引言：

破壞性創(chuàng)新應(yīng)用了破壞性技術(shù)，這類創(chuàng)新引起的市場(chǎng)變化，會(huì)使管理良好，管理層盡責(zé)、運(yùn)營(yíng)高效、持續(xù)改進(jìn)、投入巨大且成績(jī)顯著的企業(yè)陷入困境。這個(gè)現(xiàn)象和原因在《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)中有詳細(xì)的分析。

然而，我們往往關(guān)注大市場(chǎng)或者全球性的企業(yè)被破壞性技術(shù)顛覆的話題津津樂(lè)道，卻很少關(guān)心在細(xì)分市場(chǎng)，在我們所了解的市場(chǎng)中這種情況也屢見(jiàn)不鮮。在這個(gè)VUCA的年代，我們被破壞性創(chuàng)新包圍而不自知，2B市場(chǎng)的產(chǎn)品甚至企業(yè)朝生夕死，高層決策者及有權(quán)力決定投向的各階層管理者常有拔劍四顧心茫然之感。用“行路難，行路難，多歧路，今安在”描述現(xiàn)在很多企業(yè)管理者的感受應(yīng)該不為過(guò)。

本文介紹一個(gè)在我部門研發(fā)、發(fā)展并且至今仍然在貢獻(xiàn)收入的資金產(chǎn)品，有成功有不足。在我司大力發(fā)展自有產(chǎn)品的時(shí)候，希望給兄弟部門及決策領(lǐng)導(dǎo)提供一些借鑒。因?yàn)樯婕昂罄m(xù)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，第一部分以分析為主，會(huì)和大家分享。第二部分以行動(dòng)和應(yīng)對(duì)為主，以部門內(nèi)部研討為主。

一、我們是如何定義資金產(chǎn)品及其由來(lái)

如何定義產(chǎn)品是策略性的問(wèn)題，體現(xiàn)了我們這個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的基本立足點(diǎn)。我們?cè)谧鲞@個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，就定義而言并沒(méi)有做太多工作，主要是參考同業(yè)的內(nèi)容，然后尋找客戶商機(jī)。事后回顧，

我們是如何合理清晰的定義這個(gè)產(chǎn)品及市場(chǎng)還是挺重要的，實(shí)際上這個(gè)一開(kāi)始有，但后來(lái)也被模糊了。而對(duì)這點(diǎn)的分析卻頗為有趣。所以我想通過(guò)介紹這個(gè)歷程讓大家了解這個(gè)過(guò)程。

由于我們是實(shí)施EBS套件為主，在應(yīng)對(duì)企業(yè)資金業(yè)務(wù)需求的早期，經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知使我們把明確的應(yīng)用模塊以客制化的形式在套件的平臺(tái)上進(jìn)行開(kāi)發(fā)。后來(lái)，我們開(kāi)始實(shí)施自有產(chǎn)品之后，這個(gè)情況發(fā)生了一些變化。由于大部分的套件功能慢慢被移出，在自有的技術(shù)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)，對(duì)應(yīng)的的系統(tǒng)慢慢變得龐大，項(xiàng)目迭代的次數(shù)也非常多。我們自然而然的把各個(gè)平臺(tái)或產(chǎn)品的對(duì)應(yīng)的資金賬戶管理、資金結(jié)算、銀行對(duì)賬和銀企直連進(jìn)行剝離。這件事要說(shuō)哪里做的比較好，就是我們剝離的決心下的比較早，并且在產(chǎn)品概念化方面意識(shí)比較強(qiáng)。在早期既有客觀的生存壓力去迫使我們發(fā)展，也有對(duì)市場(chǎng)的一定預(yù)判，并且確實(shí)取得了一些成績(jī)，建立了信心。

