好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略（暢銷版）[美]理查德·魯梅爾特著 蔣宗強譯

ISBN：978-7-5086-7930-3

目錄

引言 好戰(zhàn)略的力量：征服各種挑戰(zhàn)? 1

第一部分 好戰(zhàn)略的差異???? 1

第1章 好戰(zhàn)略能夠協(xié)調策略與行動的連貫性戰(zhàn)略可以持續(xù)創(chuàng)造優(yōu)勢。?????? 2

第2章 好戰(zhàn)略之轉換視角創(chuàng)造優(yōu)勢? 2

第3章 壞戰(zhàn)略防不勝防???? 3

第4章 為什么壞戰(zhàn)略普遍存在? 5

第5章 好戰(zhàn)略的核心三個要素? 7

第二部分 戰(zhàn)略的力量之源? 9

第6章 戰(zhàn)略杠桿作用的三個要素???? 9

第7章 制定近似目標? 10

第8章 強化環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)???? 11

第9章 運用設計思維的三個步驟???? 12

第10章 尋找焦點戰(zhàn)略?????? 15

第11章 保證有效的增長?? 16

第12章 發(fā)揮競爭優(yōu)勢?????? 17

第13章 秉持動態(tài)的視角?? 19

第14章 利用慣性?????? 22

第15章 綜合運用多種有利因素?????? 26

第三部分 像戰(zhàn)略家一樣思考???? 29

第16章 戰(zhàn)略的科學含義?? 29

第17章 塑造戰(zhàn)略思維和判斷能力?? 30

第18章 保持冷靜的頭腦?? 32

引言 好戰(zhàn)略的力量：征服各種挑戰(zhàn)

1.??? 戰(zhàn)略的核心基本相同：發(fā)現(xiàn)關鍵問題，設計出一個合理的方案，并集中力量采取行動處理這些關鍵問題。好戰(zhàn)略不僅能敦促我們實現(xiàn)某個目標或愿景，還能清楚認識到當前的挑戰(zhàn)，并提供應對挑戰(zhàn)的途徑。挑戰(zhàn)越大，好戰(zhàn)略就越需要集中和協(xié)調。

1)??? 特拉法爾加海戰(zhàn)中，納爾遜面臨的主要挑戰(zhàn)是士兵數(shù)量處于劣勢，因此他采取的戰(zhàn)略是讓先導戰(zhàn)艦不顧風險，打破敵艦的連貫性，使其無法相互照應。這場海戰(zhàn)確立了英國的海上霸權，在此后的一個半世紀之內沒有一個國家能夠超越它。

2)??? 好戰(zhàn)略看起來總是很簡單，不是圖表、三角模型等“戰(zhàn)略管理”工具能創(chuàng)造出來的。如果將戰(zhàn)略同抱負、決心、具有啟發(fā)意義的領導與創(chuàng)新混淆起來，戰(zhàn)略也無法成為一個有效的工具。

???? 抱負是促使自己出類拔萃的內在動力和熱忱，決心代表著敬業(yè)與毅力，創(chuàng)新就是發(fā)現(xiàn)和設計出新的做事方法，具有啟發(fā)意義的領導促使人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)自我利益和共同利益而做出犧牲。

???? 戰(zhàn)略的目的是選擇一條推動創(chuàng)新、實現(xiàn)抱負的道路，確定領導力和決心應該服務于哪些目標、采用哪種方式以及為什么要服務于這些目標。戰(zhàn)略不同于喊口號、講遠大抱負的鼓動性宣傳

2.??? 領導者最主要的職責是確定未來前進道路上的主要障礙，并制定連貫性的方案來攻克它們。從企業(yè)發(fā)展方向到國家安全，戰(zhàn)略都是非常重要的。

1)??? “戰(zhàn)略”的真正含義是為了應對重大挑戰(zhàn)而做出的連貫性反應。與單獨的決策或目標不同的是，戰(zhàn)略是為了應對高風險的挑戰(zhàn)而采取的一系列連貫性的分析、理念、方針、論證和行動。

2)??? 戰(zhàn)略的作用是指導一個組織如何向前邁進，制定戰(zhàn)略就是要弄明白如何實現(xiàn)這個組織的利益。一位有才能的領導者能確定形勢中的一兩個關鍵問題，也就是找出能夠讓你事半功倍的“著力點”，然后集中資源與連貫性的行動將其解決。

