前天在公眾號(hào)聊了如何挖人，今天想跟大家聊聊合伙人之間如何避免矛盾的發(fā)生。古語(yǔ)：一個(gè)好漢三個(gè)幫，一個(gè)籬笆三個(gè)樁；創(chuàng)業(yè)打天下更是如此，沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)悍的團(tuán)隊(duì)則無(wú)法實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間的互補(bǔ)性，決定了一個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體實(shí)力。但是，同樣也會(huì)引發(fā)思想觀念、個(gè)體行為的差異化。于是，如何處理好與創(chuàng)始成員的關(guān)系，維護(hù)團(tuán)隊(duì)的人心向上，便成為創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間的必修課。為此，作為創(chuàng)業(yè)老司機(jī)飛哥想跟大家聊聊我的觀點(diǎn)！

結(jié)合飛哥本人創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷及身邊一些“分手”的案例，可以探究出一些合伙人分家的原因：有股權(quán)分配不均、價(jià)值取向不同、創(chuàng)始人能力不服眾、股東之間的沖突等等，飛哥歸結(jié)為從責(zé)、權(quán)、名、利到利、名、責(zé)、權(quán)的博弈。

利：

初創(chuàng)公司由于經(jīng)驗(yàn)不足、礙于人情面子開(kāi)始沒(méi)有把“利”，放在第一位。從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、方向出現(xiàn)偏差，內(nèi)外部矛盾發(fā)生時(shí)，誰(shuí)的利益應(yīng)該放在第一的位置，這個(gè)“利”應(yīng)該是客戶、公司、股東、還是員工為優(yōu)先位置呢？

初創(chuàng)公司一開(kāi)始都不怎么賺錢(qián)，看似不存在利益分配的問(wèn)題。但是，如果前期沒(méi)有規(guī)劃好公司經(jīng)營(yíng)宗旨，以誰(shuí)的利益第一時(shí)，日后的經(jīng)營(yíng)方針、市場(chǎng)策略、用戶服務(wù)，便會(huì)產(chǎn)生原則性沖突。導(dǎo)致?tīng)奚蛻艋蛘吖纠?，保護(hù)個(gè)人、部門(mén)等小團(tuán)體利益的行為發(fā)生。團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀不統(tǒng)一，會(huì)導(dǎo)致后期的決策、執(zhí)行、反饋機(jī)制受到影響。

一、創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)沒(méi)有商定好股權(quán)的產(chǎn)生、劃分，以及未來(lái)會(huì)觸發(fā)股權(quán)產(chǎn)生變動(dòng)、退出的機(jī)制，往往容易給后面造成矛盾的誘因。那么，股權(quán)分配是創(chuàng)始人一個(gè)人說(shuō)了算，還是應(yīng)該由創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)協(xié)商著來(lái)，參照怎樣的標(biāo)準(zhǔn)該如何執(zhí)行呢？

假如，我們只是個(gè)人創(chuàng)業(yè)，股權(quán)劃分、變動(dòng)、退出機(jī)制都不需要考慮太多?？墒?，企業(yè)是屬于組織行為，如果在這點(diǎn)上不能事先協(xié)商、達(dá)成共識(shí)，側(cè)面反映創(chuàng)始人的視野太窄、經(jīng)歷不足，在利益面前缺少協(xié)商溝通的必備條件，也為日后的“分手”埋下了隱患。

案例：A、B兩位股東之前商定的比例是4/6開(kāi)。公司度過(guò)生存期產(chǎn)生利潤(rùn)時(shí)B比A多分兩成，100萬(wàn)就能多20萬(wàn)，A自認(rèn)為能力上相差無(wú)幾，工作上也勞心勞力，到頭來(lái)卻少賺了20萬(wàn)。于是B找A需要拿回更多的股份，這個(gè)時(shí)候就產(chǎn)生了矛盾分歧。這種現(xiàn)象在我們身邊非常的普遍，公眾號(hào)“首席娛樂(lè)官”及“邏輯思維”都發(fā)生過(guò)類(lèi)似的情況。

也許，你會(huì)問(wèn)這種情況我們身邊比比皆是，飛哥我們?cè)撛趺雌颇?？恰巧在飛哥本人身上就發(fā)生過(guò)類(lèi)似的情況；但是，我們分手的時(shí)候沒(méi)有產(chǎn)生任何的矛盾。原因是我們將這些潛在的問(wèn)題，在創(chuàng)立這家公司之前提前都書(shū)面化，所有股東在怎樣情況下會(huì)增加股權(quán)、減少股權(quán)，對(duì)原始股權(quán)的退出作出了明確的劃分，避免了只有合伙人之名卻不干合伙人之事的發(fā)生。

