薦 語(yǔ)

創(chuàng)新是企業(yè)制勝不可或缺的要素。

大企業(yè)的管理運(yùn)作一直被人們推崇，被視為其他企業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。

但大企業(yè)在遭遇某種形式的創(chuàng)新變革中，卻又紛紛隕落，令人不明就里。

“成也蕭何，敗也蕭何”。

誰(shuí)又知道，良好的管理成就了大企業(yè)，同時(shí)也是致其馬失前蹄的主因！

到底出了什么問(wèn)題？關(guān)于創(chuàng)新者陷入的窘境該如何應(yīng)對(duì)？

本書作者通過(guò)對(duì)典型案例的研究，總結(jié)市場(chǎng)規(guī)律，提出解決方法，讓管理者走出創(chuàng)新盲區(qū)。

作 者 簡(jiǎn) 介

克萊頓·克里斯坦森

1952年生于美國(guó)鹽湖城，哈佛商學(xué)院教授，首創(chuàng)“創(chuàng)新管理”學(xué)科及“破壞性技術(shù)”理論，被譽(yù)為"顛覆大師"。

他的破壞性技術(shù)理論受到英特爾、思科等高新科技公司管理層的廣泛追捧。比爾·蓋茨曾說(shuō)："自從克里斯坦森提出破壞性理論后，出現(xiàn)在我桌上的每一份提案都自稱是'破壞性的'。"

精 華 解 讀

以下內(nèi)容為《創(chuàng)新者的窘境》一書精華解讀，供廣大書友們學(xué)習(xí)參考，歡迎分享，未經(jīng)允許不可用作商業(yè)用途。

目 錄

引言：大企業(yè)失敗原因的悖論

一、大企業(yè)為什么會(huì)失??？

二、破壞性技術(shù)的5大原則

三、如何管理破壞性技術(shù)變革

四、給身陷創(chuàng)新窘境者的7個(gè)啟示

正 文

引言：大企業(yè)失敗原因的悖論

水能載舟亦能覆舟，是對(duì)事物兩面性的深刻揭示，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道中也同樣適用。

我們驚奇于為什么大企業(yè)在遭遇某種形式的市場(chǎng)變化和技術(shù)變革時(shí)，無(wú)法繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先？它們管理良好、銳意進(jìn)取、認(rèn)真傾聽客戶意見并積極投資新技術(shù)研發(fā)，卻仍然喪失市場(chǎng)主導(dǎo)地位。如曾被譽(yù)為管理最靈活的零售公司西爾斯－羅馬克、計(jì)算機(jī)制造商數(shù)字設(shè)備公司等，都逃脫不了相同的命運(yùn)。

正如人類實(shí)現(xiàn)飛行，是終于懂得利用和遵循一些基本的自然法則。對(duì)于企業(yè)，也只有探尋發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)規(guī)律，并遵循它，才能更好地規(guī)避發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)，以實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先。

結(jié)合案例，本書將深入探討大企業(yè)在創(chuàng)新大潮中的失敗原因，以及企業(yè)在創(chuàng)新變革中的應(yīng)對(duì)方法。

首先來(lái)認(rèn)識(shí)兩個(gè)概念：

延續(xù)性技術(shù)：大多數(shù)新技術(shù)都會(huì)推動(dòng)產(chǎn)品性能改善，這些技術(shù)稱為“延續(xù)性技術(shù)”。它們都是以延續(xù)市場(chǎng)的主流客戶所看重的性能，來(lái)提高成熟產(chǎn)品的。

破壞性技術(shù)：它帶來(lái)了新的價(jià)值主張，產(chǎn)品性能低于主流市場(chǎng)的成熟產(chǎn)品，通常更便宜、更簡(jiǎn)單、更便捷。