我們回顧一下在發(fā)展初期我們遇到的一個(gè)非常重要的討論，這個(gè)討論似乎可以讓我們思考我們的資金產(chǎn)品的破壞性特性在哪里。

第一個(gè)資金項(xiàng)目，也就是以獨(dú)立產(chǎn)品的名義來(lái)打單投標(biāo)前，內(nèi)部進(jìn)行了兩輪討論，基本上是對(duì)產(chǎn)品的可能性和客戶選擇有了初步的共識(shí)。

就產(chǎn)品而言，當(dāng)時(shí)分成了兩個(gè)意見(jiàn)：一個(gè)意見(jiàn)是，資金產(chǎn)品成熟度高，技術(shù)門檻高，投入高，我們?cè)谶@個(gè)產(chǎn)品方向上沒(méi)必要投入；第二個(gè)意見(jiàn)是，現(xiàn)有的資金產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，但廠商完全以做產(chǎn)品的方式來(lái)做，主要滿足的是資金部的復(fù)雜需求，對(duì)各部門要求的流程集成和整合，既沒(méi)有意愿也沒(méi)有能力響應(yīng)，且因?yàn)槿狈Ω?jìng)爭(zhēng)價(jià)格虛高，目前的友商報(bào)價(jià)完全有利潤(rùn)空間支持一個(gè)新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，合適的競(jìng)爭(zhēng)者能夠給客戶帶來(lái)新的價(jià)值并非完全是同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)我們有一定的產(chǎn)品原型和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，也有骨干同事跳出來(lái)愿意承擔(dān)這個(gè)艱巨的任務(wù)。在我們?cè)u(píng)估項(xiàng)目毛利之后這件事情就這么愉快的決定了。

第二個(gè)討論就是選擇哪個(gè)客戶，當(dāng)時(shí)有兩個(gè)客戶，一個(gè)客戶被內(nèi)部認(rèn)為比較tough，從交付到商務(wù)都不算好客戶。第二個(gè)客戶被認(rèn)為比較好合作。意見(jiàn)自然就分成了兩派，一個(gè)意見(jiàn)是，既然我們是嘗試試錯(cuò)，應(yīng)該找一個(gè)關(guān)系比較好的客戶來(lái)試試，那我們就選擇后者吧。另外一個(gè)意見(jiàn)是，好客戶通常也會(huì)被傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)廠商重視，既然我們是后來(lái)者就是要尋求盡快實(shí)踐，在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況不能放棄“壞客戶”，甚至主攻的早期客戶就是“壞客戶”。這些“壞客戶”可能正體現(xiàn)了市場(chǎng)的某種不滿足。其實(shí)這個(gè)也沒(méi)太多爭(zhēng)議，因?yàn)樗^的壞客戶先投標(biāo)。所以這事也就過(guò)了。事實(shí)上，差不多的價(jià)格和內(nèi)容的情況下，所謂的壞客戶接受了我們投標(biāo)，甚至后來(lái)有甲方同仁進(jìn)入我司成為該產(chǎn)品的骨干，而好客戶給我們發(fā)了一張好人卡，并沒(méi)有選擇我們。

總結(jié)一下：就產(chǎn)品而言，當(dāng)時(shí)這個(gè)領(lǐng)域的玩家，在不斷的發(fā)展資金產(chǎn)品的高級(jí)功能，比如說(shuō)票據(jù)、內(nèi)部計(jì)息、投資融資甚至現(xiàn)金管理方面的一些需求。這些廠商在銀企直連和基礎(chǔ)結(jié)算方面也達(dá)到了新進(jìn)來(lái)者很難達(dá)到的高度，滿足財(cái)務(wù)部門核心資金崗位的高級(jí)要求的程度較高，但從產(chǎn)品的整體而言，大部分客戶并不需要那么多的產(chǎn)品功能，而這個(gè)已有的市場(chǎng)，在滿足互聯(lián)互通，企業(yè)邊緣性的服務(wù)方面，大量依賴非傳統(tǒng)性的實(shí)施廠商，原廠商在滿足需求方面行動(dòng)遲緩，價(jià)格過(guò)高。

