（接前篇）前篇講，要想管理好供應(yīng)鏈，得先理清楚它的由來，管理的對象，背后的驅(qū)動力（也就是設(shè)計的邏輯），推演出它向哪里去，以及如何駕馭它。本篇我們繼續(xù)接著講他的驅(qū)動力，如下圖所示邏輯：企業(yè)戰(zhàn)略決定了產(chǎn)品和市場定位，通過供需匹配，以產(chǎn)品為中心構(gòu)建兩種類型的供應(yīng)鏈，不同類型的供應(yīng)鏈的設(shè)計方式，組織、流程、集權(quán)分權(quán)管理等，都需要進行匹配，以確保戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的有效性。

本篇主講內(nèi)容為，第一，供需不匹配時如何進行轉(zhuǎn)化，第二，對于反應(yīng)型供應(yīng)鏈，如何實現(xiàn)規(guī)?；б?，降低成本。

1、供需不匹配的解決方案

網(wǎng)紅案例——戴爾重新上場（從第1種向第4種轉(zhuǎn)變）

20世紀90年代，Dell敏銳的發(fā)現(xiàn)市場對電腦的定制化需求之后，果斷改變策略，從大規(guī)模批量生產(chǎn)，轉(zhuǎn)向定制化，改變了整體供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略，一舉拿下PC世界第一的行業(yè)地位，從1988年到1999年，銷售收入增長超過12倍。

那我們來分析一個Dell的案例，在Dell改變策略前，是大規(guī)模生產(chǎn)電腦，產(chǎn)品是功能性產(chǎn)品，因此構(gòu)建的是有效型的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)如下，供應(yīng)鏈運作的流程是按照預測批量生產(chǎn)，然后給到各級分銷商進行分銷，最終流通到客戶的手上，鏈條穩(wěn)定，但鏈條長，這種網(wǎng)絡(luò)能夠支撐其當時的發(fā)展。

當其通過供需匹配之后發(fā)現(xiàn)，客戶電腦的定制化傾向越來越強，其果斷改變策略，轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制，產(chǎn)品由功能性轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新性產(chǎn)品，因此其整體的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)需要進行優(yōu)化，供應(yīng)鏈類型也轉(zhuǎn)變?yōu)榉磻?yīng)型，要求企業(yè)快速、靈活、敏捷。但定制化的需求如何從零售商、各級代理商傳遞到戴爾呢？

這顯然原來的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)無法滿足這種定制化的信息傳遞需求，無法構(gòu)建反應(yīng)型供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

于是，戴爾改變銷售策略，砍掉代理商和零售商，改為網(wǎng)上直銷，這樣，客戶的需求信息可以非常便捷的傳遞到Dell的供應(yīng)鏈部門，以便迅速的安排組裝、發(fā)貨。

原先生產(chǎn)的流水線也就行了改造，先將半成品零件生產(chǎn)完成，當接到訂單后立即按照各種配置進行組裝、入庫。

第三方物流也相應(yīng)調(diào)整策略，以最快的速度完成發(fā)貨與配送。這就是戴爾的反應(yīng)型供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

網(wǎng)紅案例——寶潔（從第1種向第2種轉(zhuǎn)變）

寶潔是世界上最大的日化產(chǎn)品公司，他的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)屬于有效型供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，但隨著產(chǎn)品種類的越來越多，很可能會背離其有效型供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的低成本優(yōu)勢，因此寶潔會不斷縮減其產(chǎn)品種類，發(fā)揮自己供應(yīng)鏈優(yōu)勢。

同時寶潔將自己的產(chǎn)品分成三類，銷量最好的產(chǎn)品，銷量較好的產(chǎn)品和銷量較小的產(chǎn)品，分別規(guī)劃不同的生產(chǎn)線，規(guī)劃不同的生產(chǎn)方式，這樣可以縮短其反應(yīng)的時間，滿足那部分銷量較小的產(chǎn)品的需求，從而降低成本。