一、大企業(yè)為什么會(huì)失?。?/p>

1.受制于客戶

頂級(jí)企業(yè)獲得成功是因?yàn)檎J(rèn)真聽取了客戶的建議，并積極投資于能滿足客戶需求的技術(shù)、產(chǎn)品和生產(chǎn)能力。但后來(lái)遭遇失敗，也正是這個(gè)原因。盲目遵循“好的管理者應(yīng)與客戶保持密切聯(lián)系”，有時(shí)可能是致命的錯(cuò)誤。

案 例：在商業(yè)史上，經(jīng)歷廣泛、快速、殘酷的技術(shù)變革和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的硬盤行業(yè)，即是典型例子。其最重要的破壞性技術(shù)創(chuàng)新是縮小了硬盤的大小，如硬盤直徑從14英寸縮小到8英寸。起初一些新興企業(yè)開發(fā) 了8英寸硬盤，此時(shí)成熟的14英寸硬盤制造商并不感興趣，因?yàn)楫?dāng)時(shí)他們的客戶并不需要8英寸硬盤。之后，8英寸硬盤開始蠶食更高端市場(chǎng)，14英寸硬盤的知名制造商開始隕落，最后全部被淘汰出局。

在8英寸縮小至5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸的過(guò)程中，硬盤行業(yè)以同樣的模式重新洗牌。

2.組織與管理

組織上的障礙，可能是導(dǎo)致優(yōu)秀企業(yè)失敗的根源。除了歸因于官僚主義、自大，“風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避”的企業(yè)文化等理由；當(dāng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要改變時(shí)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)體系將阻礙他們以全新的方式進(jìn)行交流和創(chuàng)新。

3.能力和突破式技術(shù)

評(píng)估優(yōu)秀企業(yè)失敗的原因，需要區(qū)分不同的技術(shù)能力創(chuàng)新，即突破式創(chuàng)新，和以成熟技術(shù)能力為基礎(chǔ)的漸進(jìn)式創(chuàng)新。

而企業(yè)一般憑借經(jīng)驗(yàn)或等級(jí)來(lái)構(gòu)建某種產(chǎn)品的技術(shù)能力，成熟企業(yè)更善于優(yōu)化已成熟的技術(shù)；新興企業(yè)則更善于利用突破性新技術(shù)。

當(dāng)技術(shù)變革破壞了企業(yè)以前培養(yǎng)的能力價(jià)值時(shí)，它們將會(huì)遭遇失敗。

4.價(jià)值網(wǎng)絡(luò)層面的原因

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)即一種大環(huán)境。企業(yè)在這個(gè)大環(huán)境下確定客戶需求，征求客戶意見，并對(duì)此采取應(yīng)對(duì)措施，解決問(wèn)題，以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)并爭(zhēng)取利潤(rùn)最大化。

不同的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，反映了不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品性能屬性排序、成本結(jié)構(gòu)等，這些都影響著企業(yè)對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目贏利的判斷。在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，每一家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略，和以往它對(duì)市場(chǎng)的選擇，決定了它對(duì)新技術(shù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的理解。這些理解又反映了企業(yè)將通過(guò)延續(xù)性創(chuàng)新，還是破壞性創(chuàng)新獲得回報(bào)。

在成熟企業(yè)中，預(yù)期回報(bào)反過(guò)來(lái)推動(dòng)資源流向延續(xù)性創(chuàng)新，而不是破壞性創(chuàng)新。這種資源分配模式解釋了領(lǐng)先企業(yè)在破壞性創(chuàng)新中表現(xiàn)不佳的原因。

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)決定成熟企業(yè)的決策模式

克里斯坦森研究表明：面對(duì)破壞性創(chuàng)新，成熟企業(yè)的決策由其所處的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)決定，包括6個(gè)步驟：

①破壞性技術(shù)首先由成熟企業(yè)研制成功

案 例：例如8英寸硬盤在市場(chǎng)出現(xiàn)的前兩年，數(shù)據(jù)控制公司工程師已研制成功。還有數(shù)碼相機(jī)，也是由柯達(dá)首先研發(fā)卻不被采用，柯達(dá)由此錯(cuò)失機(jī)會(huì)。