創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)提前溝通，促使價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)。合伙經(jīng)營(yíng)的目的是找能干的人，干想干的事，假如能力不再其位，便不能謀其權(quán)，否則日后能干的人上來(lái)，卻沒(méi)有得到應(yīng)有的回報(bào)留不住人才。創(chuàng)始成員之所以能拿到現(xiàn)有的原始股份，等同于購(gòu)買(mǎi)你未來(lái)的潛力，并不是因?yàn)槟愠鲑Y了多少錢(qián)，創(chuàng)辦公司錢(qián)不是首要因素，人才是關(guān)鍵。這點(diǎn)如果都無(wú)法達(dá)成共識(shí)不合伙也罷，免得日后朋友、兄弟、同事變?yōu)槌鹑恕?/p>

商定規(guī)則，避免以后發(fā)生沖突。當(dāng)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間的認(rèn)識(shí)都在一個(gè)層面，且矛盾為發(fā)生之前，定規(guī)則就是很容易的一件事。因?yàn)?，?guī)則的適應(yīng)性是針對(duì)所有人，而非某一個(gè)人的問(wèn)題，大家也會(huì)比較容易通過(guò)。

例如：我們對(duì)吃干飯的創(chuàng)始人、股東要求，因個(gè)人因素未干滿3年便退出的合伙人，按出資金額收回股權(quán)（第一年撤資，按公司凈值資產(chǎn)比例拿回股權(quán)比例的50%；第二年撤資，按公司凈值資產(chǎn)比例拿回股權(quán)比例的80% ；第三年撤資，按公司凈值資產(chǎn)比例拿回股權(quán)比例的100%），并且撤資當(dāng)年不參與股份的分紅。

名：

有過(guò)創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人都了解，合伙人之間的互補(bǔ)性非常關(guān)鍵，決定企業(yè)能否保持高凝聚力的戰(zhàn)斗力，而維持這種關(guān)系需要?jiǎng)?chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間處理好股東之間的關(guān)系。關(guān)系處理的好內(nèi)部一片祥和，公司會(huì)蒸蒸日上，處理的不好內(nèi)部會(huì)一片緊張，內(nèi)部矛盾會(huì)沖擊企業(yè)文化與業(yè)務(wù)。

對(duì)于所持股份過(guò)多的股東（期權(quán)），在其他股東能力超出其位、引入人才及資本的情況下，給予股權(quán)的適當(dāng)增加、稀釋?zhuān)ò垂倦A段性作出調(diào)整）。明確股東的職責(zé)與能力范疇，設(shè)計(jì)遞增股權(quán)激勵(lì)制度，股權(quán)的劃分應(yīng)考慮分為創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)、崗位性質(zhì)、原始股本三個(gè)維度。

例如：創(chuàng)始人與聯(lián)合創(chuàng)始人的基數(shù)2:1；CEO與COO是1.5：1；按照以上兩點(diǎn)配置原始股本所占的比例，假如是三位合伙人人，股權(quán)比例可以設(shè)置為創(chuàng)始人60-70%，另兩位股東分別占有40-30%，假如公司是側(cè)重技術(shù)、或者銷(xiāo)售、相比之下誰(shuí)的能力更強(qiáng)，前3年的重要性更大，應(yīng)該再次4/6開(kāi)做調(diào)整，切記兩人均分避免事后的產(chǎn)生矛盾。

創(chuàng)始人不足以服眾，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)缺少對(duì)創(chuàng)始人能力的認(rèn)知。創(chuàng)始人如同大航航行中萬(wàn)噸巨輪的舵手，如果創(chuàng)始人選錯(cuò)那么企業(yè)將萬(wàn)復(fù)不劫。很多團(tuán)隊(duì)選擇創(chuàng)始合伙人的時(shí)候，往往是看誰(shuí)主動(dòng)發(fā)起、誰(shuí)出錢(qián)更多，誰(shuí)就成為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)始人，這樣做為日后的經(jīng)營(yíng)能力埋下潛在的散伙風(fēng)險(xiǎn)！

