(yè)務語言和技術語言描述

2）完整性：可依據(jù)金字塔原理，枚舉指標和維度，不重不漏以保證完整性

3）優(yōu)先級：按優(yōu)先級確定哪些維度下的哪些指標需要優(yōu)先解決，以保證執(zhí)行效率

數(shù)據(jù)指標體系設計流程：

四、需要注意的問題

4.1 是否剛開始，就需要設計一套大而全的方案

不需要。業(yè)務還在摸索階段，量級還沒起來的時候設計大而全的方案不僅耗費人力，同時對計算、存儲資源也是較大的消耗。但整體設計要有預見性，業(yè)務團隊與數(shù)據(jù)團隊時刻都要保持信息對稱。

4.2 如何進行需求管理

業(yè)務需要推動需求管理：

1）確定優(yōu)先級；

2）保證輸出效率；

3）迭代反饋和修正；

4.3 指標的生命周期

數(shù)據(jù)指標服務于業(yè)務，也會受到業(yè)務變動的直接影響。在一個業(yè)務變革飛速的時代，通常半年一年業(yè)務本體便發(fā)生質變，隨之原有的指標設計便不再合適，也不再需要。數(shù)據(jù)產品經理要時刻保持敏銳的業(yè)務嗅覺，周期性調研數(shù)據(jù)指標的使用反饋，再去做好指標自動化下線計算任務暫定等工作。不斷釋放優(yōu)化計算存儲資源，從而保證資源投入產出比最優(yōu)

4.4 兵無常形，量體裁衣

以上說的，不一定適用于你

原文作者：Andy685