②市場(chǎng)營(yíng)銷人員隨后收集主要客戶反饋

案 例：如希捷公司研制出3.5英寸硬盤后，市場(chǎng)營(yíng)銷人員隨即收集客戶反饋，但發(fā)現(xiàn)他們并不感興趣，最后決定將開發(fā)計(jì)劃束之高閣。

③成熟企業(yè)加快延續(xù)性技術(shù)開發(fā)步伐

得到主要客戶對(duì)破壞性技術(shù)不感興趣的反饋之后，成熟企業(yè)為了滿足客戶當(dāng)前的需求，開始加大投入費(fèi)用將延續(xù)性產(chǎn)品做得更精、更細(xì)、更高端。

④新興企業(yè)出現(xiàn)，破壞性技術(shù)市場(chǎng)逐步形成

案 例：如3.5英寸硬盤公司康諾，是這一破壞性技術(shù)的新興企業(yè)。開始時(shí)，它難以得到當(dāng)前主流客戶的青睞，經(jīng)過(guò)反復(fù)探索和市場(chǎng)尋找，最終在微型和便攜式計(jì)算機(jī)、臺(tái)式個(gè)人電腦那兒找到應(yīng)用領(lǐng)域。

⑤新興市場(chǎng)向高端市場(chǎng)轉(zhuǎn)移

破壞性技術(shù)產(chǎn)品的性能逐步成熟，當(dāng)達(dá)到可滿足主流客戶需求時(shí)，新興企業(yè)開始蠶食成熟企業(yè)的市場(chǎng)，向高端市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。此時(shí)，成熟企業(yè)大多無(wú)力招架。

⑥成熟企業(yè)在維護(hù)客戶基礎(chǔ)方面棋慢一招

隨著新興企業(yè)侵入主流市場(chǎng)，它們憑借成本和設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢(shì)，使成熟企業(yè)最終被淘汰出局。而通過(guò)立即推出新品維護(hù)市場(chǎng)地位的企業(yè)，就算幸存下來(lái)，也難以獲得大的市場(chǎng)份額。

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)體系對(duì)創(chuàng)新的五項(xiàng)意義

①企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，對(duì)于它利用必要資源的能力、克服新技術(shù)沖擊和組織障礙的能力影響深遠(yuǎn)。

②價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，已知參與者的已知需求是創(chuàng)新成功的關(guān)鍵。

③忽略無(wú)法解決當(dāng)前客戶需求的技術(shù)，可能造成致命打擊。

④進(jìn)入破壞性技術(shù)能創(chuàng)造價(jià)值的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，是成熟企業(yè)引領(lǐng)該技術(shù)商業(yè)化進(jìn)程的唯一方式。

⑤新興企業(yè)在戰(zhàn)略計(jì)劃、結(jié)構(gòu)成本方面具備更大的靈活性。

5.回不去的低端市場(chǎng)

領(lǐng)先企業(yè)能很快進(jìn)入高端市場(chǎng)，卻不容易進(jìn)入低端市場(chǎng)。其原因在于企業(yè)“向高端市場(chǎng)移動(dòng)的理性模式”，即理性的管理者很少能找到充分的理由進(jìn)入規(guī)模小、需求不明確，且利潤(rùn)率更低的低端市場(chǎng)。

畢竟，高端市場(chǎng)良好的增長(zhǎng)前景和贏利能力，看上去總比新生價(jià)值網(wǎng)絡(luò)更有吸引力。因此，在優(yōu)秀企業(yè)中，凝聚人力物力的，總是那些計(jì)劃提高產(chǎn)品性能、邁向高端市場(chǎng)、能實(shí)現(xiàn)高利潤(rùn)的提案。