二、我們資金產(chǎn)品的功能和技術(shù)特征及其破壞性

我們的產(chǎn)品在初期的時(shí)候，沒(méi)有采用什么新的技術(shù)。延續(xù)使用了10多年的AURORA技術(shù)平臺(tái)，對(duì)部分技術(shù)根據(jù)直連的要求做了一些改造，但這些改造應(yīng)該說(shuō)是微不足道的。

從項(xiàng)目定制化的交付、早期的原型到產(chǎn)品化，整個(gè)過(guò)程沒(méi)有超過(guò)12個(gè)月，從決心開(kāi)始產(chǎn)品化到第一個(gè)項(xiàng)目交付完成，也就是6個(gè)月時(shí)間。沒(méi)有使用團(tuán)隊(duì)不了解的技術(shù)或者介入不熟悉的業(yè)務(wù)場(chǎng)景。從功能層面來(lái)看，早期的產(chǎn)品僅僅滿足了基本的賬戶管理、結(jié)算和銀企直連，這一個(gè)功能范圍保持了很長(zhǎng)時(shí)間。

早期的產(chǎn)品，讓我們的交付模式更清晰，代碼管理更規(guī)范并且在市場(chǎng)營(yíng)銷上更明確。但從給客戶提供的價(jià)值角度來(lái)看，我們沒(méi)有從業(yè)務(wù)層面提供更多價(jià)值。然而，客戶從我們這里還是獲得了兩個(gè)明顯的好處：1、不需要擔(dān)心和其他主要系統(tǒng)的整合問(wèn)題，我們的服務(wù)模式和對(duì)周邊系統(tǒng)的掌握，讓我們做系統(tǒng)集成游刃有余。這是原來(lái)資金產(chǎn)品廠商既不了解也不太想了解的。對(duì)比之下，我們給客戶提供了新的價(jià)值。2、我們?cè)诿黠@有利可圖的情況下，價(jià)格是主流廠商報(bào)價(jià)的50%，滿足了基本上客戶80%以上的需求。

以上因素極具破壞性，是我認(rèn)為我們資金產(chǎn)品是一個(gè)使用了破壞性技術(shù)的產(chǎn)品的最重要的理由。

三、銷售渠道、產(chǎn)品特性和客戶選擇

我們并沒(méi)有像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣只發(fā)售單一的產(chǎn)品，在內(nèi)部也沒(méi)有制定該產(chǎn)品的特殊的政策。但銷售團(tuán)隊(duì)很自然的在賣這個(gè)產(chǎn)品，不管是行業(yè)銷售還是非行業(yè)銷售。我們并沒(méi)有去尋求銷售該產(chǎn)品的特殊的獎(jiǎng)勵(lì)，也沒(méi)有想建立獨(dú)立的銷售渠道。一方面，似乎沒(méi)有這個(gè)雄心壯志，第二方面，感覺(jué)也沒(méi)這個(gè)必要。市場(chǎng)很自然的就打開(kāi)了，并有了商機(jī)。

從這交付來(lái)看，我們的資金產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)或者原來(lái)的廠商來(lái)說(shuō)是一個(gè)破壞性創(chuàng)新的產(chǎn)品，而對(duì)我們團(tuán)隊(duì)本身來(lái)說(shuō)卻不是，顯然是一個(gè)延續(xù)性創(chuàng)新的產(chǎn)品。所以我們很自然按照原來(lái)的解決方案和產(chǎn)品的推出機(jī)制來(lái)推進(jìn)，然后通知銷售、培訓(xùn)售前、拿單，然后在交付中學(xué)習(xí)并完善。

我們反思如果主流的資金廠商要推出這樣的產(chǎn)品或者公司要按照主流廠商的模式來(lái)玩，可能就不是這個(gè)機(jī)制了。明顯我們處于發(fā)展的正反饋機(jī)制過(guò)程中，這也是破壞性創(chuàng)新引領(lǐng)新進(jìn)入者沖擊優(yōu)勢(shì)廠商的重大優(yōu)勢(shì)。我們沒(méi)有流程、價(jià)值觀及文化上需要調(diào)整的地方，可以全力以赴的沖擊。

