作者：沈齊雨
親身走過，才知五味雜陳；歷經(jīng)風(fēng)雨，方可撥云見日。
我在一家服裝品牌做人力的時候，曾經(jīng)經(jīng)歷過一次公司的人力資源變革。
當(dāng)時，武漢代理商剛剛收購了四川代理商，公司需要盡快擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。在武漢過來的一幫管理人員看來，原來的四川代理商經(jīng)營得太差勁了。直營店、加盟店的數(shù)量完全滿足不了市場的需求。因此，管理層制定了公司戰(zhàn)略，半年內(nèi)在成都新開100家直營店，在省內(nèi)新增500個加盟店。
本來成都公司留下的人就少，管理人員、后勤人員缺編就多，再加上100家直營店的店員，招聘壓力可想而知。
時間緊、任務(wù)重，我們?nèi)肆F(tuán)隊投入緊鑼密鼓的工作當(dāng)中。
越是時間緊、任務(wù)重，就越是不能亂，我們需要先制定策略，在有套路、有方法的情況下，再開展具體工作。這樣，可以達(dá)到事半功倍的效果，否則，只有白白浪費(fèi)我們本就不多的時間和精力。
首先，我們把之前四川公司的人力制度翻出來，研究了個遍。發(fā)現(xiàn)了以下問題：
第一、公司的薪酬體系有問題。
我們研究了需求最大的零售人員的底薪和提成比例。零售人員平均薪酬能達(dá)到2500-3000，這在當(dāng)時的成都還是比較有競爭力的薪酬水平。但是薪酬結(jié)構(gòu)卻非常不合理。底薪只有500塊。這底薪已經(jīng)低于當(dāng)時成都的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，明顯是不合理的。而且，最主要的是，過低的底薪，會讓應(yīng)聘人員沒有安全感而喪失應(yīng)聘熱情。提成比例3%-4%，又明顯高于行業(yè)平均水平。這些問題導(dǎo)致應(yīng)聘人員稀少，很難在短時間內(nèi)招聘到適合的員工。
第二、公司的招聘渠道太單一。
公司需求最大的是直營店的店員、店長、督導(dǎo)，可是招聘渠道卻只有一種：網(wǎng)絡(luò)招聘。網(wǎng)絡(luò)招聘適合招聘知識密集型的管理人才。而且網(wǎng)絡(luò)招聘從投簡歷到通知面試到最終面試，中間環(huán)節(jié)比較多，實(shí)在不適合直營店銷售人員這種職位。
第三、招聘流程過長、效率低
公司通過網(wǎng)絡(luò)招聘，一般要面試2次。人力先面一次，通過之后，再通知業(yè)務(wù)部門再面一次。對于管理人員，沒有什么大問題。對于店員等崗位，流程過長直接造成招聘效率低下：很多面試店員的應(yīng)聘者在通過一次面試以后，還在應(yīng)聘其他公司的類似崗位，沒等到通知二面，就已經(jīng)在其他公司入職了。
第四、招聘過程不專業(yè)
四川代理公司之前是家族企業(yè)，招聘環(huán)節(jié)比較隨意，問的問題也比較隨機(jī)，通過面試的人，也不一定能勝任崗位。應(yīng)聘人員也覺得面試流程太過隨便，感覺不到大品牌的專業(yè)度。很多應(yīng)聘者因此放棄入職。
針對以上我們發(fā)現(xiàn)的問題，我們制定出新的招聘方針，主要是針對需求量最大的零售人員。
第一、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)
主要調(diào)整自營店零售人員的薪酬。把零售人員底薪提升至1500元，提成比例降低至1.5%。1500元底薪在當(dāng)時在行業(yè)處于中上水平，比較有競爭力。在應(yīng)聘者看來，能銷售出去多少貨，現(xiàn)在心里還沒有底，可是無責(zé)任底薪1500元卻是肯定能拿到的。這1500元能滿足應(yīng)聘者基本的生活，為她提供了物質(zhì)保障和安全感。1.5%的提成能激勵銷售人員的積極性。
第二、擴(kuò)展招聘渠道
網(wǎng)絡(luò)招聘渠道繼續(xù)保留，用來招聘公司的管理人員、市場拓展人員、后勤人員等。