案 例：在1.8英寸硬盤這一破壞性技術(shù)出現(xiàn)時(shí)，作者曾拜訪一家硬盤企業(yè)CEO，該企業(yè)已經(jīng)研發(fā)出第4代了，但賣不出，認(rèn)為根本沒有市場(chǎng)。事實(shí)上，作者了解到1.8英寸硬盤的客戶認(rèn)為，那些大硬盤制造商并不銷售該硬盤。如此巨大分歧，就因優(yōu)秀企業(yè)，將資金、人力資源分配到他們認(rèn)為將給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)和更大發(fā)展的項(xiàng)目上。

而北美綜合性鋼鐵企業(yè)，在面臨小型鋼鐵廠的沖擊時(shí)，竟無(wú)一家建造使用小型鋼鐵廠技術(shù)的鋼鐵廠，最終喪失大部分領(lǐng)地。其原因也是小型鋼鐵市場(chǎng)在質(zhì)量、成本和利潤(rùn)上處于市場(chǎng)最底端，對(duì)成熟企業(yè)毫無(wú)吸引力。

二、破壞性技術(shù)的5大原則

基于前章分析的成熟企業(yè)失敗的5個(gè)原因，克里斯坦森總結(jié)出了破壞性技術(shù)的5大原則。企業(yè)管理者可利用這些原則應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)創(chuàng)新。

如果忽略或違背這些原則，那么企業(yè)則將陷入創(chuàng)新窘境而沒落。

1.企業(yè)的資源分布取決于客戶和投資者

如果投資模式無(wú)法達(dá)到客戶和投資者的要求，企業(yè)將難以為繼。

因此，企業(yè)很難投入足夠的資源開發(fā)破壞性技術(shù)，而最終得到客戶認(rèn)可時(shí)，發(fā)現(xiàn)為時(shí)已晚。

2.小市場(chǎng)不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求

為了保持增長(zhǎng)率，大企業(yè)需要專注于大市場(chǎng)。

在追求贏利能滿足大企業(yè)的增長(zhǎng)需求中，成熟企業(yè)在試圖進(jìn)入更新、更小的市場(chǎng)時(shí)會(huì)越來(lái)越難，而這些小市場(chǎng)未來(lái)卻成為了大市場(chǎng)。

3.無(wú)法對(duì)并不存在的市場(chǎng)進(jìn)行分析

對(duì)需要依據(jù)市場(chǎng)數(shù)據(jù)才能做出決策的成熟企業(yè)，面對(duì)破壞性技術(shù)會(huì)變得無(wú)措，因?yàn)樗鼈円螳@得數(shù)據(jù)的市場(chǎng)實(shí)際并不存在。

4.機(jī)構(gòu)的能力決定了它的局限性

機(jī)構(gòu)能力的兩個(gè)主要表現(xiàn)：流程和價(jià)值觀。它們?cè)谀撤N環(huán)境下構(gòu)成某個(gè)機(jī)構(gòu)的能力，但在另一種環(huán)境下也決定了這個(gè)機(jī)構(gòu)的局限性。

5.技術(shù)供給可能并不等同于市場(chǎng)需求

破壞性技術(shù)在成熟市場(chǎng)不具吸引力的特性，往往就是破壞性技術(shù)在新興市場(chǎng)上最大價(jià)值的特性。

三、如何管理破壞性技術(shù)變革

1.把開發(fā)破壞性技術(shù)的職責(zé)賦予存在客戶需求的機(jī)構(gòu)

資源依賴?yán)砟畋砻鳎晒ζ髽I(yè)的資源分配和決策流程，是以客戶為導(dǎo)向的。所以在客戶明確對(duì)破壞性技術(shù)說(shuō)“不”時(shí)，與其說(shuō)服企業(yè)內(nèi)的每一個(gè)人，不如創(chuàng)建一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，使它直面需要這種技術(shù)的新興客戶群體。