銷售渠道不僅僅是銷售團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，還決定了客戶的最終選擇。在產(chǎn)品早期，我們及時(shí)的抓住了一個(gè)機(jī)會(huì)，在一個(gè)看似統(tǒng)一的市場(chǎng)找到了一個(gè)合適的細(xì)分市場(chǎng)。14-16年間，新開(kāi)保險(xiǎn)公司數(shù)量大增，這些新開(kāi)公司最終目標(biāo)都是成為規(guī)模較大的全國(guó)型公司，和我們其他的客戶差別不大，可是彼時(shí)，他們對(duì)資金管理的需求還處在比較簡(jiǎn)單的層面，但對(duì)日常的業(yè)務(wù)影響有比較大。正好我們的產(chǎn)品能夠滿足這個(gè)功能范圍，而價(jià)格又在預(yù)算范圍內(nèi)，所以在資產(chǎn)產(chǎn)品第一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施后，經(jīng)過(guò)短暫的間歇期，接下來(lái)兩年迎來(lái)了爆發(fā)式增長(zhǎng)，突破了存亡線，在整個(gè)部門收入中達(dá)到了8%左右。

對(duì)比17-18年，新開(kāi)保險(xiǎn)公司數(shù)量大大縮減后，資金產(chǎn)品在和保險(xiǎn)公司成熟企業(yè)的單獨(dú)競(jìng)標(biāo)的成功率非常低的情況來(lái)看，我們明顯正好把握住了前一波的細(xì)分需求。也說(shuō)明，破壞性技術(shù)的產(chǎn)品應(yīng)該是去選擇合適的客戶，在成熟度能夠達(dá)到逆轉(zhuǎn)以前，并不應(yīng)該去和主流廠商正面搏斗。

總結(jié)：客戶選擇是破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品發(fā)展過(guò)程中的核心問(wèn)題，銷售渠道、產(chǎn)品特性和價(jià)格定位，都應(yīng)該圍繞著發(fā)現(xiàn)新客戶或者在老客戶中發(fā)現(xiàn)細(xì)分市場(chǎng)來(lái)制定。

三、破壞性創(chuàng)新的產(chǎn)品的先發(fā)優(yōu)勢(shì)是什么？

我們?cè)缙诟?jìng)標(biāo)，主流廠商的價(jià)格往往比我們高100%。而近一年，已經(jīng)基本降價(jià)到和我們的報(bào)價(jià)持平，從價(jià)格上來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)開(kāi)始調(diào)整，盡管對(duì)方的成本結(jié)構(gòu)可能會(huì)受到重大的沖擊。這個(gè)調(diào)整的過(guò)程比我們?cè)缙陬A(yù)期的要早很多。雖然很早以前，我們按照經(jīng)驗(yàn)判斷，“由儉入奢易，由奢入儉難”。一個(gè)高毛利高成本結(jié)構(gòu)的團(tuán)隊(duì)不太可能快速調(diào)整成應(yīng)對(duì)較低毛利市場(chǎng)的低成本結(jié)構(gòu)的團(tuán)隊(duì)，他們只會(huì)放棄一些客戶，向更高端的客戶發(fā)展。事實(shí)上，早期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是這么干的。但市場(chǎng)總是出乎意料之外，市場(chǎng)中發(fā)生的重大并購(gòu)和剝離及中國(guó)軟件市場(chǎng)的快速變革，使得這個(gè)過(guò)程大大加速。從而導(dǎo)致了主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大幅調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)策略，在價(jià)格上做大幅調(diào)整。使我們的細(xì)分市場(chǎng)定位的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)層面出現(xiàn)了惡化的局面。有趣的是，這種變化，使得這個(gè)市場(chǎng)供應(yīng)商的集中度迅速增加，原來(lái)過(guò)的還不錯(cuò)的中游廠商日子大不如前，有的在尋求收購(gòu)。破壞性技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)廠商的沖擊開(kāi)始顯現(xiàn)。

