本篇文章內(nèi)容來(lái)自2016年TOP100summit用友集團(tuán)開(kāi)發(fā)管理部總經(jīng)理羅濤的案例分享。
編輯：Cynthia
2017年11月9-12日北京國(guó)家會(huì)議中心第六屆TOP100summit，點(diǎn)擊進(jìn)入有機(jī)會(huì)獲得免費(fèi)體驗(yàn)票。
導(dǎo)讀：在面對(duì)需求的變化無(wú)常、人員的變動(dòng)和技術(shù)的更新時(shí)，對(duì)客戶價(jià)值的識(shí)別尤其重要，這是產(chǎn)品成敗的關(guān)鍵。如何在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中精準(zhǔn)定位用戶價(jià)值，并針對(duì)用戶價(jià)值分析用戶場(chǎng)景、劃分場(chǎng)景迭代計(jì)劃，從而優(yōu)化研發(fā)產(chǎn)品管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、激發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力、提升客戶滿意度，建立新的研發(fā)模式，不斷改進(jìn)個(gè)體的溝通模式，啟發(fā)大家的思路，形成了團(tuán)隊(duì)新的工作風(fēng)格？
通過(guò)實(shí)踐我們?cè)诋a(chǎn)品需求管理中形成了一套符合團(tuán)隊(duì)實(shí)際的工作方法論，教練出一支可以持續(xù)交付的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)一批敏捷改進(jìn)的骨干和積極分子，對(duì)完成新產(chǎn)品的研發(fā)起到了關(guān)鍵作用。
本案例從集團(tuán)某行業(yè)研發(fā)中心產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況出發(fā)，主要分享該團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品需求、開(kāi)發(fā)管理等方面，以及客戶價(jià)值的定位、場(chǎng)景的分析、迭代的規(guī)劃、方案的驗(yàn)證等方面所做的創(chuàng)新，深度介紹新產(chǎn)品研發(fā)的POA、MVP、影響地圖和故事地圖的實(shí)際應(yīng)用和具體效果。每個(gè)部分都會(huì)分享項(xiàng)目真實(shí)的體驗(yàn)，希望讀者能從本中獲得啟發(fā)和靈感。
一、案例啟示
基于價(jià)值的產(chǎn)品發(fā)掘、定義、分析和交付是打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的前提和基礎(chǔ)。
價(jià)值是產(chǎn)品成敗的關(guān)鍵，做項(xiàng)目之前首先要確定能給客戶提供什么價(jià)值；
需求是在場(chǎng)景中的需求；
快速驗(yàn)證幫助產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的最佳方法。
二、案例背景
一年以前，XX研發(fā)部剛和原來(lái)的部門(mén)分開(kāi)，過(guò)去的一年半里團(tuán)隊(duì)沒(méi)有發(fā)布過(guò)任何版本、人員流動(dòng)非常頻繁，這些原因?qū)е抡麄€(gè)團(tuán)隊(duì)士氣低落。研發(fā)負(fù)責(zé)人和需求經(jīng)理找到我，看能不能幫他們進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型。
我首先做團(tuán)隊(duì)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)相關(guān)方處于互相看不順眼的狀態(tài)：
客戶方典型沒(méi)有建立信任感。客戶常說(shuō)“你做的東西根本不是我要的！”；“你不懂我啊！”，“要我等這么長(zhǎng)時(shí)間！”，“根本沒(méi)提供給我任何的價(jià)值呢！”；“要想上線，這個(gè)必須這么改一下！”；“你們都是按照我說(shuō)的在做，業(yè)務(wù)水平不如我，那就聽(tīng)我的吧。”
