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在之前的文章里，我們從時(shí)間線和創(chuàng)新類型兩個(gè)維度將星巴克十五年來的創(chuàng)新邏輯進(jìn)行了整體的梳理，接下來，我們?cè)賹⑵淙看蛏ⅲ覍て渲械木琛?/p>
尋找簡(jiǎn)單創(chuàng)新戰(zhàn)略原則
在長(zhǎng)達(dá)十五年的時(shí)間里，星巴克所秉持的最核心戰(zhàn)略原則（Strategic Principle），是解決「匿名交易（Anonymous Transaction）」的問題。咖啡作為歐美消費(fèi)者的生活必需品，目前依然存在著大量現(xiàn)金客戶，截止2016年9月，非移動(dòng)支付客戶比重依然高達(dá)74%（參考）。
作為少數(shù)在早期不提供忠誠計(jì)劃的品牌之一，星巴克意識(shí)到，如果大量交易都無法追蹤，便無從談起客戶忠誠和個(gè)性化客戶體驗(yàn)。早期的基礎(chǔ)創(chuàng)新都圍繞在這個(gè)主題上，無論是禮品卡、移動(dòng)應(yīng)用、到最近的Mobile Order & Pay。
星巴克堅(jiān)持這一簡(jiǎn)單的原則，它們清楚地認(rèn)識(shí)到，要讓客戶的購買不再匿名，取決于兩個(gè)要素：1）有價(jià)值；2）不麻煩——即客戶既要求額外的一步有價(jià)值、又不能產(chǎn)生額外的成本。
重點(diǎn)被放在了高頻客戶身上，他們是星巴克最重要的客戶群體，將其產(chǎn)品當(dāng)作生活的必需品。星巴克的策略是用盡可能降低客戶成本的解決方案，一步一步解決這些客戶群體眼前最重要的問題，不斷提供客戶價(jià)值。
這些首要問題的解決驅(qū)動(dòng)著公司的創(chuàng)新決策，每一步的背后都暗含那個(gè)戰(zhàn)略原則的影子，即讓星巴克知道客戶是誰、在哪里、什么時(shí)間、買了什么。
從微觀的角度看，星巴克解決問題的方式有時(shí)十分巧妙。客戶名字被寫在紙杯上，而不采用叫號(hào)的方式，名字經(jīng)常拼錯(cuò)，讓客戶有時(shí)覺得尷尬，但也在培養(yǎng)客戶「用真名交易」的習(xí)慣；有趣的是，那些尷尬告訴店員自己名字的客戶現(xiàn)在有了新的手段「手機(jī)下單」，反而覺得為他們專屬打造。這種生生制造出一種客戶價(jià)值的方式，讓人拍案叫絕。
直到2016年，星巴克才真正把個(gè)性化（Personalization）放在重要的位置，而與此同時(shí)，大多數(shù)的品牌早把個(gè)性化變成老生常談，幾乎所有品牌都有自己的積分計(jì)劃、積分商城，但幾乎所有的客戶忠誠計(jì)劃都難以用成功描述。
究其原因，星巴克知道，一切個(gè)性化的前提，都離不開客戶價(jià)值、和獲得這些價(jià)值的客戶成本，一群連基本價(jià)值都未曾滿足的客戶，只會(huì)搖頭說：「沒價(jià)值，還麻煩」——自然不會(huì)有人「積分上萬千辛萬苦換個(gè)杯子」。
以客戶為中心的忠誠模型
在持續(xù)解決高頻客戶問題的同時(shí)，星巴克認(rèn)識(shí)到構(gòu)建一個(gè)忠誠行為模型的意義，其作為一個(gè)大眾品牌，其目標(biāo)并非極致打造一個(gè)小眾、高忠誠、高購買的品牌。
傳統(tǒng)意義上我們理解客戶忠誠行為模型，往往是以品牌為中心的，即客戶在不同忠誠度上會(huì)對(duì)品牌做什么，例如，高忠誠的客戶會(huì)定期到訪，進(jìn)行高購買行為；低忠誠的客戶隨機(jī)到訪，購買力弱。而更好的定義忠誠行為模型的方式，是以客戶需求作為中心。
隨機(jī)到訪的客戶，和每月到訪15次的客戶對(duì)于支付體驗(yàn)的期待是不同的，后者則希望更快和方便的支付，他們的客戶需求不同；而當(dāng)快捷支付的問題被很好解決，對(duì)積分的需求就會(huì)逐漸產(chǎn)生。
轉(zhuǎn)化思路之后，創(chuàng)新真正圍繞在客戶需求上，與傳統(tǒng)以品牌為中心的忠誠模型的最大區(qū)別是：
- 品牌為中心：以客戶對(duì)品牌的忠誠行為作為判斷標(biāo)準(zhǔn)；
- 客戶需求為中心：以客戶與品牌互動(dòng)中產(chǎn)生的需求作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。
前者的邏輯是「只要你做這些（行為），我就給你那些（獎(jiǎng)勵(lì)）」；后者的邏輯則是「你遇到了這些（問題），我就用著那些（價(jià)值）為你解決」。