那沒(méi)有了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，加上本身就沒(méi)有的產(chǎn)品成熟度優(yōu)勢(shì)，作為使用破壞性技術(shù)的新來(lái)者還有什么先發(fā)優(yōu)勢(shì)嗎？在《創(chuàng)新者的窘境》中，作者言之鑿鑿，破壞性創(chuàng)新會(huì)使先進(jìn)入者具備極大的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。他分析的時(shí)候主要指出了規(guī)模和應(yīng)用破壞性技術(shù)的能力經(jīng)驗(yàn)兩個(gè)方面。規(guī)模暫不去說(shuō)他。應(yīng)用破壞性技術(shù)的能力和經(jīng)驗(yàn)，包括了很多，這些能力應(yīng)該是后來(lái)者組織層面已經(jīng)具備或者愿意發(fā)展的，而在過(guò)程中會(huì)不斷強(qiáng)化，從資源、流程到價(jià)值觀都是非常匹配。先發(fā)優(yōu)勢(shì)并不是先發(fā)做的就有了，而是做的早的表象中去發(fā)現(xiàn)孕育的土壤，并且讓土壤更有養(yǎng)分，并播撒更多的種子。先發(fā)優(yōu)勢(shì)并不是先做并從傳統(tǒng)廠商那里學(xué)習(xí)得以鞏固，而是充分發(fā)揮并培養(yǎng)破壞性要素的能力而實(shí)現(xiàn)。

總結(jié)：破壞性創(chuàng)新者從開(kāi)始甚至到最后，都會(huì)有明顯的短板，但當(dāng)短板已經(jīng)明顯達(dá)到滿足主要的客戶需求的程度的時(shí)候，客戶就會(huì)看中破壞性要素所帶來(lái)的價(jià)值。在沖擊者向東北角（高端高毛利的市場(chǎng)）沖擊的時(shí)候，破壞性因素的發(fā)展將成為先發(fā)優(yōu)勢(shì)的核心也會(huì)成為溢價(jià)的原因，傳統(tǒng)的功能特性將為需要滿足的基本要求，但過(guò)度的性能并不一定會(huì)被欣賞和激發(fā)客戶支付高溢價(jià)的動(dòng)機(jī)。

四、資金產(chǎn)品的研發(fā)策略、產(chǎn)品發(fā)展中犯的錯(cuò)誤及認(rèn)知上的誤區(qū)

有一段時(shí)間，我們說(shuō)資金產(chǎn)品是一個(gè)防御性產(chǎn)品，之所以這么說(shuō)，有兩個(gè)非常重要的原因，一個(gè)是產(chǎn)品的由來(lái)，如之前所說(shuō)，是一個(gè)自然而然，為了滿足客戶需求為了提升交付收入自然而然來(lái)的，并沒(méi)有做什么嚴(yán)格的產(chǎn)品規(guī)劃。二是，當(dāng)我們向主流廠商的主要市場(chǎng)進(jìn)攻時(shí)，獲得了意料之外情理中的潰敗，潛意識(shí)中我們需要找一個(gè)我們繼續(xù)做下去的理由。在整個(gè)17-18年中，我們對(duì)該產(chǎn)品的定位就是防御性產(chǎn)品，保持基本的功能范圍，尋找一些持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)，守住現(xiàn)在的地盤是主要策略。

