作者：費偉偉
上海華瑞銀行數(shù)字銀行開發(fā)中心
要真正落地中臺，首先要理解中臺的含義和了解中臺的價值才能進行中臺落地。本篇文章將從落地中臺前必須明確的4個問題、中臺建設難點和落地中臺的步驟這幾個維度來講解中臺落地最佳實踐，讓大家對落地中臺有個概念上的RoadMap。
1. 落地前明確4個問題
在落地中臺前一定要考慮清楚以下4個問題，不要只是聽說中臺能夠解決成本，提高創(chuàng)新能力，提高新產(chǎn)品落地速度就跟風去落地中臺。中臺不是銀彈，一定要搞清楚中臺的價值，不然最后會建設成一個四不像。
中臺建設愿景是什么？
了解愿景能夠幫助我們了解中臺建設的目標，幫助我們判斷哪些事情是符合中臺建設愿景的，作為中臺團隊我們需要去考慮。在這之外，更重要的是幫助我們判斷哪些事情不是中臺要去做的，為中臺做減法，這點在中臺建設過程中更重要。如果不給中臺做減法那么最后中臺將變?yōu)橐粋€功能大雜燴，并不是一個抽象共享可以高度復用的中臺。
在建設初期，項目往往在試點階段，可支配資源不多，如果沒有明確的方向，沒有明確的前臺中臺的功能邊界，那么就會把中臺團隊變成一個內(nèi)部共享的外包團隊。
在建設中臺前，對于中臺建設愿景要讓所有角色，上到企業(yè)管理層，下到每一位中臺人員都要明確并達成一致意見，這樣才能保證再未來建設和推廣過程中，所有人能有一致的思想。
中臺的用戶是誰？
落地中臺肯定需要明確中臺的用戶是誰？中臺的用戶指的是哪些前臺系統(tǒng)需要使用中臺服務，并不是傳統(tǒng)意義上的對外用戶。只有明確了中臺的用戶才能知道未來這個系統(tǒng)的服務對象，并將這些服務用戶需要的功能進行抽象共享。
中臺因為作為一個共享平臺一定會有很多服務用戶，但是中臺不應該只是極力去滿足各方訴求，中臺團隊畢竟不是前臺業(yè)務的外包團隊。中臺需要有自己的思想和規(guī)劃，要能做到聽得進別人的話，還要明確自己的目標。自己的目標，就是來源于上面提到的中臺建設愿景，中臺的愿景往往來源于企業(yè)的戰(zhàn)略需要。
中臺建設雖然需要兼顧多方利益，但更多主要還是解決企業(yè)管理層對于公司長期生存與可持續(xù)發(fā)展的恐懼和焦慮問題。
中臺的錢由誰出？
做任何一個系統(tǒng)都會涉及到費用問題，這個費用往往也是一個系統(tǒng)建設的重要問題，需要明確中臺系統(tǒng)建設由誰出錢，往往誰出錢誰對這個系統(tǒng)就有話語權。
眾籌模式
從各前臺業(yè)務眾籌，前臺業(yè)務往往會關注短期利益，因為前臺業(yè)務作為出資方往往希望能短期幫助自己解決問題。
因為出資方眾多，導致每一方業(yè)務需求都要聽，最后成為前臺業(yè)務的外包團隊。
統(tǒng)一出資模式
統(tǒng)一出資模式就是一個中臺產(chǎn)品前期由公共方出資，按照產(chǎn)品的建設目標，相對成熟后，再逐漸讓用戶使用。這個公共方可以是全公司的共享產(chǎn)品部或者是一個中立機構。
目前在互聯(lián)網(wǎng)公司用的比較多的模式還是統(tǒng)一出資模式，這樣可以保證中臺不會受前臺業(yè)務部門所左右，能夠按照自己的規(guī)劃有序進行發(fā)展，不會受多個業(yè)務部門所左右。
中臺的目標如何驗證？
中臺系統(tǒng)的KPI其實很難量化，前臺的很多成績都是依賴中臺的共享服務，但是很難量化中臺對前臺業(yè)務影響多大，而且很容易背鍋，中臺服務有問題影響前臺業(yè)務開展，前臺部門往往會投訴。
所以在中臺建設初期就要明確如何度量中臺，防止出現(xiàn)后期扯皮的現(xiàn)象。業(yè)務中臺的考核指標一般也不會設定為交易金額之類的業(yè)務KPI，這里可以參考下阿里巴巴的中臺系統(tǒng)考核模型，阿里巴巴的中臺KPI設計為：40%穩(wěn)定性+25%業(yè)務創(chuàng)新+20%服務接入量+15%客戶滿意度