案 例：硬盤企業(yè)昆騰公司在對(duì)待3.5英寸這一破壞性技術(shù)時(shí)，成立了Plus公司，由此成功確立了優(yōu)勢(shì)地位。此外，在折扣零售業(yè)沖擊傳統(tǒng)零售業(yè)時(shí)，傳統(tǒng)零售商克雷斯吉公司和代頓－哈德森公司，它們利用資源依賴?yán)砟?，?chuàng)建了獨(dú)立于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門的機(jī)構(gòu)，成功渡過(guò)了這場(chǎng)變革。相反，伍爾沃思公司試圖從傳統(tǒng)零售店內(nèi)部發(fā)展這項(xiàng)業(yè)務(wù)，則以失敗告終。

2.使機(jī)構(gòu)與市場(chǎng)的規(guī)模相匹配

應(yīng)對(duì)小市場(chǎng)無(wú)法解決大企業(yè)短期增長(zhǎng)率問(wèn)題，更多證據(jù)表明行之有效的方法是：讓小機(jī)構(gòu)去利用小機(jī)遇；建立獨(dú)立分拆機(jī)構(gòu)，或收購(gòu)一家與破壞性市場(chǎng)規(guī)模相匹配的小企業(yè)，將破壞性技術(shù)的商業(yè)化推廣職責(zé)交給規(guī)模足夠小的機(jī)構(gòu)。

案例：如Control? Data公司專門成立了一家機(jī)構(gòu)開發(fā)5.25英寸硬盤，遠(yuǎn)離主流客戶，明確規(guī)模與市場(chǎng)發(fā)展機(jī)遇匹配，最后該項(xiàng)目取得了巨大成功。

3.發(fā)現(xiàn)新市場(chǎng)

針對(duì)破壞性技術(shù)變革，我們無(wú)法分析尚不存在的市場(chǎng)，所以它是一個(gè)有關(guān)學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)的計(jì)劃，而非執(zhí)行的計(jì)劃。發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)包括三個(gè)要素：

①保留資源

企業(yè)成敗的差異，通常不在于最初戰(zhàn)略的完美程度，更重要的是降低失敗成本，保留足夠資源，以在反復(fù)嘗試中找到正確方向。

②認(rèn)知

破壞性技術(shù)市場(chǎng)充滿未知，所以企業(yè)管理者很難決定去支持一個(gè)可能因沒有市場(chǎng)而最終失敗的項(xiàng)目。但他們需要知道：發(fā)現(xiàn)新興市場(chǎng)的過(guò)程是與失敗為伍的過(guò)程。

③制定詳盡計(jì)劃前采取行動(dòng)

面對(duì)破壞性技術(shù)，須盡早行動(dòng)，并利用以發(fā)現(xiàn)為導(dǎo)向的方法進(jìn)入市場(chǎng)。這一方法要求管理者，一要根據(jù)沒有人能夠了解該技術(shù)產(chǎn)品的市場(chǎng)假設(shè)，制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和目標(biāo)。二要走出實(shí)驗(yàn)室和跟蹤調(diào)研小組，去直接了解有關(guān)新客戶和新應(yīng)用領(lǐng)域的知識(shí)。

案例：本田的超級(jí)幼獸摩托車就是發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的典型例子。起初，本田研發(fā)大摩托到美國(guó)開拓市場(chǎng)，卻賣不出去。但他們帶去給工作人員自己用的輕便小摩托超級(jí)幼獸，卻引起了美國(guó)人的注意和喜愛，由此打開了一個(gè)全新的市場(chǎng)領(lǐng)域。

4.建立適合破壞性創(chuàng)新運(yùn)作的機(jī)構(gòu)

機(jī)構(gòu)的能力往往受資源、流程和價(jià)值觀三個(gè)因素的影響。

當(dāng)機(jī)構(gòu)能力不適于執(zhí)行破壞性技術(shù)新任務(wù)時(shí)，可選擇采取三個(gè)方法創(chuàng)造新能力以應(yīng)對(duì)變革：

第一，收購(gòu)另一家流程和價(jià)值觀與新任務(wù)匹配的公司。

第二，試圖改變當(dāng)前機(jī)構(gòu)的流程和價(jià)值觀，但因兩者本質(zhì)上的固定，實(shí)現(xiàn)同一機(jī)構(gòu)建立兩套完全不同的流程或價(jià)值觀，很難。