3)??? 好戰(zhàn)略并不常見，只是鳳毛麟角，而且這種局勢越來越惡化。越來越多的企業(yè)領導者說自己擁有戰(zhàn)略，但實際上他們沒有。

???? 好多人信奉 “壞戰(zhàn)略”，壞戰(zhàn)略往往逃避令人頭疼的細節(jié)和焦點問題，忽視抉擇和集中性的力量，試圖同時照顧到多種沖突的訴求和利益，實際上只是雜亂無章的大雜燴。壞戰(zhàn)略通過提出一些宏偉的目標、抱負、愿景和價值觀來掩蓋無法提供有效指導的事實。

???? 因“執(zhí)行”問題而抱怨的執(zhí)行官們通常是把戰(zhàn)略同設定目標混淆起來了，比如企業(yè)要實現(xiàn)多少市場份額和利潤，以及博物館要實現(xiàn)多高的游客訪問量。領導者可以設定目標，并委派其他人制定具體的措施，但這算不上戰(zhàn)略。

???? 把戰(zhàn)略定義為寬泛的理念而忽視具體行動，就會導致“戰(zhàn)略”與“執(zhí)行”之間的脫節(jié)。好戰(zhàn)略包括一系列連貫性的活動，它們不是執(zhí)行的細節(jié)，而是戰(zhàn)略的力量所在。如果一個戰(zhàn)略沒有確定合理可行的行動方案，就錯失了至關重要的元素。

3.??? 一個好戰(zhàn)略的核心包括三個要素：調查分析、指導方針（路標）以及連貫性活動（行動，路線和資源配給）。戰(zhàn)略最基本的理念就是以己之長攻人之短，抓住有利契機發(fā)揮自身長處。

???? 有些優(yōu)勢屬于捷足先登者，包括規(guī)模經濟、范疇經濟、網(wǎng)絡效應、商譽、專利、品牌等數(shù)百種優(yōu)勢。所有這些優(yōu)勢都是符合邏輯的，而且都很重要。

???? 好戰(zhàn)略還能實現(xiàn)兩個天然的優(yōu)勢：協(xié)調策略與行動的連貫性戰(zhàn)略可以持續(xù)創(chuàng)造優(yōu)勢，以及通過轉換視角來創(chuàng)造新的優(yōu)勢。

第一部分 好戰(zhàn)略的差異

第1章 好戰(zhàn)略能夠協(xié)調策略與行動的連貫性戰(zhàn)略可以持續(xù)創(chuàng)造優(yōu)勢。

1.??? 如果一個組織的領導者沒有好戰(zhàn)略，可能是因為覺得好戰(zhàn)略沒有必要，但更多的情況下是因為壞戰(zhàn)略的存在。如同劣幣驅逐良幣一樣。采用壞戰(zhàn)略的領導者不僅選錯了目標或者在執(zhí)行方法上犯了錯，在戰(zhàn)略概念和運作方式的理解上也出現(xiàn)了錯誤。

1)??? “挽救蘋果戰(zhàn)略”的真正威力在于，通過采取聚焦化和協(xié)調性的措施，直接解決最根本整體的商業(yè)邏輯問題：為了擺脫財務困境，圍繞著如何通過有限的途徑銷售簡化的產品，將公司規(guī)?？s減到核心水平，再等待下一個大機遇。

???? 他沒有宣布宏偉的收入目標，沒有像救世主那樣描述蘋果未來的愿景，也沒有盲目改革。

???? 認識到下一個“機會之窗”，可以用來最大化自身利益的力量，而且能夠像勇猛的捕食者一樣快速且靈敏地搶抓機遇。喬布斯關注的焦點實際上是最根本的問題，這個問題既是他所在行業(yè)成功的源頭，也是獲得成功必須克服的障礙。這種“機會之窗”會隨著行業(yè)波動打開，也可能在某些因素或管理技巧的刺激下，“機會之窗”被迫打開。

2)??? “沙漠風暴行動”，美國指揮官為了擊敗以戰(zhàn)壕為掩護的伊拉克軍隊，實際上制定了一個聚焦化的戰(zhàn)略“A計劃”：首先通過空中打擊，讓伊拉克軍隊喪失一半的作戰(zhàn)能力，之后秘密實施“左勾拳”戰(zhàn)略，派遣大部隊對伊拉克軍隊展開迂回包抄的陣勢。

???? 美國陸軍的‘A計劃’是其主要作戰(zhàn)理念：敵軍先鋒部隊往往掩護得最好，火力最容易集中，通過迂回包抄，能夠避其鋒芒。相反，通過輔助性軍隊或牽制性軍隊迷惑防御者，使其緊盯著前方，襲擊者便可以將主要力量部署在敵軍防御工事的周圍或上方，然后可以從側翼或尾部予以打擊。