2. 中臺建設難點
看了這么長時間中臺覺得中臺設計的難度跟設計一個普通系統(tǒng)的難度不是一個數(shù)量級的，你可能可以根據(jù)一個業(yè)務需求設計好一個系統(tǒng)，但是你不一定能根據(jù)一個中臺產(chǎn)品需求設計出一個好的中臺系統(tǒng)，中臺系統(tǒng)的設計難度主要體現(xiàn)在要對這個中臺領域的所有業(yè)務線都足夠了解。
站在全公司的角度考慮問題
如果是企業(yè)級問題，回歸到業(yè)務上，也和過去做系統(tǒng)完全不同。你面對的將是企業(yè)的全貌，甚至是那些未來才會出現(xiàn)的，現(xiàn)在還不知道長什么樣子的潛在的創(chuàng)新業(yè)務。
做中臺的錯誤思維：一直用一個系統(tǒng)級產(chǎn)品和架構的方式，試圖來解決一個企業(yè)級產(chǎn)品和架構的問題，這種狹隘的設計思路必然會導致設計的中臺系統(tǒng)最終還是成為一個局限在某單個業(yè)務的系統(tǒng)，無法顧全到全公司相關業(yè)務領域。
在設計中臺的時候，我們本質(zhì)上是設計一個企業(yè)級的架構，一個融入了平臺新要素的企業(yè)級架構。
改變基于業(yè)務流程的架構
傳統(tǒng)的EA方法多是比較重的流程，需要做長時間大量的調(diào)研，梳理流程，浪費了很多時間，而且流程無法高度復用。相對于傳統(tǒng)的EA方法，設計中臺需要完全換個思路，不再是重點關注業(yè)務流程，而是關注同一業(yè)務領域中不同業(yè)務流程中可以復用下沉的服務。
中臺設計就是換個思路做樂高積木，讓前臺自己去組合。
3. 中臺實施路徑
這里引用ThoughtWorks總結(jié)的中臺實施路徑4D步驟，其中包含了Discovery、Define、Design、Delivery 4個階段，但是目前大家討論最多的其實都是Design階段，討論某一個業(yè)務中臺應該下沉哪些服務，如何設計中臺的產(chǎn)品，如何做服務設計。但是除了Design，在整個中臺實施過程中，更重要的是前面兩個階段，Discovery和Define階段，這兩個階段會去分析目前全公司的業(yè)務現(xiàn)狀、技術現(xiàn)狀，通過頂層設計來規(guī)劃未來的業(yè)務藍圖和技術藍圖，這兩個階段會定義出目前公司內(nèi)的業(yè)務方向和未來的中臺整體規(guī)劃，哪些業(yè)務領域適合建設中臺，哪些不適合，哪個領域先建設，哪個領域后建設，框定了范圍后才能保證整體中臺戰(zhàn)略路線不走偏。
Discovery：發(fā)現(xiàn)公司業(yè)務未來發(fā)展方向和現(xiàn)狀
第一階段Discovery，幫助我們在中臺規(guī)劃前建立全局視野。在這個過程中我們以企業(yè)愿景和戰(zhàn)略為輸入，結(jié)合行業(yè)趨勢，競爭對手分析，用戶客群分析，業(yè)務現(xiàn)狀分析，IT資產(chǎn)盤點，全方位多角度的理解企業(yè)的戰(zhàn)略市場環(huán)境以及業(yè)務及IT全貌，幫助我們做出最準確判斷。
Discovery的過程又可以分為由外到內(nèi)、自上而下和自下而上三個不同方向的過程。
由外到內(nèi)