創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)中誰(shuí)說(shuō)了算。在我們身邊時(shí)長(zhǎng)會(huì)有合伙人關(guān)系不融洽、觀點(diǎn)不一致，最終分道揚(yáng)鑣的事情出現(xiàn)。其中，最為容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤是以“自我”為中心的思想，強(qiáng)加于他人。此現(xiàn)象在初次創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)中尤為嚴(yán)重，特別是之前屬于職場(chǎng)角色，處處受到領(lǐng)導(dǎo)、老板的束縛，好不容易自己干了，還不得自己說(shuō)了算才行。過(guò)分強(qiáng)調(diào)名份，而容易忽略崗位權(quán)責(zé)的明確劃分，最終容易產(chǎn)生跨部門(mén)、夸職責(zé)的橫加干涉，引起內(nèi)部矛盾。

權(quán)：

二、創(chuàng)始人綜合能力遭受質(zhì)疑。創(chuàng)始人作為團(tuán)隊(duì)的帶頭人，個(gè)人在遠(yuǎn)見(jiàn)、毅力、包容、開(kāi)放性、團(tuán)隊(duì)管理能力等，必須是團(tuán)隊(duì)成員中相對(duì)最強(qiáng)，具備這些基礎(chǔ)條件的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)才可能有長(zhǎng)遠(yuǎn)未來(lái)。如果，創(chuàng)始人在某個(gè)單項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中擅長(zhǎng)，在團(tuán)隊(duì)管理上較弱，則更容易重視戰(zhàn)術(shù)層面的應(yīng)用，忽視戰(zhàn)略、人才及團(tuán)隊(duì)文化方面的建設(shè)。畢竟專(zhuān)業(yè)性人才是可以外聘，但創(chuàng)始人真的無(wú)法外聘。

理解創(chuàng)始人初期應(yīng)該具備的能力，避免團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生質(zhì)疑。創(chuàng)始人的能力需要在合伙人之中受到公認(rèn)；首先是有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，能找出有能力的人來(lái)搭班子；其次，他要有遠(yuǎn)見(jiàn)、有胸懷、有責(zé)任擔(dān)當(dāng)，為人誠(chéng)信公道。對(duì)企業(yè)的未來(lái)有一個(gè)明確的戰(zhàn)略方向，對(duì)企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀有深刻認(rèn)知，在幾位合伙人之間相對(duì)綜合能力強(qiáng)的哪一位。

創(chuàng)始人缺少協(xié)調(diào)及決斷力。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員之間出現(xiàn)意見(jiàn)不一，創(chuàng)始人需要在內(nèi)部矛盾爆發(fā)之前給予協(xié)調(diào)，當(dāng)協(xié)商無(wú)果之時(shí)，創(chuàng)始人要果斷作出決斷，以免將事件擴(kuò)大到個(gè)人情緒化問(wèn)題的爆發(fā)。 所以，我們選擇創(chuàng)始人一定要從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度來(lái)考慮，誰(shuí)更最顧全大局，知人善用及威信最高。選擇了創(chuàng)始人，就意味著選擇一起成功或失敗。

創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員，只謀其位未謀其職。在初創(chuàng)公司中，大部分創(chuàng)始人對(duì)合伙人的崗位認(rèn)知概念模糊，選擇合伙人只看“情誼”不看能力。這樣做的后果會(huì)出現(xiàn)兩種情況，一是個(gè)別能力突出的人會(huì)不滿，無(wú)疑會(huì)造成團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生嚴(yán)重內(nèi)耗；二是公司會(huì)被這樣的合伙人給拖垮，導(dǎo)致其他股東、員工、客戶利益受損。

明確合伙人標(biāo)準(zhǔn)，減少內(nèi)耗發(fā)生幾率。合伙人的能力、學(xué)習(xí)力能否適應(yīng)公司階段性發(fā)展；合伙人的行業(yè)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)是否過(guò)硬。只有選擇出互補(bǔ)性極強(qiáng)，個(gè)人單項(xiàng)業(yè)務(wù)能力突出的合伙人，公司的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)才能得以執(zhí)行。選擇合伙人的具體標(biāo)準(zhǔn)，在昨天公眾號(hào)文章《如何找到牛掰人才，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)？》、《想創(chuàng)業(yè)，如何到合適的合伙人》有詳細(xì)說(shuō)明，這里就不再?gòu)?fù)述。