寶潔和沃爾瑪開創(chuàng)的“寶瑪”模式（CPFR，合作計劃、預測與補貨），可以快速協(xié)作，可以進一步降低有效型供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的運營成本。

寶潔是不斷通過縮減產(chǎn)品的種類，來保持其有效型供應(yīng)鏈的有效性，同時通過信息的實時交互，來縮短供應(yīng)鏈的鏈條，降低成本。對于其產(chǎn)品的生產(chǎn)，進行分類規(guī)劃，對應(yīng)不同的生產(chǎn)線，其目的也是為了降低成本。

案例3：第3種向第2種轉(zhuǎn)變——FL企業(yè)的轉(zhuǎn)型

FL企業(yè)，最開始是走OEM路線，按照客戶的定制化需求定做平板電腦，品種多，批量小，方案雜，因此無論從采購量、生產(chǎn)的方式，都是以靈活，快反的方式構(gòu)建，其供應(yīng)鏈類型屬于反應(yīng)型供應(yīng)鏈。

隨著公司規(guī)模擴大，開始籌建自己的品牌，隨著品牌產(chǎn)品的量逐漸加大，暴露出很多的問題：

供應(yīng)方面：由于原先的供應(yīng)商體系中，都以快速、靈活、小批量為主要特點，都不具備大批量生產(chǎn)的條件，因此成本居高不下，生產(chǎn)批量不良率高，生產(chǎn)運營不夠成熟導致供應(yīng)商叫苦不迭

采購方面：采購量加大之后，采購策略未做出相應(yīng)的調(diào)整，采購還未從多品種，小批量，沒有話語權(quán)的采購方式轉(zhuǎn)變向量大，有議價權(quán)，甚至都沒有具備強勢談判能力的采購工程師，因此，采購量上去了，采購成本沒有下來，缺貨不斷。

生產(chǎn)方面：原先生產(chǎn)方式以單元式生產(chǎn)為主，面對大批量生產(chǎn)，效率低下，員工熟練度低。

FL原本企業(yè)屬于典型的反應(yīng)型供應(yīng)鏈，籌建品牌后，在量不大時，當前的供應(yīng)鏈是能夠匹配的。當量達到一定程度時，品牌的供應(yīng)鏈需轉(zhuǎn)變?yōu)橛行凸?yīng)鏈，而無論從供應(yīng)商還是FL企業(yè)自身，都需要進行轉(zhuǎn)變。

此時FL企業(yè)在意識到問題的嚴重性之后，進行了一些列的調(diào)整來提升供應(yīng)鏈的競爭力。

①迅速將其供應(yīng)鏈的類型進行區(qū)分，調(diào)整組織架構(gòu)、流程和人員結(jié)構(gòu)。

②將品牌和OEM分為兩個事業(yè)部，將采購、生產(chǎn)與銷售劃分開，以發(fā)揮各自供應(yīng)鏈的優(yōu)勢。

③開展戰(zhàn)略采購管理，改組采購部，并將集團和事業(yè)部的采購管理權(quán)限進行區(qū)分，集團發(fā)揮集中管控的規(guī)模優(yōu)勢，事業(yè)部發(fā)揮其分散采購的靈活性。

④生產(chǎn)事業(yè)部，迅速改組生產(chǎn)線，將單元式生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榇笈苛魉€，以提升生產(chǎn)效率。

第3種向第四種轉(zhuǎn)變，往往出現(xiàn)在功能性產(chǎn)品在開發(fā)之初或者即將進入生產(chǎn)周期的末尾階段時，不能再以有效型供應(yīng)鏈進行管理，而需要轉(zhuǎn)換成反應(yīng)型。

在運用供需匹配來進行供應(yīng)鏈設(shè)計時，關(guān)鍵是要判斷清楚產(chǎn)品或服務(wù)是屬于功能性還是創(chuàng)新性。但功能性或者創(chuàng)新性，兩者之間是可能相互轉(zhuǎn)換的。