???? 如此單純而專一的戰(zhàn)略獲得成功似乎不可思議。這并不是因為保密工作做得足夠好，但好戰(zhàn)略本身就是出人意料。這個戰(zhàn)略的焦點并不局限于一個明智的步驟。

???? 施瓦茨科普夫不得不壓制空軍、海軍陸戰(zhàn)隊、陸軍多個作戰(zhàn)單位，各個盟國以及華盛頓領導層的抱負和愿望。很對精銳部隊的領導者對其分配到支持任務提出了抗議，希望展現(xiàn)更大的價值，但是施瓦茨科普夫說服老布什總統(tǒng)保證美國中央司令部對戰(zhàn)略與規(guī)劃擁有控制權。

???? 施瓦茨科普夫給人們造成了一種假象，使人誤以為多國部隊要從海上發(fā)起主攻，然后經由陸地直接攻打伊拉克的防御工事。

3)??? 不像蘋果公司或美國陸軍這樣復雜的組織集中力量采取某項行動，大多數(shù)復雜的組織都會分散資源，而不是集中資源，以期安撫并實現(xiàn)內部與外部的利益。它們會列出理想目標的詳單，清單上的目標之間往往相互沖突、將資源用于互不連貫的目標以及協(xié)調互不兼容的利益，這是有錢有權的人具有的奢侈品質，但這些都是壞戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

2.??? 要制定好戰(zhàn)略，領導者就要向多種行為和利益說“不”。戰(zhàn)略要求一個組織有所為、有所不為，二者必須并重，不可偏廢其一。

第2章 好戰(zhàn)略之轉換視角創(chuàng)造優(yōu)勢

1.??? 如何才能看到別人的缺陷或疏忽，如何創(chuàng)造或發(fā)現(xiàn)具有決定意義的力量對比，進而發(fā)現(xiàn)關鍵目標并創(chuàng)造優(yōu)勢呢？這并不容易弄清楚，只有擺脫慣性思維，意識到關于優(yōu)勢與弱勢的先入之見可能站不住腳，才能有所體悟，如“大衛(wèi)和歌利亞的優(yōu)勢與劣勢”。

1)??? 雖然好戰(zhàn)略未必都符合這種觀點，但是符合這種觀點的好戰(zhàn)略能夠帶來非同尋常的優(yōu)勢。

2)??? 戰(zhàn)略思考中至少有一半都是要考慮到競爭問題。只要有一家公司大獲成功，同時肯定有一些因素阻礙或扼殺了競爭。有時候競爭受到阻礙：

???? 可能是因為某個創(chuàng)新者對于暫時性的壟斷物擁有專利權或者其他合法要求。

???? 可能還有一些自然的因素導致競爭對手很難模仿，或者由于惰性和無能而模仿起來成本很高。

2.??? 沃爾瑪重新定義“店面”

1)??? 沃爾瑪曾經是大衛(wèi)，而不是歌利亞。傳統(tǒng)觀點：全線折扣店所在的地方至少得有10萬人。傳統(tǒng)觀點往往建立在一個非常簡單的邏輯之上，即固定成本和可變成本需要大量顧客來分擔，以期將成本和價格保持在低位。沃爾瑪開創(chuàng)的這個系統(tǒng)被稱為“供應鏈管理系統(tǒng)”，當年這個系統(tǒng)如同大衛(wèi)射出去的小石子一樣，產生了極大的沖擊力。

2)??? 沃爾頓并沒有突破傳統(tǒng)觀點中的成本邏輯鐵律，只是突破了人們對“店面”的傳統(tǒng)定義。

???? 沃爾瑪門店，指的不是單個的店面，而是所有的店面形成的網(wǎng)絡，各種信息和管理經驗在整個網(wǎng)絡之間自由流通，而且擁有一個配送中心。網(wǎng)絡取代了單個的店面，由150家門店共同組成的區(qū)域性網(wǎng)絡為數(shù)百萬人提供服務！沃爾瑪管理模式的基本單位是整個網(wǎng)絡，而不是單個店面各自為政，從而實現(xiàn)了各單位之間的協(xié)調性更大的突破。沃爾瑪門店區(qū)位選擇的相互依賴性。區(qū)位選擇體現(xiàn)了整個沃爾瑪網(wǎng)絡的經濟原則，并不僅僅是以市場需求為基礎的。