產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)很痛苦。一方面被客戶逼，被客戶罵，一方面在開(kāi)發(fā)面前，面對(duì)超出預(yù)期的交付周期，要面對(duì)“你說(shuō)的這個(gè)需求到底是哪個(gè)客戶會(huì)這么用？”；“你又不懂技術(shù)，這個(gè)沒(méi)法實(shí)現(xiàn)，必須換方案?！钡阮?lèi)似的質(zhì)疑和爭(zhēng)吵。
開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)更痛苦。天天996、007加班加點(diǎn)做出來(lái)的產(chǎn)品，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)一句“這根本不是我要的”就退回了！說(shuō)不清為什么加這個(gè)功能，手頭工作還沒(méi)做完新的變更又來(lái)了。好不容易做完了，用戶不接受，說(shuō)產(chǎn)品理解錯(cuò)了…
以上問(wèn)題造成產(chǎn)品需求與市場(chǎng)脫節(jié)，所做的產(chǎn)品客戶方不認(rèn)，并且由于薪酬和發(fā)展等原因，核心人員流動(dòng)很大，而市場(chǎng)又存在更多的需求需要去滿足。所以團(tuán)隊(duì)有強(qiáng)烈的訴求通過(guò)引入新的研發(fā)過(guò)程來(lái)改變現(xiàn)狀，并希望能在年內(nèi)推出新的產(chǎn)品在客戶處實(shí)施上線。
三、案例復(fù)現(xiàn)
3.1 策略與效果
為了敏捷改進(jìn)更好地落地，并且發(fā)揮敏捷的真正意義，我根據(jù)了解到的現(xiàn)狀和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了深入溝通，確定了“從加強(qiáng)產(chǎn)品管理入手，發(fā)掘真正的用戶價(jià)值，并快速研發(fā)產(chǎn)品，幫助用戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值改進(jìn)目標(biāo)，從而利用產(chǎn)品來(lái)吸引客戶”的策略。我把準(zhǔn)確發(fā)掘產(chǎn)品價(jià)值稱(chēng)為任脈、快速研發(fā)產(chǎn)品稱(chēng)為督脈，要想這個(gè)策略落地，必須打通產(chǎn)品研發(fā)的任督二脈（如圖1）。
經(jīng)過(guò)近一年的迭代嘗試，目前團(tuán)隊(duì)基本上打通了研發(fā)的任督二脈。打通后團(tuán)隊(duì)的感覺(jué)主要有：
業(yè)務(wù)分析更為聚焦。整體構(gòu)建后，大家全部聚焦在要完成的共同目標(biāo)上，共同參與，為產(chǎn)品出力；
與客戶的交流更為順利。使用客戶能聽(tīng)明白的語(yǔ)言，客戶更容易理解，我們也更能控制產(chǎn)品發(fā)出的質(zhì)量；
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度提升。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度很快，每次的范圍小了，也更聚焦了，演示時(shí)客戶的參與度也更高，效果很好；
開(kāi)發(fā)更有動(dòng)力。每次與客戶交流后頗有成就感，客戶有期待，我們有動(dòng)力，項(xiàng)目有進(jìn)展。
打通后團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀是：
大團(tuán)隊(duì)第一階段敏捷改進(jìn)已結(jié)束,目前正在進(jìn)行第二輪改進(jìn)——小的特性團(tuán)隊(duì),端到端交付；
各環(huán)節(jié)目標(biāo)一致,干勁十足；
把其他部門(mén)的團(tuán)隊(duì)合入該部門(mén)一起管理。
3.2 案例復(fù)現(xiàn)
下面具體說(shuō)說(shuō)案例的實(shí)踐經(jīng)過(guò)。
首先，我們需要在團(tuán)隊(duì)建立產(chǎn)品的用戶思維，即所有的產(chǎn)品或服務(wù)要對(duì)用戶有用，也就是說(shuō)一定是對(duì)用戶有價(jià)值的?；谶@個(gè)出發(fā)點(diǎn)去判斷產(chǎn)品需求優(yōu)先級(jí)。
另外，建議產(chǎn)品經(jīng)理要對(duì)用戶思維辯證思考，用戶思維不是盲目跟隨用戶看他需要什么我就做什么，而是深入共情用戶，基于用戶的場(chǎng)景，給出用戶超預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)。
3.2.1 需求優(yōu)先級(jí)排列