由外到內(nèi)的過程其實主要是對競爭對手的分析過程，在分析之前先抬頭看看目前同行業(yè)的對手都在做什么，他們的業(yè)務發(fā)展方向和產(chǎn)品線都有哪些，只有做到知己知彼才能百戰(zhàn)不殆。我們要去了解同行業(yè)中的其他企業(yè)在做什么？戰(zhàn)略是什么？數(shù)字化建設的重點又是什么？有沒有同時在做中臺建設？建設的目標又是什么？效果怎么樣？
在了解競爭對手的同時也要去思考，并不是直接抄襲別人的戰(zhàn)略和規(guī)劃，人家在建中臺我們就要建中臺，這個思路肯定有問題，因為即使是同一個行業(yè)，但是由于企業(yè)背景、企業(yè)戰(zhàn)略、主要客戶群體、核心商業(yè)模式等差異，每家企業(yè)也都不相同，所以不能直接拿來主義，而是要了解之后再結(jié)合自身情況進行分析討論。
了解外部競爭對手的過程更多的是一個拓寬自身視野的一個過程，去其糟粕取其精華。
自上而下
討論出了企業(yè)戰(zhàn)略之后，必須要對戰(zhàn)略進行自上而下的拆解，不然這樣的戰(zhàn)略最終還是一句口號，沒有可實施性。分解企業(yè)戰(zhàn)略有很多方法，用的比較多的是精益價值樹，用它來幫助做戰(zhàn)略愿景的分解。
精益價值樹是一種以價值成效為導向，用于分析和溝通業(yè)務愿景和戰(zhàn)略的工具。它的核心是建立從愿景、目標到投資舉措自上而下的對齊，因此采用一種逐層分解的樹形結(jié)構。
這個過程，就是一個自上而下的戰(zhàn)略分解過程，對于某一個中臺，它可能只是最終推導出的一個具體的舉措而已，向上還是要能追溯到對于企業(yè)的愿景和目標的關聯(lián)性和價值上，匹配企業(yè)的愿景目標。
自下而上
在自上而下分解了企業(yè)的愿景和目標之后，并不是直接拿著分解的措施去開干了，還需要對企業(yè)當前的現(xiàn)狀進行一個分析，每家企業(yè)經(jīng)過長時間在市場中的摸爬滾打，能發(fā)展到現(xiàn)在，一定會出現(xiàn)各種各樣的問題，如果脫離現(xiàn)狀，無視問題直接朝著目標走那么一定會遇到很多問題。
所以我們不但要自上而下的做企業(yè)戰(zhàn)略分解，還需要做充分的自下而上的現(xiàn)狀分析，一方面發(fā)現(xiàn)和匯總之前遇到的問題和痛點，另一方面又要能跳出問題，重新從業(yè)務出發(fā)，從用戶出發(fā)，去重新探索基于新技術、新架構下的一些新的方法。
Define：定義企業(yè)數(shù)字化全景規(guī)劃
第二階段是Define，幫助我們基于之前Discovery發(fā)散的各維度信息進行收斂與分析，對于中臺的架構進行定義。通過對跨業(yè)務線的業(yè)務梳理進行重合度分析，并結(jié)合領域分析對業(yè)務表象之后的企業(yè)核心問題域做進一步展開和重合度分析，一起收斂推導基于中臺的企業(yè)架構設計。這個階段要分析出哪些需要建立中臺，哪些不需要。
下面列舉下一個完整的數(shù)字化全景規(guī)劃過程：
1）首先通過各條業(yè)務線的現(xiàn)有業(yè)務架構進行分析，再結(jié)合識別的痛點做的根因分析，做業(yè)務架構上的改進與設計，從而對于現(xiàn)有的業(yè)務架構進行改進，設計出新的改進后的業(yè)務架構。
2）同時還要參考戰(zhàn)略分解后對于各條業(yè)務線的目標和舉措，融入業(yè)務架構的設計當中，使新的業(yè)務架構設計同時匹配企業(yè)戰(zhàn)略要求以及解決短期戰(zhàn)術痛點。
3）對于改進后的業(yè)務架構，做跨業(yè)務線的對比和分析，就能幫助我們發(fā)現(xiàn)不同業(yè)務線的業(yè)務功能及業(yè)務流程的重疊情況，為后續(xù)中臺建設的必要性判斷提供業(yè)務層面上的支撐和輸入。