???? 沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略具有內在的協(xié)調性，條形碼、綜合物流、配送、低庫存的大型店面互為補充，形成一體化的戰(zhàn)略模式。整個模式—高效配送的樞紐式結構、策略、行動—都是一致連貫的。這個模式中的每一個部分都是特定的，具有專門的用途，而且內部各個環(huán)節(jié)之間也無法相互替代。

???? 很多競爭對手都沒有真正的戰(zhàn)略，因為其各個組成部分都是圍繞著某些假想中的“最佳做法”而設計的。競爭對手如果要模仿沃爾瑪，就必須采取整套戰(zhàn)略，而不能僅僅模仿其中一部分。一個大型組織可能在要不要采用某項新技術的問題上躊躇不前，但是這種變革是可以管理的。然而要突破原則，尤其是基本的經營原則，常常會涉及這個組織的生死存亡。

3.??? 安迪·馬歇爾的競爭戰(zhàn)略

1)??? 美國國防部以應對蘇聯(lián)威脅為由申請國防經費，導致美國的行動都是針對蘇聯(lián)的優(yōu)勢而展開的。從美國一方的角度來看，蘇聯(lián)的優(yōu)勢就是對美國的威脅。國會并非照單全收，只是撥給國防部一部分經費，這種預算過程往往如此循環(huán)往復。

???? 反應性思維，指美國只是在感受到蘇聯(lián)優(yōu)勢對自身構成威脅時才被動地采取應對舉措，而非主動出擊。

???? 凈評估（net assessment），通過對美國和對手在某軍事領域的短期和長期競爭形勢進行對比分析，為決策者制定戰(zhàn)略決策提供全面、客觀的參考依據(jù)。

???? 這屬于以預算為導向的均勢邏輯。美國和蘇聯(lián)的一系列優(yōu)勢與劣勢并不是新鮮事物，傳統(tǒng)的應對之道就是加大投入力度，讓力量對比朝著有利于自己的方向轉變。

2)??? 《在持久的政治軍事競爭中同蘇聯(lián)在軍事領域進行角逐的戰(zhàn)略》文件對美蘇局勢進行的深刻分析對“防御”這個概念提出了新的定義，這是一種巧妙的轉變。

???? “在與另一方進行實際接觸時，一個國家應該尋求機遇發(fā)揮自己的一種或多種獨特能力，以期在具體領域和整體上獲得競爭優(yōu)勢?！彼枷牒芎唵危_定你的優(yōu)勢與劣勢，評估機遇和風險（對手的優(yōu)勢與弱勢），并不斷增強你的優(yōu)勢，給對方施加極大的應對成本，讓對手在競爭過程中面臨的問題復雜化。

???? 這個戰(zhàn)略的力量來源是從不同的角度審視競爭優(yōu)勢，即不再純粹思考軍事能力，轉而尋求通過各種方式給對手施加遠遠超出其承受能力的成本。

第3章 壞戰(zhàn)略防不勝防

1.??? 壞戰(zhàn)略與沒有戰(zhàn)略或戰(zhàn)略失敗了不是一碼事，也不是簡單的好戰(zhàn)略的缺失，它起源于一些特定的認知誤區(qū)和領導失誤。一旦你具備了發(fā)現(xiàn)壞戰(zhàn)略的能力，那么你評判、影響以及制定戰(zhàn)略的能力就會大大提高。

2.??? 壞戰(zhàn)略指的是明顯的錯誤思維和表述，特征如下：

1)??? 空話?？赵捑褪且恍﹤窝b成戰(zhàn)略理念或戰(zhàn)略觀點的廢話。它使用一些浮夸而深奧的字眼以及生僻的概念，造成一種思想認識水平很高的假象。真正的專業(yè)知識和見解的一個特征就是，能夠讓人們理解復雜的主題。

2)??? 不能直面挑戰(zhàn)。壞戰(zhàn)略無法識別或找出真正的挑戰(zhàn)，就無從對戰(zhàn)略進行評估或改良，結果就是你不會擁有真正的戰(zhàn)略，擁有的只是一個表面的挑戰(zhàn)性目標、一個預算或愿望清單。

???? 曲棍球棒效應，指在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復始，其需求曲線的形狀類似曲棍球棒。

???? 不同于“留住最優(yōu)秀的人才”“保持創(chuàng)新文化”等空洞的目標，國防部高級研究計劃局（DARPA）的戰(zhàn)略具有一切好戰(zhàn)略共有的形態(tài)與結構：對挑戰(zhàn)進行了仔細的定義，預料到了現(xiàn)實世界中必須克服的障礙，并制定了具體的政策，最后圍繞著如何克服這些現(xiàn)實困難而進行資源配置和行為選擇：