新開辟線下招聘渠道：
1、人才市場。
在成都當(dāng)?shù)貛讉€比較大的人才市場報名，只在人才市場招聘直營店零售店員、物流倉儲員工、司機(jī)等非知識密集型崗位。這些人很多不會上網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)招聘不適用。卻經(jīng)常喜歡到人才市場找工作。
2、利用線下直營店作為招聘信息發(fā)布渠道。
我們在每一個店面外面張貼招聘海報。為每一個店員培訓(xùn)直營店零售人員的招聘需求和要求。每一個逛街、路過的人都可以到店咨詢。每個員工都可以給他們清晰、明確的解答。
3、員工推薦。
把所有崗位的招聘信息發(fā)給公司全體員工。請員工推薦合適的應(yīng)聘人員，如推薦的應(yīng)聘人員被錄用并順利轉(zhuǎn)正，則發(fā)放給推薦人100-1000元不等的獎勵（根據(jù)崗位職級的不同）。
4、獵頭。
對于總監(jiān)以上的管理人員，公司跟獵頭合作，快速招聘到具備行業(yè)經(jīng)驗的人員。
第四、縮短面試流程
1、在面試之前，增加電話面試環(huán)節(jié)。正式面試前的電話面試，可以在正式面試前，先對應(yīng)聘者的情況進(jìn)行了解，并將不合適的人員直接淘汰掉，避免浪費(fèi)雙方的時間，提高面試效率。
2、將人力面試和業(yè)務(wù)部門面試合并在一天完成，縮短面試流程。避免在一面和二面間造成人員流失，也節(jié)約應(yīng)聘者的時間，不用跑兩次。
3、對于直營店零售人員，因為參加面試的人員多，且崗位比較單一，因此采用集中面試。每周安排周二、周五兩天進(jìn)行集中面試。我們將面試時間印刷在每個店發(fā)布的招聘海報上，這樣，就不用每個人單獨(dú)再打電話通知面試時間、地點(diǎn)。對應(yīng)聘者來講，一開始就很明確的時間安排會讓他非常清晰、確定、透明，也比較好安排時間；對人力工作人員來講，把時間固定，可以更加合理地安排工作，防止零散的應(yīng)聘人員擾亂正常工作安排；這樣做還節(jié)省了電話通知面試的環(huán)節(jié)，省了不少時間。
第五、面試過程專業(yè)化
1、重新整理崗位要求。公司原來沒有崗位說明書，一些經(jīng)驗性的總結(jié)都是藏在各個主管的腦子里，只能口耳相傳。
我們組織各個部門負(fù)責(zé)人及骨干員工，將每一個崗位重新進(jìn)行崗位評價，輸出崗位說明書。把崗位職責(zé)等信息落到紙面上。再按崗位說明書，提取崗位應(yīng)聘要求。用于招聘信息發(fā)布。
2、根據(jù)崗位說明書，我們把每個崗位要考評的點(diǎn)提取出來，并選擇合適的考評方式對應(yīng)聘者進(jìn)行考評。比如：對自營店銷售人員增加情景模擬的環(huán)節(jié)；對辦公室人員增加辦公軟件實(shí)操環(huán)節(jié)；對財務(wù)人員增加筆試環(huán)節(jié)……考題由各部門先出初稿，人力安排在職人員模擬考試，并根據(jù)模擬考試成績進(jìn)行修訂后，再用于正式招聘。
3、人力把人力在面試時需要問到的問題羅列下來，并將每個問題的提問技巧、考評內(nèi)容寫清楚；并要求業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人羅列業(yè)務(wù)問題，并在人力工作人員的協(xié)助下，把每個問題的考評點(diǎn)都進(jìn)行總結(jié)，把問題重新排布，使整個面談具備一定邏輯性和連貫性。
4、對面試人員進(jìn)行系統(tǒng)地培訓(xùn)。在面談環(huán)節(jié)有什么注意事項、有哪些常用的提問技巧……
在我們大家的努力下，總算圓滿完成任務(wù)。而最重要的是，我們在招聘環(huán)節(jié)所做的這些工作，為我們其他板塊的工作打下了一個良好的基礎(chǔ)，為以后人力其他方面工作的順利開展提供了保障。
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