4）使用領域驅(qū)動設計DDD的戰(zhàn)略分析方法，針對每條業(yè)務線，做問題域和限界上下文分析，以及關鍵聚合的識別，從而試圖穿越流程，從領域的角度深入一層審視業(yè)務的本質(zhì)，到底是在解決哪些問題域的問題，并通過問題領域中核心域、通用域、支撐域的劃分，區(qū)分問題域?qū)τ谄髽I(yè)的重要性。
5）對于各業(yè)務條線分析出的領域分析視圖，做橫向?qū)Ρ群屯队埃瑥念I域?qū)幼R別不同的業(yè)務線中的問題域、限界上下文以及聚合根的重合度，識別出數(shù)據(jù)以及業(yè)務功能和流程上的深層次的共性能力。
6）結(jié)合現(xiàn)有的業(yè)務架構以及應用架構，做各條線的應用架構設計改進，并通過分析產(chǎn)出IT建設的具體機會點。這些機會點可能就是目前技術架構中欠缺的，通過建設能夠很好的促進業(yè)務發(fā)展。
7）再基于跨領域的業(yè)務架構分析和跨領域的領域分析，討論判斷多條業(yè)務線的業(yè)務重合度，并判斷出是在業(yè)務模式上的重合、業(yè)務功能級別的重合還是業(yè)務數(shù)據(jù)領域級別的重合?；谟懻摰慕Y(jié)果決定是否又必要引入該領域的中臺建設。
8）最后再分析目前現(xiàn)狀與目標的差距，整理出具體的機會點清單，并且基于戰(zhàn)略重要性、緊急程度、成本、資源情況、技術情況、風險等多維度做優(yōu)先級排序，產(chǎn)出最終的RoadMap。
技巧：通過DDD領域驅(qū)動設計識別共性能力
使用DDD通過工作坊的形式來對業(yè)務流程背后的問題域和解空間做進一步分析，識別出關鍵聚合，再通過跨業(yè)務線的問題域取交集，找出大家公共關注的問題域和聚合，從而繼續(xù)擴展來做共享場景和共享能力識別。
識別出共享問題域后再對問題域展開，就能識別出在這些重合的問題空間下，到底有哪些共性的業(yè)務數(shù)據(jù)、業(yè)務功能和業(yè)務流程，從而完成復用能力的識別。
Design：中臺設計
第三個階段是Design，幫助我們針對實施路徑中的某一個產(chǎn)品，例如業(yè)務中臺，做詳細的設計，包括產(chǎn)品級的業(yè)務需求分析、功能及架構設計、實施計劃等。
聚焦業(yè)務需求范圍
對于很多企業(yè)來說，涉及的業(yè)務線都很廣，做全業(yè)務的端到端梳理基本上是不可能的，這時候就要先確定業(yè)務范圍，然后再這個范圍內(nèi)進行業(yè)務的梳理。
細化業(yè)務需求
確定業(yè)務范圍后，接下來就要進行業(yè)務細化。這里建議不要根據(jù)原產(chǎn)品業(yè)務流程進行歸納，其實原先的流程設計可能受限于歷史的各類問題，導致做了很多妥協(xié)，在中臺重新細化業(yè)務的時候，可以回到問題域本身，根據(jù)第一性原則，基于用戶需求在當前業(yè)務及技術條件下，重新設計解決方案，可以避免原先流程里的業(yè)務債和技術債。
通過范圍內(nèi)的業(yè)務架構梳理，再結(jié)合跨場景通用能力的分析，就可以對關注的問題域的業(yè)務全貌有了一定深入的理解，并且可以識別出不同業(yè)務線中一些可復用的業(yè)務數(shù)據(jù)、業(yè)務功能與業(yè)務流程。而這些通用的業(yè)務數(shù)據(jù)、業(yè)務功能、業(yè)務流程經(jīng)過加工分析就形成了中臺額度具體需求。
確定MVP最小可用單元
通過業(yè)務梳理，識別和整理了大量的業(yè)務中臺需求，此時的中臺需求，更多的是來源于定性的人為抽象，但是中臺的需求往往不像前臺業(yè)務系統(tǒng)需求那樣明確，所以此時的中臺需求荏苒屬于高風險假設。