???? 戰(zhàn)略要解決的基本問題表述為：對于任何軍事研究組織而言，一個無法回避的基本問題就是將軍事問題同技術機遇相結合，包括新技術帶來的可資借鑒的新理念。這種挑戰(zhàn)中的某些方面處理起來是極為困難的，因為：（1）一些軍事問題沒有輕而易舉的或者明顯的技術解決方案；（2）一些正在顯現(xiàn)的技術可能會對軍事產生深遠的影響，而這些影響還不明朗。國防部高級研究計劃局將資金集中投入到這個棘手的領域，雖然失敗的風險較大，但是這些技術挑戰(zhàn)一旦得到解決，就會對美國國家安全帶來極大的好處。

???? 克服障礙的政策：國防部高級研究計劃局集中精力研究那些軍事部門認為風險太大或者嚴重脫離當前使命的項目。它所思所想的是指揮官們未來的需要，而不是他們今天會提出的要求，但它將工作范圍局限于天才式人物提出的優(yōu)秀想法。

???? 資源配置：（1）項目經理的任期一般是4—6年，以此限制機構過于臃腫，并吸納新的人才。新的項目經理也愿意挑戰(zhàn)其前任的思想和工作。（2）在行政管理費用和實體設備上的投入非常有限，防止既得利益團體阻礙研究工作朝著既定的方向發(fā)展。

3)??? 錯把業(yè)績目標當戰(zhàn)略。很多壞戰(zhàn)略都只是泛泛地談到美好的愿望，而沒有就如何克服困難提出具體的應對計劃。

???? 慘遭屠戮的軍隊并不缺乏作戰(zhàn)的動力，而是缺少有效的戰(zhàn)略領導。動力是生命與成功的必然要素，而且領導者也有理由要求進行“最后一次沖鋒”，夸大工作激情和動力對于公司發(fā)展的作用，但是領導者最可貴的職責在于，創(chuàng)造適當?shù)臈l件，讓下屬的努力結出豐碩的成果，還在于制定一個值得所有人為之奮斗的戰(zhàn)略。

???? “戰(zhàn)略規(guī)劃”并不是戰(zhàn)略，也不是大幅提高業(yè)績的有效手段。多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃只是未來三五年的“滾動預算”和市場份額預期。把這種滾動預算稱為“戰(zhàn)略規(guī)劃”的話，只會讓人們誤以為這就是一個具有連貫性的戰(zhàn)略。

???? 要獲得更好的業(yè)績，領導者們必須認清前進道路上的主要障礙，然后制定一個連貫性的戰(zhàn)略來克服障礙。這項工作也許需要產品創(chuàng)新、營銷渠道創(chuàng)新，或者改變企業(yè)的組織結構；或許還需要深入挖掘環(huán)境變化的潛在意義，這些變化涉及技術、消費者偏好、法律、資源價格、競爭行為等方面。領導者的責任是判斷哪個方面的路徑是最有效的，然后集中整個企業(yè)的知識、資源和精力為之奮斗。

???? 非常重要的一點是，機遇、挑戰(zhàn)與變化并非每年都會準時準點發(fā)生。因此，真正的戰(zhàn)略工作并非每年都需要做，而是沒有規(guī)律的。

4)??? 糟糕的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是領導者為了達成最終目的而設定的。糟糕的戰(zhàn)略目標無法解決關鍵的問題，或者各項戰(zhàn)略目標之間相互沖突。

???? 人們會自然而然地認為戰(zhàn)略就是為實現(xiàn)特定目標而采取的行動。這是一個錯誤。卓有成效的領導者在制定目標時都是謹慎的，不會隨意追求一些目標，他們會判斷應該追求哪些總體性的目標，并為各部門制定好次級目標。

???? 成為領導者要面臨的一個挑戰(zhàn)就是處理好一個轉變，即從別人為你制定目標到自主決定企業(yè)宗旨與目標的轉變。

???? “總體目標”指總體性的價值觀和愿望（關鍵挑戰(zhàn)）；“中間目標”指特定的運營目標（可實現(xiàn)的行動方案）。轉變?yōu)槌晒Φ念I導者后，你的宗旨就是在“總體目標”與“中間目標”之間搭建起戰(zhàn)略這座“戰(zhàn)略”橋梁，并適時地進行微調，將模糊的總體目標轉變?yōu)檫B貫性的、可以實現(xiàn)的中間目標。