現(xiàn)在看來(lái)這個(gè)定位是錯(cuò)的，采取的行為好壞參半。其實(shí)，我們遇到了不少的資金產(chǎn)品的機(jī)會(huì)，銷售和我們一線的交付體系一直在努力尋找機(jī)會(huì)和完善。在18年我們還是做4個(gè)以上的項(xiàng)目。這個(gè)情況感覺(jué)又像INTEL當(dāng)年的主要產(chǎn)品是DRAM而一線生產(chǎn)經(jīng)理在主要生產(chǎn)CPU一樣。雖然沒(méi)達(dá)到那個(gè)程度，但性質(zhì)上是一樣的。當(dāng)有資源投入決策能力的管理者覺(jué)得這是一個(gè)防御性產(chǎn)品的時(shí)候（主要是我），這個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展思路就發(fā)生了大的偏差。不過(guò)，實(shí)際上我們并沒(méi)有對(duì)該產(chǎn)品的拓展和進(jìn)一步的完善進(jìn)行限制，這個(gè)一定程度上讓星星之火仍然保留著，只是沒(méi)有得到大的發(fā)展。

為什么沒(méi)有得到大的發(fā)展呢？固然是因?yàn)闆Q策層沒(méi)有投入資源大力發(fā)展，但理論上來(lái)說(shuō)這種產(chǎn)品完全具備自我發(fā)展自我強(qiáng)化特性，也就是說(shuō)，即使決策層什么也不干，這個(gè)產(chǎn)品也會(huì)發(fā)展起來(lái)。那為什么沒(méi)有或者發(fā)展變得比較緩慢呢？我們現(xiàn)在反思，這確實(shí)有一些組織結(jié)構(gòu)上的原因，而這點(diǎn)原因，我們?cè)谄鸪跤幸庾R(shí)，但卻沒(méi)有采取應(yīng)對(duì)的措施，不得不說(shuō)是部門決策者的重大失誤，這也是我的問(wèn)題。這個(gè)失誤，不是一線交付個(gè)人的問(wèn)題，也是整個(gè)體系培養(yǎng)出來(lái)的人的局限，簡(jiǎn)而言之是一個(gè)體制性的問(wèn)題。

在15-16年，資金產(chǎn)品的收入占比在8%左右，17-18年雖然收入的絕對(duì)數(shù)還在增長(zhǎng)，但是作為分母的部門收入增長(zhǎng)更快，這條線的收入占比是在迅速下降的。在主要業(yè)務(wù)條線的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和交付壓力比較大的情況下，沒(méi)有余力向資金產(chǎn)品投入特別的努力。這點(diǎn)在主要的交付實(shí)施部門都存在，占5%以下的產(chǎn)品線如果遇到比較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)，而高層有沒(méi)有足夠的重視，那情況就會(huì)很不秒。

然而，這并不是唯一的因素。在16-18年間，我們部門同時(shí)進(jìn)行了一項(xiàng)改革，就是在非銀金融行業(yè)采取了以區(qū)域和客戶為主導(dǎo)維度的組織結(jié)構(gòu)變化，簡(jiǎn)而言之，南北分區(qū)，客戶分配到區(qū)域，每個(gè)區(qū)域具有完整的產(chǎn)品線的交付能力。這種組織結(jié)構(gòu)比較有利于簡(jiǎn)化管理結(jié)構(gòu)、明確責(zé)任邊界、提高客戶滿意度和盡可能的獲得可獲得的收入，對(duì)擴(kuò)大規(guī)模，提高收入好處是顯而易見(jiàn)的。但是同時(shí)降低了單一產(chǎn)品條線的規(guī)模，使得處于弱勢(shì)產(chǎn)品條線不能利用現(xiàn)有的規(guī)模形成合力，同時(shí)人員配備、專業(yè)度上出現(xiàn)了下滑。在作出這樣組織結(jié)構(gòu)變化的時(shí)候，我們對(duì)主要的強(qiáng)勢(shì)條線考慮是比較多的，但對(duì)發(fā)展中的條線實(shí)際并沒(méi)有給予足夠的重視。而內(nèi)部的機(jī)制實(shí)際上需要比較長(zhǎng)的時(shí)間進(jìn)行修復(fù)，在一個(gè)快速變化的市場(chǎng)，這種代價(jià)是非常高昂的。這不得不說(shuō)是一個(gè)很大的失誤。我們吸取的教訓(xùn)是，在區(qū)域化和客戶化的同時(shí)，我們需要在產(chǎn)品化和專業(yè)化同時(shí)進(jìn)行建設(shè)。