之前團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品需求分析和優(yōu)先級(jí)排序的方法基本上有以下幾種：
誰(shuí)腿粗、嗓門(mén)大誰(shuí)說(shuō)了算：典型的管控型團(tuán)隊(duì)，“職級(jí)高的”“會(huì)吵架的”“經(jīng)驗(yàn)老的”擁有話語(yǔ)權(quán)，這時(shí)候產(chǎn)品長(zhǎng)啥樣就得聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的了，用戶，誰(shuí)在意呢！
技術(shù)先進(jìn)代替客戶需求：這是技術(shù)主導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)經(jīng)常出的狀況，我們使用了最新最好的技術(shù)，用戶就應(yīng)該買(mǎi)單。
以上兩種方法在語(yǔ)言上的典型表現(xiàn)是以“我認(rèn)為”或“我想”開(kāi)始發(fā)言，都是從自己出發(fā)，而不是從客戶價(jià)值出發(fā)的思路。
那么該如何改進(jìn)呢？
第一、引入用戶畫(huà)像（Persona），針對(duì)不同場(chǎng)景對(duì)用戶進(jìn)行分類(lèi)，給每類(lèi)用戶建立用戶畫(huà)像（具體操作可參考相關(guān)書(shū)籍）。提醒一點(diǎn)：我們的用戶畫(huà)像是為特定場(chǎng)景服務(wù)的，所以不要脫離場(chǎng)景去制作它。
第二、制作用戶路徑圖。通過(guò)移情圖發(fā)現(xiàn)用戶實(shí)際的痛點(diǎn)和利益點(diǎn)，并基于此制作用戶路徑圖。用戶路徑圖是針對(duì)具體場(chǎng)景、根據(jù)不同職能描述各職能在不同時(shí)間在做什么。
到目前為止，我們都是在真實(shí)地描述用戶的業(yè)務(wù)實(shí)際場(chǎng)景，并沒(méi)有加入我們自己的主觀意識(shí)。
第三、繪制人性矩陣。我們分析用戶的行為中暗含的基本人性，研究用戶心理是喜歡還是厭惡這種感覺(jué)。針對(duì)不同的用戶心理，思考我們提供的產(chǎn)品或服務(wù)是否可以為用戶實(shí)現(xiàn)某種用戶價(jià)值。
到此，我們還是在研究用戶行為，因?yàn)橐層脩袅?xí)慣使用我們的產(chǎn)品和服務(wù)，第一步就是要發(fā)現(xiàn)他們?cè)诰唧w場(chǎng)景下的行為習(xí)慣，并研究這種行為背后的心理和人性，然后通過(guò)提供超預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)，逐步改變他們?cè)诰唧w場(chǎng)景下的行為習(xí)慣。
第四、確定業(yè)務(wù)需求優(yōu)先級(jí)。完成了這些之后，我們就要基于客戶價(jià)值確定業(yè)務(wù)需求的優(yōu)先級(jí)。
需要提醒的是：客戶的優(yōu)先級(jí)有可能是出于政治方面的考慮，這在平時(shí)經(jīng)常容易被忽略，但是在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)這一點(diǎn)很可能最后決定成敗。所以，雖然有時(shí)我們覺(jué)得某些需求不是真正的業(yè)務(wù)需求，我們也得聽(tīng)從業(yè)務(wù)代表或客戶的意見(jiàn)。
同時(shí)我們發(fā)現(xiàn)：如果項(xiàng)目不按照客戶的價(jià)值排優(yōu)先級(jí)，我們很有可能無(wú)法識(shí)別關(guān)鍵的成功因素。因?yàn)楫a(chǎn)品需求從用戶中來(lái)，我們必須明確用戶到底需要什么，然后把不同需求都列出來(lái)再確定優(yōu)先級(jí)，這樣產(chǎn)品邏輯才會(huì)更清楚。
基于客戶價(jià)值進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序的常用方法主要有兩種：
● MoSCoW方法
● Kano方法
以敏捷計(jì)劃應(yīng)用來(lái)說(shuō)，敏捷團(tuán)隊(duì)和客戶為開(kāi)發(fā)協(xié)作選擇用戶故事，這些用戶故事必須進(jìn)行優(yōu)先級(jí)處理。優(yōu)先級(jí)處理常以?xún)r(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)為基礎(chǔ)，可運(yùn)用MoSCoW 和Kano 方法和通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)-價(jià)值、成本-價(jià)值指標(biāo)執(zhí)行。