比如，一個產(chǎn)品在生命周期的初期和衰退期，是創(chuàng)新性產(chǎn)品，在成熟期又會轉(zhuǎn)化成功能性產(chǎn)品，這也是為什么有些企業(yè)，會將新產(chǎn)品的計劃管理與成熟產(chǎn)品分離，因為要求的供應(yīng)鏈類型不一樣，對人才的素質(zhì)要求也不一樣。在生命周期初期和衰退期，也很難以預估和把握其需求，因此需要進行充分的獲取信息和評估，才能做計劃決策。

再比如，產(chǎn)品的質(zhì)量突然出現(xiàn)問題，從原來的平穩(wěn)需求，就轉(zhuǎn)換為無法預測了，這時候產(chǎn)品的屬性也會發(fā)生變化。

亦或者，產(chǎn)品促銷降低，打價格戰(zhàn)，調(diào)整渠道政策等等，都會對產(chǎn)品的屬性產(chǎn)生階段性或全局性的影響。

做好供應(yīng)鏈設(shè)計，做好供需匹配，除了弄清楚產(chǎn)品本身的屬性外，也要對影響產(chǎn)品屬性的因素實時掌握，比如，產(chǎn)品的價格，渠道，促銷，降低，質(zhì)量問題，價格戰(zhàn)，競爭關(guān)系，貿(mào)易戰(zhàn)，關(guān)稅，市場國家監(jiān)管等等，來分析其產(chǎn)品走向，以走符合當下的供應(yīng)鏈管理方式。

2、延遲策略

對于反應(yīng)型供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)來說，是否說為了保持靈活性就就不用降低運營成本？答案是否定的。敲黑板第三次，延遲策略是其解決方案，也是供應(yīng)鏈核心管理方法之一。其核心思想是既要滿足客戶多樣化、個性化的需求，又要使企業(yè)實踐規(guī)模化的效益。解決這個矛盾的關(guān)鍵策略就是延遲策略。

延遲策略是如何解決這個矛盾呢？

企業(yè)要想實現(xiàn)規(guī)模效益，就必須以一定批量的相同或類似的任務(wù)來進行采購或者生產(chǎn)，尋找到這個相同的任務(wù)，然后對供應(yīng)鏈重新設(shè)計，就是解決這個矛盾的方向，如下圖所示。

如何尋找這個相同的任務(wù)呢？就必須從客戶的需求或者產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)本身分析出發(fā)。去研究不同客戶的需求，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上有哪些是相同的地方，有哪些是不同的地方。如下圖，對于那些相同的地方，實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，構(gòu)建有效型供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，對于那些個性化的地方，構(gòu)建反應(yīng)型的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

客戶訂單分離點越靠近客戶端，在整個生產(chǎn)過程中，能夠?qū)崿F(xiàn)的規(guī)模化效益就越高，如果越靠近企業(yè)端，規(guī)?；a(chǎn)就越少，當然可以實現(xiàn)客戶的個性化需求就越多。企業(yè)只要能夠把握好不同客戶需求到來以后的差異點在哪里，就可以很好的調(diào)節(jié)規(guī)?；б媾c個性化需求之間的關(guān)系，從而解決兩者之間的關(guān)系。

因此在構(gòu)建系統(tǒng)時，就需要做到盡可能滿足客戶個性化需求的前提下，分離點往客戶端靠攏。

這也是企業(yè)研究管理問題時經(jīng)常會討論的課題，比如設(shè)計上能不能更加模塊化，標準化，能不能引導客戶的需求一致性，各種類型的產(chǎn)品能不能減少差異化等等。

對于延遲制造的案例，可以參考文章《宇通客車的供應(yīng)鏈蛻變之路（上）》與《宇通客車的供應(yīng)鏈蛻變之路（下）》解析。

上面講了這么多，不禁有人疑問，那戰(zhàn)略供應(yīng)鏈如何落地呢？戰(zhàn)略與運營又是如何連接的呢？

敬請留意《戰(zhàn)略供應(yīng)鏈——供應(yīng)鏈管理的制高點（三）》，將為您詳細講述戰(zhàn)略與運營如何連接。