同時(shí)認(rèn)知上，我們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到資金產(chǎn)品是個(gè)破壞性創(chuàng)新的產(chǎn)品，那個(gè)時(shí)候我以及我認(rèn)識(shí)的人里并沒(méi)有讀過(guò)《創(chuàng)新者的窘境》，連破壞性創(chuàng)新這個(gè)概念都沒(méi)有?，F(xiàn)在看來(lái)實(shí)際上并沒(méi)有所謂的防御性產(chǎn)品，只有試錯(cuò)中的產(chǎn)品或者失敗的產(chǎn)品，在市場(chǎng)中進(jìn)行防御，只能是暫時(shí)的短期的，產(chǎn)品不能因?yàn)榉烙嬖冢@是我的市場(chǎng)和產(chǎn)品觀念的一個(gè)重大的改變。

五、時(shí)間窗口是否已經(jīng)關(guān)閉？我們是否還和資金產(chǎn)品類似的產(chǎn)品

從之前的描述來(lái)看，我們做的不是很好，現(xiàn)在的情況比2年前惡劣很多，那這個(gè)產(chǎn)品發(fā)展的時(shí)間窗口是否已經(jīng)關(guān)閉，我們是否應(yīng)該退出，或者干脆收購(gòu)一個(gè)成熟的這個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)呢？我認(rèn)為時(shí)間窗口并沒(méi)有關(guān)閉。機(jī)會(huì)是否仍然存在取決于，市場(chǎng)是否有人已經(jīng)在破壞性要素方面滿足了需求，而不是成熟廠商有多強(qiáng)大，性價(jià)比有多高。同樣的，成熟廠商無(wú)法在破壞性要素方面發(fā)展方面轉(zhuǎn)身，收購(gòu)只能是資源的收購(gòu)和客戶關(guān)系的收購(gòu)?；谄茐男砸氐陌l(fā)展的文化將阻礙被收購(gòu)團(tuán)隊(duì)的融入，也會(huì)造成巨大的情感性沖突。

那現(xiàn)在我們認(rèn)知到了這個(gè)產(chǎn)品具備破壞性的特征，是不是它就可以得到足夠的支持了呢？其實(shí)并沒(méi)有。很多問(wèn)題，并沒(méi)有得到改善，在破壞性技術(shù)的應(yīng)用、發(fā)展和強(qiáng)化方面，我們并沒(méi)有合理的機(jī)制去判斷在哪個(gè)產(chǎn)品什么方向投入；在努力滿足東北角市場(chǎng)需求方面，我們并沒(méi)有足夠的投入去彌補(bǔ)短板。一個(gè)管理良好的組織做出的決策可能會(huì)扼殺這樣一個(gè)破壞性的產(chǎn)品。同時(shí)，500-1000萬(wàn)的收入，即使在融晶，也是在5%以下，即使有2000萬(wàn)以上的收入，在整個(gè)公司也是無(wú)法引起重視。這個(gè)產(chǎn)品會(huì)面臨新的問(wèn)題，即初期的市場(chǎng)規(guī)模和企業(yè)增長(zhǎng)要求不匹配，增長(zhǎng)無(wú)法滿足部門收入增長(zhǎng)的要求。甚至在可見(jiàn)的時(shí)間內(nèi)，很難說(shuō)會(huì)成為重要的產(chǎn)品線。

我們還有不少和資金產(chǎn)品類似的產(chǎn)品，寫這篇文章，當(dāng)然不僅僅是考慮資金這個(gè)產(chǎn)品，而是希望我們的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品策略和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有一個(gè)新的認(rèn)知。