???? 好戰(zhàn)略的目標在現(xiàn)有資源和能力的前提下得以實現(xiàn)的可能性更大。如果領導者設定的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起來與克服挑戰(zhàn)的難度相當，那么這個戰(zhàn)略的價值就會大打折扣。

???? 大雜燴式的目標

?? 好戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于能夠將精力與資源集中于一個或少數(shù)幾個關鍵目標，一旦戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，公司就會出現(xiàn)新的機遇，就可以設定更加宏偉的目標。

???? 長長的任務清單通常被錯誤地稱為“戰(zhàn)略”或“目標”，或者只列舉了不該做的清單，充其量只是建議，就會冠以“長期”一詞，這樣就不用在當天做這些事情了。

???? 不切實際的目標

???? 不切實際的目標，包括簡單陳述對事態(tài)的美好預期，或者簡單說明當前的挑戰(zhàn)，而對于如何實現(xiàn)預期、克服挑戰(zhàn)等人人都毫無頭緒的具體過程一筆帶過。

???? 如果領導者把挑戰(zhàn)的主要特征定性為表現(xiàn)不佳，這就為壞戰(zhàn)略的制定奠定了基礎。表現(xiàn)不佳只是一種結果，真正的挑戰(zhàn)在于導致表現(xiàn)不佳的那些因素。除非領導者能夠解釋清楚為什么過去的情況一直不盡如人意，或者為什么挑戰(zhàn)如此嚴峻，否則就很難制定出好戰(zhàn)略。

第4章 為什么壞戰(zhàn)略普遍存在

1.??? 對于任何一個組織而言，除非集體毀滅的危險迫在眉睫，否則戰(zhàn)略的轉變必將觸及一部分人的利益，并使他們的生存環(huán)境惡化。因此，凡是涉及戰(zhàn)略變化的任務，幾乎總會遭到強烈的反對。

2.??? 壞戰(zhàn)略不是評估錯誤，而是為了回避制定好戰(zhàn)略的辛苦：勞心費力地掌握基本情況后，通過聚焦化，來處理復雜的基本問題。三個壞戰(zhàn)略出現(xiàn)的常見原因：

1)??? 不愿意或沒有能力做出抉擇。

???? “DEC的例子”：在一家成熟的公司里，除非是到了危險境遇，否則不會拿出壯士斷腕的勇氣和魄力認真地進行戰(zhàn)略制定工作。當公司真的山窮水盡時，決策者才果斷地采納一種方案并排除其他方案，但已經錯失了大好時機，大廈將傾，無力回天。

???? 三種持續(xù)爭論：問題解決戰(zhàn)略（以幫助客戶解決問題為核心），芯片戰(zhàn)略（以新技術開發(fā)為核心），保守戰(zhàn)略（維持現(xiàn)狀）。

a)??? 芯片戰(zhàn)略和問題解決戰(zhàn)略都意味著進行大刀闊斧的變革，也都需要有全新的技術和工作方式。除非主張維持現(xiàn)狀的保守戰(zhàn)略真的走到了窮途末路，否則這兩種高風險的戰(zhàn)略是不會被采納的。

b)??? 芯片戰(zhàn)略和問題解決戰(zhàn)略也不可能同時被采納，二者幾乎不存在什么共同點，按照兩種互不相同的戰(zhàn)略去改革企業(yè)的核心業(yè)務，根本不具有可行性。

c)??? 只有有所取舍，才能鼓勵他們盡最大努力去闡述自己那份提案的優(yōu)點以及他人提案的缺點。單純?yōu)橄缫姸瑫r采納所有備選方案，對公司沒有實際幫助。

???? CEO的錯誤在于，要求討論小組必須達成共識，拿出一個最終方案。討論小組根本做不到這一點，因為無論從邏輯上還是從地位上來講，他們都無權否決他人熱情支持的方案。結果，討論組經過妥協(xié)，達成了一個空洞的聲明。政治壓力讓他們就避免了取舍抉擇的辛苦工作，任何一方利益集團的尊嚴都不會割舍，但是，這種做法卻損害了公司的整體利益。

???? “孔多塞悖論”（“投票悖論”），如果有三方對于三個戰(zhàn)略進行投票，投票周期循環(huán)往復，永無止境，不會產生最終的勝出者。

???? 你可能會設想通過更加聰明的投票方案來解決這個難題。三方權衡過各自偏好的戰(zhàn)略之后，也許會將其中兩個方案合二為一。但是這種“集體不理性”是民主投票的重要特征，是徒勞無功的。