同時(shí)，星巴克在不同層次上強(qiáng)化客戶的自我認(rèn)識(shí)，而不急于讓客戶進(jìn)行升級(jí)，保留低忠誠客戶。這樣創(chuàng)新變成了兩個(gè)方向上的持續(xù)活動(dòng)：
- 橫向演進(jìn)：不斷演進(jìn)對(duì)一個(gè)客戶需求的方案、嘗試新的方案、降低客戶的成本；
- 縱向升級(jí)：不斷挑戰(zhàn)更高層次的客戶需求。
下圖展示了星巴克客戶需求為中心的忠誠模型，一方面提供更多價(jià)值滿足不同級(jí)別客戶的需要；另一方面給予客戶充分的選擇權(quán)進(jìn)入下一個(gè)層次。
而大多數(shù)企業(yè)在規(guī)劃數(shù)字忠誠體驗(yàn)時(shí)，都只把其等同于「獎(jiǎng)勵(lì)平臺(tái)」，而不在于「持續(xù)解決客戶的問題」。
移動(dòng)支付并非一次性技術(shù)解決方案
我們經(jīng)常在CIO的未來項(xiàng)目計(jì)劃中看到「移動(dòng)支付（Mobile Payment）」，很多人將移動(dòng)支付看作是一整套獨(dú)立且成熟的技術(shù)解決方案，但事實(shí)上，移動(dòng)支付本身設(shè)計(jì)到業(yè)務(wù)流程、服務(wù)體驗(yàn)、底層數(shù)據(jù)、移動(dòng)客戶端、客戶信賴度等諸多方面，而絕不簡(jiǎn)單時(shí)一個(gè)實(shí)施方案。
回顧星巴克移動(dòng)支付成功時(shí)我們發(fā)現(xiàn)其成功要素：將近10年禮品卡業(yè)務(wù)的積累。換言之，在移動(dòng)支付落地之前的近十年時(shí)間，已經(jīng)有大量消費(fèi)者使用禮品卡解決移動(dòng)支付嘗試解決的同樣問題——快速支付。在這個(gè)背景下，消費(fèi)者既有快速支付的意愿，也有快速支付的行為。
移動(dòng)支付對(duì)現(xiàn)有支付行為有極大的補(bǔ)充，同時(shí)，移動(dòng)支付也與移動(dòng)應(yīng)用的演進(jìn)息息相關(guān)——移動(dòng)支付的相關(guān)方案（支付網(wǎng)關(guān)和支付設(shè)備）應(yīng)符合當(dāng)前移動(dòng)應(yīng)用的演變。下面圖中展示的，是移動(dòng)應(yīng)用與移動(dòng)支付在15年間到今天的演變。
從圖中我們可以看出，如果沒有第三階段移動(dòng)應(yīng)用徹底將銀行卡支付、禮品卡支付、移動(dòng)支付徹底打通，就難以有Mobile Order & Pay的成功，而沒有后者的成功，也難有各種個(gè)性化推薦的成功。
在未來，還將有更多基于移動(dòng)應(yīng)用的業(yè)務(wù)模式產(chǎn)生、更多的第三方支付方式、更多禮品卡玩法產(chǎn)生，這對(duì)于現(xiàn)有的支付基礎(chǔ)設(shè)施（App體驗(yàn)、支付協(xié)議、POS系統(tǒng)集成）都產(chǎn)生了新的需求。
那么，移動(dòng)支付基礎(chǔ)設(shè)施的投入就從未停止。反觀業(yè)界，許多企業(yè)還在討論移動(dòng)支付是否需要投入，他們樂觀地認(rèn)為，移動(dòng)支付技術(shù)成熟，只要一旦決定投入，就可獲成功，殊不知，移動(dòng)支付的復(fù)雜度遠(yuǎn)不是一個(gè)技術(shù)解決方案可以比擬，它需要長(zhǎng)期的投入和演進(jìn)。
寫在最后
在這個(gè)系列里，我們?nèi)婊仡櫫诵前涂藬?shù)字忠誠15年來的歷程，目前，星巴克將數(shù)字忠誠推高到一個(gè)全新的高度，在2016年投資者大會(huì)上，星巴克推出「Digital Flywheel」戰(zhàn)略（參考），其中，將未來消費(fèi)者體驗(yàn)的核心放在，獎(jiǎng)勵(lì)（Rewards）、定制化（Personalization）、支付（payment）、訂購（Ordering），而Flywheel的概念意味著這四個(gè)核心概念將在未來產(chǎn)生更有趣的化學(xué)作用。
十五年的努力到今天，星巴克用最簡(jiǎn)單的創(chuàng)新原則、持續(xù)解決客戶最高優(yōu)先級(jí)的問題、依此建立基于客戶價(jià)值的忠誠體系、不斷創(chuàng)新和演進(jìn)服務(wù)與產(chǎn)品、并深知技術(shù)不是一次性投入。它的成功值得所有期待在傳統(tǒng)領(lǐng)域進(jìn)行數(shù)字轉(zhuǎn)型的企業(yè)學(xué)習(xí)。