第三，成立獨(dú)立機(jī)構(gòu)，針對(duì)新問(wèn)題開發(fā)一套新的流程和價(jià)值觀。

5.深刻理解客戶需求與技術(shù)供給

破壞性技術(shù)的普遍特征：

首先，它預(yù)示了競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)即將發(fā)生改變；二是它在主流市場(chǎng)沒有價(jià)值的劣勢(shì)，正是在新興市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)；三是其產(chǎn)品更簡(jiǎn)單、更便宜，也更可靠、更便捷。

面對(duì)破壞性技術(shù)，領(lǐng)先企業(yè)需要深刻理解客戶需求和技術(shù)供給，重視其產(chǎn)品屬性的新市場(chǎng)。同時(shí)，需要在當(dāng)前主流市場(chǎng)以外找到新市場(chǎng)，而不是尋求技術(shù)突破，使破壞性產(chǎn)品作為延續(xù)性技術(shù)參與主流市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

四、給身陷創(chuàng)新窘境者的7個(gè)啟示

1.敏銳的市場(chǎng)遠(yuǎn)見

對(duì)客戶來(lái)說(shuō)現(xiàn)在不太實(shí)用的破壞性技術(shù)產(chǎn)品，日后可能足以滿足他們的需求。因此企業(yè)管理者需要有足夠的市場(chǎng)遠(yuǎn)見。

2.創(chuàng)新管理反映了資源分配流程

能獲得所需資金和人員的創(chuàng)新計(jì)劃可能會(huì)取得成功。而不管形式、實(shí)際操作都不受重視的創(chuàng)新計(jì)劃，則無(wú)法獲得足夠的資源，成功概率也低。

3.市場(chǎng)與技術(shù)的匹配

這需要為破壞性技術(shù)找到看重其特性的新市場(chǎng)。它應(yīng)當(dāng)被看作是一種市場(chǎng)營(yíng)銷挑戰(zhàn)，而非技術(shù)性挑戰(zhàn)。

4.機(jī)構(gòu)能力的局限性

破壞性技術(shù)側(cè)重的新市場(chǎng)，通常要求成熟企業(yè)的當(dāng)前機(jī)構(gòu)具備不同的能力。這是因?yàn)闄C(jī)構(gòu)能力是由以往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)確定和改進(jìn)的，它的性質(zhì)也是由機(jī)構(gòu)所處的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的特性所決定。

5.參考信息的積累渠道

破壞性技術(shù)可借鑒的信息，只能通過(guò)對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)品進(jìn)行快速、低成本及靈活的創(chuàng)造性嘗試逐漸積累。

6.靈活的技術(shù)戰(zhàn)略

破壞性創(chuàng)新具備顯著的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，而延續(xù)性創(chuàng)新通常沒有。因此，在應(yīng)對(duì)不同創(chuàng)新時(shí)，企業(yè)需要采取不同的戰(zhàn)略。

7.市場(chǎng)準(zhǔn)入和流動(dòng)壁壘

成熟企業(yè)大多忽視破壞性技術(shù)投資的最佳時(shí)期，因此常遭遇市場(chǎng)準(zhǔn)入和流動(dòng)的強(qiáng)大壁壘。

跨越這些壁壘，第一，管理者須理解沖突的本質(zhì)；第二，管理者需創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，將機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)定位、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、發(fā)展能力及價(jià)值等，與客戶的能力緊密聯(lián)系，讓客戶成為創(chuàng)新助力，而不是阻礙。

結(jié) 語(yǔ)

面對(duì)日新月異的世界，盲目的人，依葫蘆畫瓢。

清醒者則在市場(chǎng)規(guī)律中靈活應(yīng)變。

創(chuàng)新成功的關(guān)鍵，是對(duì)不同類型的創(chuàng)新，采取合適的運(yùn)作方式。

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