要提醒的是，雖然在計(jì)劃期間用戶故事會(huì)做優(yōu)先級(jí)處理，但敏捷團(tuán)隊(duì)和客戶應(yīng)以逐步完善（即增加知識(shí)和觀點(diǎn)）為基礎(chǔ)定期迭代審查優(yōu)先級(jí)。
Kano方法把需求分為以下四類(lèi)（如圖2所示）：
第一種 基礎(chǔ)需求，是最基本、必須有的需求；
第二種 期望需求，滿足這個(gè)需求用戶會(huì)覺(jué)得你的產(chǎn)品還可以；
第三種 興奮需求，這個(gè)很重要，它會(huì)讓用戶覺(jué)得你的產(chǎn)品太牛了，然后他們就會(huì)幫你傳播，幫你制造好口碑；
第四種 反向需求，這是用戶不想要的，也許你做了會(huì)掙到錢(qián)，但用戶可能會(huì)罵你怎么搞這種東西出來(lái)。
基礎(chǔ)需求肯定要做。否則產(chǎn)品就不成立。你能想象買(mǎi)個(gè)手機(jī)不提供通話功能嗎？
期望需求盡量多做。期望需求的滿足會(huì)帶來(lái)用戶滿意度的線性增長(zhǎng)，做得越多用戶數(shù)越多。
興奮需求最希望做。能夠提升品牌度和口碑的興奮需求投入較少，但帶來(lái)的價(jià)值是呈指數(shù)型增長(zhǎng)的，所以產(chǎn)品要時(shí)刻發(fā)掘這種需求。
反向需求盡量不做。
另外，對(duì)于企業(yè)級(jí)應(yīng)用來(lái)說(shuō)：
用戶主路徑上的關(guān)鍵需求必須做，并且必須按場(chǎng)景做全。也就是說(shuō)，你提供的應(yīng)用或服務(wù)的整個(gè)路徑要跑得通，不能說(shuō)采購(gòu)下單了要付款的時(shí)候暢捷支付不能用、企業(yè)網(wǎng)銀也不能用，這就有問(wèn)題，至少要滿足主流的支付方式。所以主場(chǎng)景路徑一定要先做，分支場(chǎng)景路徑可以到后面再做。
符合企業(yè)和項(xiàng)目目標(biāo)的需求優(yōu)先做。也就是立項(xiàng)時(shí)參照的企業(yè)目標(biāo)是什么。這個(gè)根據(jù)企業(yè)的情況而定，如果是要保證現(xiàn)金流和利潤(rùn)，就滿足掙錢(qián)；如果是讓用戶體驗(yàn)更好，就把用戶體驗(yàn)放在第一位。這是團(tuán)隊(duì)自己根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定的，和企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略息息相關(guān)。
用戶覆蓋面廣的優(yōu)先做。一般情況下參考2/8原則，有些功能可能只有20%的人在用，有些80%的人在用，這時(shí)候就優(yōu)先做80%用戶需要的功能。但如果你的目的是戰(zhàn)略預(yù)研或樹(shù)立某種品牌形象，那就要考慮讓10%的愿意嘗鮮的所謂內(nèi)行和推銷(xiāo)員去做口碑推廣。
3.2.2 兩大神器——影響地圖、用戶故事地圖
下面介紹任督二脈打通的兩大神器：
● 影響地圖
● 用戶故事地圖
首先要明確產(chǎn)品設(shè)計(jì)的核心是什么？
關(guān)注給用戶帶來(lái)的價(jià)值，而非實(shí)現(xiàn)難度
關(guān)注給用戶帶來(lái)的便利，而非商業(yè)模式
關(guān)注你可以為用戶做什么，而非有多少競(jìng)品
關(guān)注用戶邏輯，而非運(yùn)營(yíng)手段，運(yùn)營(yíng)不是目的
沒(méi)有脫離場(chǎng)景的用戶需求，所以在定義需求的時(shí)候一定要明確用戶的場(chǎng)景，以及用戶需要獲得的價(jià)值，如圖3。
打通任脈--影響地圖
經(jīng)過(guò)一個(gè)階段的教練，團(tuán)隊(duì)就產(chǎn)品研發(fā)的目的達(dá)成共識(shí)：研發(fā)出好的產(chǎn)品，利用產(chǎn)品吸引用戶。團(tuán)隊(duì)的所有活動(dòng)都是圍繞為用戶創(chuàng)造價(jià)值而展開(kāi)的。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)推動(dòng)敏捷改進(jìn)，其目的是為了更快和更高效地提供用戶所需要的價(jià)值。
