2019年12月15日，周日，晚上，北京-東城區(qū)新景家園

一個組織，無論規(guī)模大小，都可以將組織行為劃分為三個層級：經(jīng)營層、運營層、執(zhí)行層。

經(jīng)營層：從戰(zhàn)略到目標(biāo)。聚焦財務(wù)指標(biāo)，目標(biāo)要求，以及各相關(guān)方對目標(biāo)的認(rèn)同。

運營層：從目標(biāo)到策略，到計劃。聚焦達(dá)成目標(biāo)的思路，以及相關(guān)各方的計劃協(xié)同。

執(zhí)行層：從計劃到行動。聚焦執(zhí)行，高執(zhí)行力。

這三個層級劃分思考（姑且叫組織行為的三個層級），也源于近期公司內(nèi)部管理問題的探討。我自己總結(jié)，當(dāng)前組織的一個典型特點是【缺少運營層】，而在缺少運營層，同時目標(biāo)又經(jīng)常變動，整體執(zhí)行力又超強(qiáng)的情況下，非常容易導(dǎo)致各類管理問題的出現(xiàn)。

舉例來說，公司提出一項戰(zhàn)略目標(biāo)“銷售額1000億”，大家接收到目標(biāo)，激情滿滿，憧憬著目標(biāo)的實現(xiàn)，于是，每一個業(yè)務(wù)部門，甚至沒一個員工，立刻開始行動，銷售部門能賣的貨加緊賣，不好賣的降價也賣；建造部門能動工的盡快動工，已經(jīng)動工的盡快建；投資部門全部撲出去，找項目，找資源……

是不是很美好？一切都朝著“1000億”目標(biāo)邁進(jìn)？等等……事情是不是有些不對？

1000億的銷售額從哪些產(chǎn)品中來？建造部門是不是應(yīng)該建更好賣的產(chǎn)品，而不是建能更快建完的產(chǎn)品？1000億的銷售額從哪些城市中來？投資部門是不是應(yīng)該聚焦在重點城市中拿項目而不是找了一堆沒法快速貢獻(xiàn)銷售額的城市中的項目？

投資、建造、銷售間節(jié)奏是不是匹配？出現(xiàn)了節(jié)奏不一致怎么辦？每一個部門都想自己快速呈現(xiàn)業(yè)績（通常是自己考了為了1000目標(biāo)達(dá)成，自己應(yīng)該呈現(xiàn)出來貨想要呈現(xiàn)出來的業(yè)績），出現(xiàn)矛盾怎么辦？

這其實就是典型的，【缺少運營層】會帶來的結(jié)果：

1. 缺少目標(biāo)達(dá)成的策略：比如1000億銷售額，來自什么產(chǎn)品，來自什么城市的市場，用以指導(dǎo)下階段進(jìn)入城市的選擇、產(chǎn)品建造的選擇。當(dāng)策略不清晰時，就容易出現(xiàn)每一個人都很努力，但結(jié)果卻未必好的情況。

2. 缺少每一個相關(guān)方為目標(biāo)達(dá)成的子目標(biāo)項分解：比如策略確定后，需要確定的是投資部門的目標(biāo)是什么、建造部門的目標(biāo)是什么、銷售部門的目標(biāo)是什么。當(dāng)子目標(biāo)分解不清晰時，就容易出現(xiàn)各部門自行訂立目標(biāo)，以“出彩”為傾向訂立目標(biāo)，各部門間工作無法有效銜接和協(xié)同，出現(xiàn)矛盾或不一致時，溝通協(xié)調(diào)難度大。

3. 缺少詳細(xì)的行動計劃：策略、子目標(biāo)分解確定后，還需要有明確的執(zhí)行計劃，用于直接指導(dǎo)各部門工作的開展。當(dāng)然，當(dāng)前的社會環(huán)境下，“唯一不變的就是變化”，那詳細(xì)的行動計劃還有必要做嗎，反正最后都要調(diào)整？我自己的堅持是，一定要有詳細(xì)的計劃。計劃不是為了不變，不是為了強(qiáng)制要求按照計劃執(zhí)行的，相關(guān)的，計劃正是用來應(yīng)對變化的。有了計劃，才能在變化發(fā)生的時候，快速的知道哪些動作、哪些節(jié)點怎么調(diào)整，各項工作又可以快速進(jìn)入新的正軌，而不是一直處于混亂無序中。