每天聽本書《豐田傳》。

從這段經(jīng)歷可以看出，豐田汽車從一開始就有著強(qiáng)烈的自主研發(fā)意愿，拒絕全盤“拿來主義”。盡管出于現(xiàn)實需要，豐田汽車后來還是引入了美國的全套生產(chǎn)線，但他們無時無刻不在考慮，如何優(yōu)化這條生產(chǎn)線，如何比美國人做得更好。

那日本汽車還怎么與美國汽車競爭呢？一想到這里，豐田喜一郎就有強(qiáng)烈的危機(jī)感。這種危機(jī)感后來成為了豐田文化的一部分。

作為創(chuàng)始人，豐田喜一郎經(jīng)常身穿工作服泡在一線，通過長期的現(xiàn)場觀察，他終于找到了削減成本的突破口。豐田喜一郎發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的批量化生產(chǎn)方式，表面上效率很高，實際上存在著大量的浪費(fèi)。

豐田喜一郎提出了著名的“JUST IN TIME”生產(chǎn)方式，一般翻譯為“準(zhǔn)時生產(chǎn)”。它的出發(fā)點(diǎn)是，最大限度地降低中間產(chǎn)品庫存，只在必要的時間、以必要的數(shù)量、生產(chǎn)必要的零件。最理想的狀態(tài)，就是讓材料和零件在生產(chǎn)現(xiàn)場流動起來，而不是堆積在原地。只有這樣，才能最大程度地去除浪費(fèi)、削減成本；只有這樣，少量生產(chǎn)的日本車才可能與大批量生產(chǎn)的美國車一爭高下。

豐田生產(chǎn)方式以“準(zhǔn)時生產(chǎn)”制度，來大幅降低中間庫存，去除浪費(fèi)。

豐田生產(chǎn)員工都是“一專多能”，每個人能操作5~6臺設(shè)備。不但提高了生產(chǎn)效率，還增強(qiáng)了員工對工作的認(rèn)同感和成就感。

大野耐一發(fā)明了一個重要的生產(chǎn)管理工具，叫做“看板”。具體做法是，由后工序給前工序送去一只空箱子，寫上需要的零件數(shù)；前工序就按照這個數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，完成之后就停工，直到有新的空箱子送過來?！翱窗濉钡谋举|(zhì)，是前工序把后工序看成自己的客戶，嚴(yán)格按照客戶的訂單節(jié)奏來生產(chǎn)；而不是只圖自己方便，把生產(chǎn)出來的貨物一股腦塞給客戶，或者扔進(jìn)倉庫。

還有一個重要管理工具叫做“安燈”，安裝的安，燈光的燈。具體做法是，生產(chǎn)線的每個工作臺上都有一個按鈕，員工在工作過程中一旦發(fā)現(xiàn)任何異常，就按下按鈕，工作臺會亮起黃燈。這時候，班長、組長會馬上過來協(xié)助解決問題。如果在幾十秒之內(nèi)問題得到解決，那么生產(chǎn)線就恢復(fù)正常；如果問題無法及時解決，那么這段生產(chǎn)線就會自動停止下來。

在大野耐一看來，“安燈”是一種重要的質(zhì)量控制工具。員工一發(fā)現(xiàn)問題立即安燈，現(xiàn)場解決，就可以從生產(chǎn)源頭把住質(zhì)量關(guān)。而員工如果害怕被追責(zé)，發(fā)現(xiàn)了問題也不敢說，導(dǎo)致瑕疵品流入下游環(huán)節(jié)，到時候不得不返工、報廢甚至是召回，損失就大了去了。這樣一算賬，員工主動“安燈”就是在為公司省錢，當(dāng)然要鼓勵和感謝了。

更重要的是，安燈制度培養(yǎng)了員工的主動觀察、主動思考和自主行動能力，員工在工作時不僅需要動手，更需要動腦。一個全員參與的學(xué)習(xí)型組織就這樣從基層開始生長出來。

有意思的是，當(dāng)初發(fā)明“安燈”，并不是為了質(zhì)量控制，而是為了解決現(xiàn)場員工的“內(nèi)急”問題。當(dāng)時，在大型生產(chǎn)線上作業(yè)的員工想上廁所時，常常找不到人來臨時替代自己，又不好意思大聲報告，所以就通過“安燈”來提示組長。如果燈亮后兩分鐘還沒有人來頂替，這名員工可以自己停止生產(chǎn)線去上廁所。

大野耐一差不多花了20年時間，才讓豐田生產(chǎn)方式在豐田內(nèi)部落地生根，成為上上下下都一致認(rèn)同、一以貫之的制度和理念。指導(dǎo)員的任務(wù)，就是要練就一雙火眼，通過在生產(chǎn)現(xiàn)場的細(xì)心觀察，找出存在的無用功，并盡可能消除。這聽起來容易做起來難。

大野耐一絕對不會直接告訴下屬該怎么改善，他只教給他們觀察的方法，然后自己找出答案。培養(yǎng)員工的獨(dú)立思考、自主解決問題的能力，一直是豐田生產(chǎn)方式的底層邏輯。

簡單總結(jié)一下：

第一，豐田生產(chǎn)方式與福特生產(chǎn)方式的不同在于：福特模式是通過大批量生產(chǎn)來提高效率，而豐田模式是通過去除“無用功”來提高效率；福特模式把工人變成機(jī)器的延伸，而豐田模式把工人還原成真正的人。

第二，大野耐一把豐田喜一郎提出的“準(zhǔn)時生產(chǎn)”理念，具體化為“看板”“安燈”等精益管理工具，用20年時間把豐田生產(chǎn)方式發(fā)展為一套完善的管理制度。

第三，豐田生產(chǎn)方式的精髓在于現(xiàn)場的持續(xù)改善。豐田公司通過培養(yǎng)指導(dǎo)員、向合作伙伴派出指導(dǎo)員，把豐田生產(chǎn)方式擴(kuò)展到了整個產(chǎn)業(yè)鏈，成為制造行業(yè)的生產(chǎn)新標(biāo)準(zhǔn)。