???? 當任何兩人試圖組成聯(lián)盟以期在某種結果上達成共識時，其中一方可能會受到誘惑而背叛這個聯(lián)盟，同第三方組成聯(lián)盟，以期就某種更加接近其愿望的方案達成共識。

???? 但是這個新的聯(lián)盟也是不穩(wěn)固的，任何一方隨時都有可能背叛這個聯(lián)盟，以期獲得自己認為的最優(yōu)策略的勝利。以此類推，不一而足。

???? 戰(zhàn)略就是要有所為，有所不為，既要利用有限的資源與精力實現(xiàn)一些目標，也要放棄一些目標。

???? 在戰(zhàn)略制定過程中，根本性的困難不在于厘清邏輯，而在于需要在權衡利弊得失之后進行取舍抉擇。資源具有稀缺性，才需要制定戰(zhàn)略，集中有限的資源來完成有限的目標。擁有一個戰(zhàn)略，就意味著選擇了一條路徑，并舍棄了其他備選路徑。

???? 要對紛紛擾擾的希望、夢想和抱負說“不”，將資源從傳統(tǒng)用途上撤出來是一個痛苦而艱難的過程，決策者的心理考驗、政治考驗和組織工作都面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。

a)??? 一個組織內部，或者在政治領域，某種活動方式維持的時間越久，就越根深蒂固，支撐這種活動方式的資源配置也就越發(fā)被視為理所應當?shù)氖聦崱７彩巧婕皯?zhàn)略變化的任務，必將觸及一部分人的利益，總是會遭到強烈的反對，除非集體毀滅的危險迫在眉睫。

b)??? 當人們無法在多種發(fā)展道路之間進行取舍抉擇的時候，領導者在進行艱難抉擇或落實艱難抉擇時意志不夠堅定，權力也不夠大，這個組織就無力制定新的戰(zhàn)略，最終達成的是大家都同意的平凡普通、含糊不清的目標。普遍的認可往往意味著抉擇的缺失。

c)??? 要克服當前這種水平的體制性變革阻力，就需要懷著巨大的政治意愿并行使高度集中的權力。但這樣做有可能會帶來嚴重的危機。

???? 當一個戰(zhàn)略行之有效的時候，我們往往會記住已經取得了哪些成就，而淡忘了被擱置起來的各種備選方案。

???? 魅力領導不等于好戰(zhàn)略。奇怪的是，針對個人魅力的研究竟然催生了一類常見的壞戰(zhàn)略。

???? 魅力領導（現(xiàn)在的變革型領導）是可以學習和鍛煉出來的，變革型領導由于創(chuàng)造了一種新的愿景，并將其同人們的價值觀和需求銜接起來，因此能夠釋放人性的能量，有助于人們更加積極地看待這些調整。

???? 并非所有人都表示認同，德魯克認為“有效的領導不依賴于魅力。魅力本身并不是有效領導的保障?！?關于沒有戰(zhàn)略卻能實施有效領導的例子，有可能導致數(shù)千人付出的犧牲卻是徒勞無功的，沒有達成既定目標。

???? 處于領導位置的人和戰(zhàn)略的制定者可能是同一個人，但這兩個任務卻是不同的。領導者鼓勵人們犧牲個人利益。比如，變革需要做出痛苦的調整，優(yōu)秀的領導戰(zhàn)略是一門藝術，需要確定哪些目標值得追求而且可能實現(xiàn)，還需要認真地思考阻力與行動方式。

2)??? 模板式戰(zhàn)略的誘惑

???? 數(shù)千個可用于銷售或正在使用的這類“愿景使命戰(zhàn)略”模板：愿景、使命，價值觀，戰(zhàn)略。但是大部分聲明的內容其實都是再明顯不過的事實，卻假裝是非常高深的見解。通過采用這種模板，就可以避免勞神費力去分析真正的挑戰(zhàn)和機遇。此外，從愿景、使命和價值觀等積極的方面來制定戰(zhàn)略，也不會傷害任何人的感情。

???? 凡此種種冗繁空洞的戰(zhàn)略都是受到了魅力領導以及后來的變革型領導的不良影響，結果將個人魅力的影響轉化成了官僚式的垃圾。

3)??? “新思想”，即成功的唯一要素就是積極的心態(tài)。空洞的愿景不等于好戰(zhàn)略。

???? 人們癡迷于積極的思想，并重視這種思想的勵志作用和靈修作用?！靶滤枷搿边\動，將宗教情感與如何獲取世俗成功的建議結合了起來。其理論就是心系成功就會帶來成功，而擔心失敗則會帶來失敗。這種千篇一律的重復正是抓住了人類的一種深層次心理，即認為追求聚焦化的愿望會帶來誘人的回報。