在產(chǎn)品分析階段能夠精準(zhǔn)定位用戶價(jià)值是非常重要的。所以我為團(tuán)隊(duì)引入了影響地圖這個(gè)神兵利器。通過(guò)學(xué)習(xí)得知：對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)價(jià)值本質(zhì)的認(rèn)知是基礎(chǔ)，只有把它們應(yīng)用到實(shí)踐中才有意義。而“影響地圖”就是一個(gè)從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)本質(zhì)出發(fā)的價(jià)值定義和價(jià)值發(fā)現(xiàn)的實(shí)踐。
影響地圖（圖4所示）指出：產(chǎn)品是為人服務(wù)的，必須通過(guò)影響人的行為才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這也是“影響地圖”名稱(chēng)的由來(lái)。為完成從目標(biāo)到功能的映射，影響地圖要回答兩個(gè)問(wèn)題：
對(duì)什么人產(chǎn)生什么樣的影響可以幫助目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；
提供什么樣的產(chǎn)品功能（或服務(wù)）才能產(chǎn)生這樣的影響。
這是一張模擬的影響地圖，其邏輯結(jié)構(gòu)如圖5：
從這張地圖可以看出，目標(biāo)、角色、影響都是從使用者的角度來(lái)進(jìn)行定義的，而功能則是從系統(tǒng)提供者的角度來(lái)進(jìn)行定義的。這樣就在用戶價(jià)值和系統(tǒng)功能之間進(jìn)行了映射，明確了用戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)依賴(lài)，并為開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)功能給出了明確的價(jià)值定義，確保了團(tuán)隊(duì)對(duì)用戶價(jià)值和功能的一致認(rèn)可，避免了溝通上的浪費(fèi)。
我和團(tuán)隊(duì)一起開(kāi)發(fā)了很多套影響地圖，因?yàn)槊總€(gè)干系人都有多個(gè)價(jià)值訴求，而其中很多都是我們系統(tǒng)的直接干系人，所以必須分析每一個(gè)價(jià)值，并繪制影響地圖。如圖6所示：
要注意的是影響地圖不應(yīng)該專(zhuān)屬于某個(gè)職能，也不應(yīng)該是某一時(shí)刻的靜態(tài)規(guī)劃。開(kāi)發(fā)過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)持續(xù)交付功能、獲得反饋及其它信息輸入，深化對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知。隨著認(rèn)知的深化，影響地圖不斷地被修正、拓展。這一過(guò)程需要各個(gè)職能共同參與，影響地圖是管理人員、業(yè)務(wù)人員、開(kāi)發(fā)和測(cè)試人員共享的完整圖景。
對(duì)于業(yè)務(wù)人員，他們不再是簡(jiǎn)單地把需求列表扔給開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，并等著最后的結(jié)果。通過(guò)影響地圖，業(yè)務(wù)人員和開(kāi)發(fā)人員一同完成從目標(biāo)到產(chǎn)品功能的映射，明確其中的假設(shè)，并在迭代交付中驗(yàn)證這些假設(shè)，當(dāng)假設(shè)被證明或否定后，應(yīng)該對(duì)影響地圖做出調(diào)整，如繼續(xù)加強(qiáng)或停止在某個(gè)方向上的投入，或調(diào)整投入的方式。
對(duì)于開(kāi)發(fā)人員，他們的目標(biāo)不再限定于交付功能，而是拓展至交付業(yè)務(wù)目標(biāo)。開(kāi)發(fā)者除了知道交付什么功能，也了解為誰(shuí)開(kāi)發(fā)、為什么要開(kāi)發(fā)。這樣就可以更加主動(dòng)和創(chuàng)新地思考，有依據(jù)地做出決策和調(diào)整。
對(duì)于測(cè)試人員，除了參與上面的規(guī)劃和驗(yàn)證活動(dòng)外，測(cè)試的責(zé)任不再局限于檢查產(chǎn)品是否符合預(yù)定的功能，而是驗(yàn)證產(chǎn)品是否產(chǎn)生了預(yù)期的影響。如果沒(méi)有對(duì)用戶產(chǎn)生期望的影響，即便完美符合功能定義，也不是高質(zhì)量的產(chǎn)品。
通過(guò)使用影響地圖，團(tuán)隊(duì)取得了如下效果：
