前面我們說過，未來能否給企業(yè)創(chuàng)造價值是企業(yè)資產的第一個重要視角。但如果想要立體理解企業(yè)的資產，需要看其另外一個重要維度——資產配置。不同的資產配置，可以看出一家公司的戰(zhàn)略選擇，而戰(zhàn)略選擇直接決定了企業(yè)未來的命運。這些我們可以通過財務報表來判斷企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是什么，或者判斷之前企業(yè)宣布的戰(zhàn)略是否真的落地了。?
資產負債表上，除了顯示一家公司的資產總數(shù)之外，還會分門別類地報告這家公司的資產結構，比如有多少現(xiàn)金、多少存貨、多少金額的廠房設備等等。不同公司的資產配置千差萬別。同樣是1000萬資產，有的公司可能其中800萬是現(xiàn)金，其余200萬是廠房設備和其他資產。有的公司可能只有100萬現(xiàn)金，剩下900萬是廠房設備和其他資產。
從這些信息里可以看出什么呢？你首先能判斷一家公司的經營模式是輕資產還是重資產。
一般來說，重資產企業(yè)資產配置的明顯特征，是固定資產和存貨比例比較高。固定資產指的是生產經營活動有關的設備、廠房、工具等。存貨指的是原材料，或是處在生產過程中的在產品，以及已經生產好的產成品。這兩個科目在資產負債表中都可以直接找到。比如鋼鐵制造企業(yè)鞍鋼股份，2018年存貨和固定資產總共631.9億元，占總資產的70.2%，因此這是一家典型的重資產企業(yè)。我們天然地會認為像鋼鐵、建材、汽車這些企業(yè)，一定都是重資產企業(yè)，而高科技、互聯(lián)網公司都是輕資產企業(yè)。真的是這樣嗎？
可口可樂這家公司生產和銷售了130年的“糖水”，這需要大規(guī)模的生產線來支持，所以，在大部分人心目中，可口可樂絕對是一家重資產公司。但是如果你看可口可樂2018年的財務報表，會發(fā)現(xiàn)庫存和固定資產總額是109.98億美元，僅占總資產的13.2%。
可口可樂用它的財務報表告訴我們，其實它是一家輕資產企業(yè)！
這是怎么回事呢？
如果我們仔細觀察可口可樂這些年的戰(zhàn)略變化，就會發(fā)現(xiàn)它早期確實是一家重資產公司，自己投資生產線進行自主生產。但是近些年，可口可樂卻進行了重大的商業(yè)模式調整，一直積極“瘦身”，努力從重資產變成輕資產模式。背后主要的原因是為了挽救一直下滑的業(yè)績。
這些年，隨著大家對健康生活理念的推崇，可口可樂的銷售額不斷下降。這迫使可口可樂必須調整自己的經營戰(zhàn)略，想辦法提高自己的盈利水平。
如果暫時無法通過擴展市場提高銷售量，那么就得從節(jié)約成本入手，想辦法改變經營模式，把價值鏈當中成本最高、最不賺錢的業(yè)務環(huán)節(jié)剝離出去。
那可口可樂的生產鏈條中，哪個環(huán)節(jié)是最不賺錢的呢？組裝業(yè)務。
宏碁集團創(chuàng)辦人施振榮在1992年提出了有名的“微笑曲線”（Smiling Curve）理論。他認為在制造業(yè)的整個產業(yè)鏈中，技術和品牌服務是附加值高的業(yè)務環(huán)節(jié)，而組裝、制造是附加值最低的環(huán)節(jié)。企業(yè)只有不斷往附加價值高的區(qū)域移動和定位，才能持續(xù)發(fā)展。
對于可口可樂來說，瓶裝業(yè)務這部分毛利率只有10%—15%。而上游的糖漿生產利潤非常高，毛利率為50%—60%，下游的渠道環(huán)節(jié)毛利率也不錯。
于是，可口可樂下定決心，把瓶裝業(yè)務進行剝離，交給有特許經營權的灌裝公司。由他們負責生產和物流，所以有人說，可口可樂現(xiàn)在不再是一個生產型企業(yè)，而是一家品牌公司了。
輕資產戰(zhàn)略其實很符合管理學中的80/20原則，把80%的精力，專注在那20%最核心的事情上。
可口可樂的轉型成功嗎？
確實有效。2017年第二季度，可口可樂的毛利潤較上年同期上升了近4%。根據(jù)公司CFO的說法，退出瓶裝業(yè)務是毛利潤得到提高的主要原因。
輕資產模式的優(yōu)劣
輕資產本質上是企業(yè)試圖以最少的存貨與固定資產方面的資金投入，并憑借其長期積累的供應鏈能力、客戶資源、品牌文化、技術研發(fā)、人力資源等“輕資產”，撬動并整合企業(yè)內外各種資源，從而獲得最多的利潤，并提高資本回報率。
所以越來越多的生產型企業(yè)，比如耐克、光明乳業(yè)、蘋果公司等，都使用了輕資產經營模式。
會計學教授們（2012年）總結了輕資產企業(yè)的財務報表特征。這些企業(yè)除了固定資產和存貨比例低這個顯著特征之外，還有一些典型特征：
輕資產公司往往擁有更多的經營現(xiàn)金流。由于對上下游溢價能力比較強，通常能無償占用合作伙伴的資金，此外，由于輕資產公司專注品牌打造和新產品的研發(fā)，所以廣告和研發(fā)費用通常也比較高。
輕資產模式聽起來似乎非常棒，但是所有公司都適用嗎？
輕資產模式其實對企業(yè)的能力要求非常高。如果沒有強大的資源整合能力，特別是對合作企業(yè)的把控能力，非常容易出現(xiàn)兩個問題。
首先，產品質量可能失控。
一個著名的案例就是光明乳業(yè)。2000年，光明乳業(yè)接受了麥肯錫的咨詢建議，開始轉型“輕資產”模式。收購了一批乳業(yè)小公司，目標是控股地方乳品企業(yè)，輸出管理、技術和品牌獲取利潤，自己則專注產品研發(fā)、銷售、服務與品牌推廣。但是，由于對收購企業(yè)的控制力不足，導致后來的三聚氰胺奶粉事件中，光明乳業(yè)也爆出牛奶不合格的問題，但實際上這些問題。
