第一步R：

第三章

（1）公司往往錯誤地認(rèn)為，干得不錯的一線員工，必然也會是出色的經(jīng)理。他們沒有意識到，這是兩個完全不同的角色，具有完全不一樣的職責(zé)。

（2）新上任的管理者要把思想從所學(xué)的專業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到管理以及團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)上，并不是一件容易的事，需要經(jīng)過一段時間。所以，即使他們足夠幸運獲得了培訓(xùn)，也幾乎沒有學(xué)到真正的技能。

第二步I：

出色的一線員工們是企業(yè)選撥經(jīng)理的人才庫，但是身處一線的出色表現(xiàn)并不能和成為出色的經(jīng)理劃上等號。企業(yè)和一線員工往往很難意識到角色的轉(zhuǎn)變所帶來的的職責(zé)的轉(zhuǎn)變，錯誤的將一線員工的核心職責(zé)帶入新的角色，這樣便易造成微觀管理，對團(tuán)隊正能量的建立帶來阻力。所以為了避免這種情況的發(fā)生，企業(yè)的培訓(xùn)是必不可少的，單純的培訓(xùn)確往往不足以完全避免微觀管理的發(fā)生，關(guān)鍵是通過培訓(xùn)明確新的核心角色和職責(zé)，并將培訓(xùn)內(nèi)容使用在實際工作中。

第三步A：

前兩年公司針對某核心業(yè)務(wù)組建了專項團(tuán)隊，從一線選撥了一位銷售冠軍作為該項目的負(fù)責(zé)人，團(tuán)隊人員為7人（我也處于團(tuán)隊中），該負(fù)責(zé)人事無巨細(xì)，所有細(xì)節(jié)上的問題都親自指點，對于團(tuán)隊執(zhí)行中出現(xiàn)的過錯和問題使用嚴(yán)格指正并批評的行事風(fēng)格，整個團(tuán)隊內(nèi)部氣氛較為緊張，做事畏手畏腳，凡事均需請示。一年過后項目組的核心指標(biāo)未能達(dá)成，團(tuán)隊隨后解散，后續(xù)，團(tuán)隊成員對于項目組解體表示并無所謂。從實際出發(fā)，該負(fù)責(zé)人是一個認(rèn)真對待公司任務(wù)的好員工，但是對于角色的轉(zhuǎn)變應(yīng)對不足，公司組織的相應(yīng)培訓(xùn)又并未引起該負(fù)責(zé)人的重視，依舊采用作為一線員工的經(jīng)驗去處理團(tuán)隊問題，實際上卻是出現(xiàn)了微觀管理情況，團(tuán)隊無法具備正能量。如果日后我也處在轉(zhuǎn)變角色的節(jié)點上時，會進(jìn)一步強化職責(zé)轉(zhuǎn)變的意識，要求相關(guān)的培訓(xùn)并努力應(yīng)用于實際之中。