每一年的湖畔大學(xué)開學(xué)，第一課都是由阿里巴巴創(chuàng)始人馬云來講戰(zhàn)略。馬云把戰(zhàn)略分成上三路和下三路。上三路指的是使命、愿景、價(jià)值觀，下三路指的是組織、人才和KPI。我們?yōu)槟戕D(zhuǎn)述馬玉的職場規(guī)劃。

首先，馬云強(qiáng)調(diào)，公司戰(zhàn)略的第一責(zé)任人，應(yīng)該是公司的CEO，“CEO就是戰(zhàn)略的執(zhí)行者和設(shè)定者”。他提出，公司里不應(yīng)該再設(shè)立一個(gè)首席戰(zhàn)略官。盡管阿里巴巴也曾經(jīng)有過這個(gè)職務(wù)，但馬云認(rèn)為，這是個(gè)錯(cuò)誤。

接下來，我們來看下戰(zhàn)略的上三路，也就是使命、愿景和價(jià)值觀。

馬云說，使命感是一個(gè)組織最重要的因素。所謂使命感，就是你的公司為什么而存在。使命感要做到讓公司人人相信。因此，如果你真的相信公司使命，就應(yīng)該反復(fù)講，講到隨便找一個(gè)員工過來，他都能講清楚，公司的使命是什么。然后，在做重大決定的時(shí)候，也要先問一下，這個(gè)決定是否符合公司的使命。

愿景指的是，公司要去往哪里，要發(fā)展成什么樣子。阿里巴巴有個(gè)口號，叫要做102年的公司。阿里巴巴成立于1999年，做102年，剛好就橫跨了三個(gè)世紀(jì)。這個(gè)長時(shí)間維度，就是阿里巴巴的一個(gè)愿景。

馬云說，其實(shí)相比于硅谷公司的模式，他更喜歡西雅圖公司的模式。硅谷的企業(yè)追求的是“Build to Sell”，創(chuàng)業(yè)為的是退出謀利，西雅圖公司是“Build to Last”，創(chuàng)業(yè)追求的是基業(yè)長青。前者往往追求五到七年退出，后者追求的是一個(gè)更長的時(shí)間維度。

回到阿里巴巴，為了要活102年，那么，公司的每次一重大決策，都必須思考，“做這個(gè)事情對十年以后有沒有效果，如果對十年以后沒有效果，這個(gè)事情別做，今天做明天會成功的事情，不應(yīng)該拿到高層來討論。”

再來看價(jià)值觀。馬云對價(jià)值觀的定義是：價(jià)值觀就是做事的方法，是做事的標(biāo)準(zhǔn)和共識。馬云說，阿里就是一家從價(jià)值觀里得到了巨大甜頭的公司?！叭绻阆Ｍ囵B(yǎng)一批同舟共濟(jì)的人在你公司里，那必須要有價(jià)值觀，價(jià)值觀必須考核?！?/p>

這三者都非常重要。用馬云的話說，要想不迷茫，必須要有使命感；要想有方向感，就要有愿景；要想凝聚同舟共濟(jì)的人，就要有價(jià)值觀。

因?yàn)槊總€(gè)人的使命、愿景和價(jià)值觀都不盡相同，所以，每一個(gè)公司的戰(zhàn)略肯定也是不一樣的。“戰(zhàn)略一定是不能復(fù)制的，真正的戰(zhàn)略是一個(gè)藝術(shù)品?！?/p>

以上是戰(zhàn)略的上三路，使命、愿景和價(jià)值觀。戰(zhàn)略的下三路，是組織、人才和KPI。我們分別來看下馬云的解釋。

馬云說，他自己在公司里，會花很多時(shí)間去考慮組織建設(shè)的問題。“如果人沒有，靠組織補(bǔ)，如果組織沒有，靠人補(bǔ)，制度重要還是人重要，兩個(gè)都重要?！?/p>

阿里巴巴在過去做過很多次組織的調(diào)整，對自己的業(yè)務(wù)不斷進(jìn)行拆分和重組。比如，原來支付寶是淘寶的一部分，后來拆分了出來。天貓?jiān)讵?dú)立之前，也是淘寶的一部分。而在最近的一次調(diào)整中，淘寶的總裁開始兼任天貓的總裁。

馬云解釋：“一個(gè)是對手變化了，第二是環(huán)境變化了，第三個(gè)很重要的問題，我們的人才不夠……勢頭不錯(cuò)，分，勢頭不行，收，收了以后馬上合起來，團(tuán)隊(duì)人才進(jìn)行輪崗?！苯M織變革極為關(guān)鍵。

在人才上，馬云認(rèn)為，不要迷信找最好的人，“最好的人一定是你培訓(xùn)出來、磨合出來、爭吵出來、練出來的，天下沒有一個(gè)人你招進(jìn)來就完美無缺。”而且，“有才華的人都有點(diǎn)怪異，他把一塊地方做好了，有些地方一定不靠譜?！?/p>

招人時(shí)，自己要有格局，要請比自己強(qiáng)的人進(jìn)來。而且，如果公司中有人總是招比自己能干的人進(jìn)來，那CEO就要多給這樣的人機(jī)會，因?yàn)檫@說明他格局很好。

同時(shí)，馬云提醒，公司任何崗位，都要有接班人制度。公司越年輕，越要建立接班人制度。否則，關(guān)鍵崗位的人一旦走，就很麻煩。

不過，等到公司發(fā)展壯大，人才的問題就從招人變成了開人。“小公司的成功在于你聘請什么樣的人，大公司的成功在于開掉什么樣的人。”要開掉的，除了不符合公司價(jià)值觀的人，還有一種就是所謂的“白兔型”員工，感覺人很好，但是卻不為公司創(chuàng)造價(jià)值。

戰(zhàn)略下三路的最后一塊是KPI的設(shè)置。馬云說：“戰(zhàn)略還是要有KPI，KPI所有人都討厭，但是沒有KPI是不行的，必須要設(shè)定KPI，一個(gè)KPI設(shè)置好的人，才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者?！?/p>

那么該如何設(shè)置KPI呢？馬云的答案是，KPI要從下往上討論，但是最后是從上往下的決定。KPI必須由老板自己決定。因?yàn)镵PI設(shè)定的好壞，能決定一家公司第二年活得怎么樣。如果KPI和實(shí)際完成的指標(biāo)相差很大，無論是高了還是低了，在馬云看來，都是“領(lǐng)導(dǎo)力太差”。

設(shè)置KPI過程，最愚蠢的做法是，設(shè)定一個(gè)數(shù)字，然后各個(gè)部門分下去。比如明年要完成30億，然后每個(gè)部門領(lǐng)走幾個(gè)億。KPI這個(gè)數(shù)字只是結(jié)果，重要的其實(shí)是前面的過程。正確的做法，就是領(lǐng)導(dǎo)者要考慮，要完成30億的KPI，需要什么樣的人才，需要做哪些事情，哪些事情成功了才能推動KPI的順利完成?！癒PI是一個(gè)結(jié)果，KPI前面的分析極其關(guān)鍵。”

以上就是阿里巴巴創(chuàng)始人馬云對于戰(zhàn)略制定的理解。他把戰(zhàn)略分成了上三路和下三路。上三路是使命、愿景、價(jià)值觀；下三路是組織、人才和KPI。希望對你的職場規(guī)劃能有啟發(fā)。