開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)共同確認(rèn)需要提供的用戶價(jià)值，有了共同的愿景；
統(tǒng)一了做事情的目的和原因；
厘清了客戶業(yè)務(wù)和我們提供功能之間的差異和聯(lián)系；
更高效地溝通；
沒(méi)有了過(guò)去“抱大腿”“純技術(shù)”的現(xiàn)象。
在這個(gè)過(guò)程中，可以同步和用戶確認(rèn)所需功能的價(jià)值體現(xiàn)，減少了團(tuán)隊(duì)在開(kāi)發(fā)過(guò)程中的路徑偏差。
打通督脈—用戶故事地圖
做到這一步，我們擁有了體現(xiàn)用戶價(jià)值的用戶故事列表(ProductBacklog)，但還是以傳統(tǒng)的條目化模塊化列表呈現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)在開(kāi)發(fā)時(shí)還是不能盡快交付用戶價(jià)值。這時(shí)團(tuán)隊(duì)的狀況是：
傳統(tǒng)的條目化模塊化列表
無(wú)法明確用戶場(chǎng)景
無(wú)法進(jìn)行全景規(guī)劃和討論
需求無(wú)場(chǎng)景，討論起來(lái)太復(fù)雜，非常費(fèi)時(shí)
具體來(lái)說(shuō)，當(dāng)我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成影響地圖之后，在使用敏捷開(kāi)發(fā)的具體方法開(kāi)展開(kāi)發(fā)活動(dòng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題：在2C的軟件開(kāi)發(fā)中使用用戶故事基本沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)檫@些軟件通常流程都不長(zhǎng)，沒(méi)有復(fù)雜的業(yè)務(wù)依賴(lài)和流程邏輯。而企業(yè)級(jí)應(yīng)用流程通常較長(zhǎng)，涉及多個(gè)角色和更多的環(huán)節(jié)，只使用用戶故事會(huì)出現(xiàn)只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林的問(wèn)題，不能很好地確保backlog覆蓋了最重要的用戶體驗(yàn)路徑，并且不能很好地按照?qǐng)鼍斑M(jìn)行優(yōu)先級(jí)規(guī)劃。
這就不得不說(shuō)說(shuō)用戶故事的問(wèn)題了，根據(jù)相關(guān)書(shū)籍資料，主要如下：
只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林，重要的待辦項(xiàng)容易淹沒(méi)在各種細(xì)節(jié)中看不到全貌，因而難以排列優(yōu)先；
不能方便地了解系統(tǒng)提供功能的完整性；
不能方便地了解系統(tǒng)提供的工作流以及價(jià)值流；
不能方便地利用遞增和迭代的方式確定發(fā)布計(jì)劃以及發(fā)布目標(biāo)。
也就是說(shuō)，用用戶故事在我們開(kāi)始進(jìn)行產(chǎn)品或項(xiàng)目規(guī)劃的時(shí)候，首先需要梳理出一個(gè)backlog，在其中按照優(yōu)先級(jí)列出要實(shí)現(xiàn)的場(chǎng)景和具體功能。這時(shí)我們遇到的問(wèn)題是：如何確保backlog覆蓋了最重要的用戶體驗(yàn)路徑？是否我們當(dāng)前所規(guī)劃的場(chǎng)景確實(shí)可以為用戶提供價(jià)值？這些問(wèn)題單純使用用戶故事不能很好地得到解決。
所以必須要打通督脈，我采用的工具是用戶故事地圖。用戶故事地圖聚焦于需求梳理階段，幫助我們解決這些問(wèn)題。
為了讓團(tuán)隊(duì)更好地使用這個(gè)工具，我增加了場(chǎng)景說(shuō)明并且將用戶活動(dòng)定位為用戶的業(yè)務(wù)活動(dòng)，而將task定位為系統(tǒng)提供的功能，根據(jù)具體場(chǎng)景將在場(chǎng)景中的用戶需求用對(duì)應(yīng)于task的用戶故事來(lái)表現(xiàn)。發(fā)布可以包含多個(gè)場(chǎng)景，但一個(gè)場(chǎng)景不能被分到多個(gè)發(fā)布。如圖7所示。