責(zé)：

三、缺乏統(tǒng)一的價(jià)值觀、企業(yè)文化。很多初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)在企業(yè)價(jià)值觀、愿景及文化方面的意識(shí)薄弱，導(dǎo)致在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中容易出現(xiàn)觀點(diǎn)、行為、價(jià)值觀的不一發(fā)生爭(zhēng)論。當(dāng)一群人在一起做事，想法與做事的標(biāo)準(zhǔn)各有不同時(shí)，同樣存在較大風(fēng)險(xiǎn)。

四、缺少共同遵守的最終決策流程。團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建之前合伙人之間都是處于興奮期，彼此心中都憧憬著創(chuàng)業(yè)的喜悅，對(duì)具體分工概念不是十分的明確，導(dǎo)致很多事都是商量著來(lái)辦。原本這種商量的機(jī)制到?jīng)]有多大的問(wèn)題，但是一旦時(shí)間久了就會(huì)出現(xiàn)那該聽(tīng)誰(shuí)的，決策機(jī)制不明確會(huì)造成團(tuán)隊(duì)之間的內(nèi)耗，策略執(zhí)行的受阻。

因此，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)意見(jiàn)經(jīng)過(guò)協(xié)調(diào)任然無(wú)法統(tǒng)一的情況下，最終需要由創(chuàng)始人拍板。創(chuàng)始人就是最終決策人，這點(diǎn)如果無(wú)法達(dá)成共識(shí)，創(chuàng)業(yè)必定意味著失敗。

五、缺少對(duì)事不對(duì)人的協(xié)商機(jī)制。很多時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一些團(tuán)隊(duì)，選擇了同某個(gè)人一起合伙創(chuàng)業(yè)，但是又無(wú)法接納合伙人的缺點(diǎn)。乃至將事情歸結(jié)到人的缺點(diǎn)、跟個(gè)人的觀點(diǎn)畫(huà)上等號(hào)，感覺(jué)我的觀點(diǎn)被你給否定了，就是我這個(gè)人被你否定了一樣。于是，衍生出情緒上的不滿，這種不滿會(huì)隨著時(shí)間的累積，最終在難以壓制的時(shí)機(jī)給爆發(fā)出來(lái)。

建立一套決策的機(jī)制。作為創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，容易將部門(mén)角色與股東角色混為一談。自認(rèn)為我是股東，我有發(fā)言權(quán)；這個(gè)事情我說(shuō)的不算，還算的上股東嗎?股東需要行駛的是投票權(quán)，最終股份最多的需要行駛決策權(quán)，不然每個(gè)合伙人都自己說(shuō)了算，那么這個(gè)公司豈不是無(wú)法經(jīng)營(yíng)下去。畢竟部門(mén)屬于戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層，必須配合公司戰(zhàn)略來(lái)做執(zhí)行。

無(wú)論是初創(chuàng)公司還是創(chuàng)業(yè)的老司機(jī)，做決策事前根本無(wú)法預(yù)知結(jié)果，很難保證那個(gè)決策時(shí)完全對(duì)或者錯(cuò)，這個(gè)時(shí)候爭(zhēng)執(zhí)就在所難免，但無(wú)論對(duì)錯(cuò)決策一旦做出就需要全力去執(zhí)行。

六、將情緒的不滿，通過(guò)行為反應(yīng)而非事前溝通。有的合伙人在會(huì)議上沒(méi)有說(shuō)服對(duì)方，在執(zhí)行上往往會(huì)尋找很多借口，給自我設(shè)限最終導(dǎo)致事件無(wú)法推進(jìn)，從而證明自己的英明。這似乎看起來(lái)有點(diǎn)小人的行為，然而，這種情況比比皆是。很多人會(huì)帶著一種抵觸情緒去完成一個(gè)挑戰(zhàn)，以此證明自己并不看好執(zhí)行方向的準(zhǔn)確性。

當(dāng)創(chuàng)始人不能帶領(lǐng)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)將利、名、責(zé)、權(quán)的界限給劃清，企業(yè)運(yùn)營(yíng)就如同沒(méi)有交通法規(guī)來(lái)約束駕駛者的行為，必將產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。提前制定、統(tǒng)一好這些標(biāo)準(zhǔn)，能有效預(yù)防合伙人之間分歧的產(chǎn)生，團(tuán)隊(duì)的凝聚力會(huì)更強(qiáng)，價(jià)值觀也得到保護(hù)。

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