對于這么多高風險假設需求，如果等需求全部做完才去開始讓前臺接入中臺，那很可能造成中臺功能和前臺系統(tǒng)的要求并不十分匹配，所以面對這樣的高風險需求，通常會先上一些確定性高的和需求最小級，先上一個MVP版本。
制定迭代計劃、接入計劃
在開始開發(fā)前就要計劃好中臺的迭代計劃，每個迭代計劃上的功能，前臺產(chǎn)品的接入計劃，這些都要提前確定好，這樣可以方便前臺業(yè)務部門確定產(chǎn)品上線計劃、推廣計劃，防止出現(xiàn)未來前臺中臺產(chǎn)品遷移和上線的混亂。
定義驗證指標
對于中臺來說驗證指標是比較難確定的，因為在市場和用戶之間隔著前臺，所以在度量上就不如前臺產(chǎn)品那么清晰。但是中臺是為前臺賦能的，也不能脫離業(yè)務只看技術指標，這樣也不符合中臺對于業(yè)務支撐賦能的定位。
所以在設置中臺驗證指標的時候，需要從不同維度去分析，要從業(yè)務價值作為出發(fā)點，開始拆解和推導，并按照干系人關注點的不同，從多維度、多層次的指標設計來驗證中臺建設的效果。
常見的中臺指標有以下兩部分：
1）業(yè)務層指標：
- 新業(yè)務產(chǎn)品中臺使用情況
- 中臺為新業(yè)務產(chǎn)品節(jié)約成本
- 中臺為新業(yè)務產(chǎn)品帶來的用戶量
- 新業(yè)務產(chǎn)品上線時間
2）應用層技術指標：
- 新業(yè)務產(chǎn)品中臺接口接入量
- 新業(yè)務產(chǎn)品中臺接口穩(wěn)定性SLA
- 新業(yè)務產(chǎn)品中臺接入滿意度
Delivery：中臺建設和產(chǎn)品遷移
中臺對開發(fā)團隊的要求比一般的業(yè)務系統(tǒng)開發(fā)團隊要求要高很多，因為中臺所處的特殊位置，對于產(chǎn)品界定要求和建模的難度，都比其他前臺業(yè)務產(chǎn)品的復雜度要高一個級別，所以建議采用小步迭代、快速建設、快速度量、快速反饋、快速調(diào)整的流程，保證中臺建設是一個持續(xù)演進和被業(yè)務驅(qū)動的過程。用快速迭代和基于反饋的調(diào)整，最大程度的彌補由中臺建設本身的復雜度帶來的設計偏差和其他交付問題，并且注重架構的治理與守護，減少實現(xiàn)與設計的偏離。
產(chǎn)品遷移的過程是建設中臺必須要面對的一個問題，中臺建設完成后需要將前臺產(chǎn)品逐步遷移到中臺，對于前臺產(chǎn)品有幾種做法，最直接的就是直接基于中臺產(chǎn)品直接重新搭建前臺產(chǎn)品，還有種做法是改造現(xiàn)有前臺產(chǎn)品，但是這對于現(xiàn)有產(chǎn)品的改造可能較多，而且如果原先的產(chǎn)品架構設計較復雜，那么改造的成本也是巨大的。這里推薦的做法也是，如果原業(yè)務系統(tǒng)架構設計較完善，開發(fā)團隊對該系統(tǒng)把控度較高，那么直接在原基礎上重構前臺將服務遷移到中臺，如果原產(chǎn)品開發(fā)團隊把控度較差，那么還是直接重建前臺會比較好。
總結(jié)
本篇文章從整個中臺落地的全流程進行了講解，從企業(yè)中臺建設的愿景開始，到對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的分析，再對中臺需求和建設步驟重新進行聚焦，再到具體某個中臺的設計過程，最后講述了下中臺建議采用敏捷迭代開發(fā)方式和前臺產(chǎn)品的遷移。讀完這篇文章大家應該對中臺落地整個全貌有了個了解，需要記住一句話，中臺建設不是針對某個系統(tǒng)的中臺建設，而是從全企業(yè)角度考慮的中臺建設，一定要站在高處進行中臺的設計。