我們規(guī)劃發(fā)布時(shí)要先進(jìn)行場(chǎng)景的優(yōu)先級(jí)排序，用戶故事的優(yōu)先級(jí)由所屬場(chǎng)景決定，當(dāng)我們規(guī)劃迭代時(shí)，場(chǎng)景及其故事會(huì)被整個(gè)放入迭代，而不能單獨(dú)放入。
我們進(jìn)行一段時(shí)間的試驗(yàn)，獲得的改進(jìn)效果如下：
按照?qǐng)鼍斑M(jìn)行需求闡述，統(tǒng)一了團(tuán)隊(duì)語(yǔ)言，提高了研發(fā)效率；
場(chǎng)景化的優(yōu)先級(jí)排序，交付客戶更有價(jià)值；
多層次計(jì)劃，有了高層次視圖；
開(kāi)發(fā)、咨詢(xún)、實(shí)施有了統(tǒng)一的表現(xiàn)形式；
每次開(kāi)發(fā)迭代都能提供有價(jià)值的產(chǎn)品，提供了團(tuán)隊(duì)自信度、動(dòng)力和效率；
提高了客戶滿意度。
周天循環(huán)方法-快速驗(yàn)證
使用用戶故事地圖解決了場(chǎng)景規(guī)劃和迭代規(guī)劃問(wèn)題，但是在具體的實(shí)現(xiàn)方案上，還存在如下問(wèn)題：
同一場(chǎng)景不同角色會(huì)有不同的解決方案，大家開(kāi)會(huì)討論，誰(shuí)也不服誰(shuí)，變成了吵架大會(huì)；
用戶對(duì)產(chǎn)品不滿意；
Sponsor也不滿意。
這時(shí)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)有了很好的敏捷思維，為了提升發(fā)布質(zhì)量、避免不必要的浪費(fèi)，我們引入了進(jìn)行周天循環(huán)的方法-快速驗(yàn)證，即無(wú)代碼客戶驗(yàn)證。該方法指在需求分析階段，根據(jù)發(fā)布計(jì)劃、需求和設(shè)計(jì)，將下一發(fā)布需要做的場(chǎng)景使用線框圖進(jìn)行繪制，如果可能，將核心功能制作成紙板模型，帶著這些模型，在發(fā)布計(jì)劃開(kāi)始之前和客戶進(jìn)行面對(duì)面的確認(rèn)和溝通，確保我們所做的設(shè)計(jì)是符合或超過(guò)用戶需求的，如圖8所示。
通過(guò)這種方式加快了用戶反饋的頻率，提升了客戶滿意度，降低了需求變更數(shù)，提升了生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)，當(dāng)產(chǎn)品需求和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)意見(jiàn)不一致時(shí)，雙方各自按照自己的設(shè)想，制作線框圖原型，拿到客戶和相關(guān)干系人處進(jìn)行PK，以確定最符合客戶預(yù)期的方案，增強(qiáng)了產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)的理解，化解了雙方的對(duì)立，強(qiáng)化了溝通交流的效率。
通過(guò)這次改進(jìn)，我們?nèi)〉昧巳缦滦Ч?/b>
快速編制原型，快速和客戶確認(rèn)；
開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品各自出方案，以客戶價(jià)值和客戶認(rèn)可為依據(jù)；
快速開(kāi)發(fā)；
促進(jìn)對(duì)客戶價(jià)值和客戶體驗(yàn)的深度挖掘和實(shí)現(xiàn)；
促進(jìn)了人員技術(shù)和業(yè)務(wù)能力的提升。
11月9-12日，北京國(guó)家會(huì)議中心，第六屆TOP100全球軟件案例研究峰會(huì)，羅濤將分享《企業(yè)級(jí)服務(wù)和產(chǎn)品的產(chǎn)品管理》。
TOP100全球軟件案例研究峰會(huì)已舉辦六屆，甄選全球軟件研發(fā)優(yōu)秀案例，每年參會(huì)者達(dá)2000人次。包含產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)、架構(gòu)、運(yùn)維、大數(shù)據(jù)、人工智能等多個(gè)技術(shù)專(zhuān)場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)谷歌、微軟、騰訊、阿里、百度等一線互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的最新研發(fā)實(shí)踐。
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