???? 將成功歸因于公司上下各層一致?lián)碜o的愿景，而不是它們在很多方面都具有出色的競爭力，是對歷史的徹底扭曲。導致這種錯位的原因就是，組織內部個人思維與共同愿景之間具有一定的相似性。圣吉《第五項修煉》的一個最有影響力的觀點就是強調“共同愿景”的重要意義。但這種觀點實際上是不正確的。

???? 一切分析的開端都是先考慮一切可能發(fā)生的情況，包括不利的事件。如果接受了“一個人僅僅通過思維的力量就可以將愿景和愿望強加給整個世界”的信條，我們就無法進行批判性思維并制定好戰(zhàn)略，就好像乘坐只想著平穩(wěn)飛行而從不設想飛機失靈的人設計的飛機。

第5章 好戰(zhàn)略的核心三個要素

1.??? 戰(zhàn)略的核心內容是分析當前形勢、制定指導方針來應對重大困難，并采取一系列連貫性的行動。好戰(zhàn)略可能不只包含戰(zhàn)略核心，但如果戰(zhàn)略核心缺失或欠妥，則會導致嚴重的問題。戰(zhàn)略核心很直接，也很明確：并不建立在優(yōu)勢理念的基礎之上，不需要查找愿景、使命、目標、戰(zhàn)略、宗旨與戰(zhàn)略之間的區(qū)別，也不會把戰(zhàn)略分割成公司層面、業(yè)務部門層面以及產品層面，以及如何適應變化，因為所有這些都是輔助性因素，只是體現(xiàn)了人們是如何思考戰(zhàn)略、制定戰(zhàn)略、激勵員工、確定優(yōu)勢，以及傳達、概括并分析戰(zhàn)略的。

1)??? 在對外政策領域，挑戰(zhàn)往往是找出當前形勢與歷史形勢的相似之處，指導方針通常是歷史上采取的成功舉措。

2)??? 對醫(yī)生而言，挑戰(zhàn)就是診斷患者的一系列癥狀和體征，進行調查分析并搞清楚病史，做出臨床診斷，確定病理或疾病名稱。治療手段就是指導方針，而開出具體的處方指導患者飲食、治療及服藥則是連貫性活動。

3)??? 在商業(yè)領域，挑戰(zhàn)通常是如何應對形勢變化，如何在競爭中脫穎而出。要制定有效的戰(zhàn)略，第一步是深入分析挑戰(zhàn)的具體結構，而不是簡單地制定業(yè)績目標。第二步是選定應對當前形勢的整體性指導方針，這會產生很大的作用或優(yōu)勢。第三步是進行活動配置和資源分配，落實既定的指導方針。

4)??? 在很多大型組織中，挑戰(zhàn)主要源自內部。組織在競爭中面臨的問題可能遠遠不及企業(yè)內部弊病構成的障礙，比如陳腐的辦公規(guī)程、森嚴的官僚體制、根深蒂固的利益集團、部門各自為政以及老套拙劣的管理手段。所以，指導方針就是進行重組與革新，而連貫性活動就是人事變動、權力改革和工作規(guī)程改革。在其他情況下，一個組織面臨的挑戰(zhàn)可能是如何通過提高組織能力來建立或深化競爭優(yōu)勢。

2.??? 調查分析?！澳壳鞍l(fā)生了什么？”出色的調查分析能夠確定當前形勢中至關重要的方面，確定或解釋挑戰(zhàn)的性質，往往看似十分復雜的事情就會變得簡單。

1)??? 在制定戰(zhàn)略的過程中，大量的工作就是弄清楚目前發(fā)生了什么。制定戰(zhàn)略不僅僅是決定要做什么，更基礎的問題是如何讀懂當前的形勢，再確定當前形勢的性質或類別，將當前形勢與歷史模式對接起來，并幫助你分清輕重緩急。

???? 大部分的挑戰(zhàn)主要出在結構方面，沒有人能夠準確地確定這個問題的真正所在，無人能夠拿出明確的好點子和行動方案，而且大多數(shù)行動造成的結果也不明朗。對錯綜復雜的局勢進行分析時，要充分注意到局勢中的關鍵特點，得出一個簡要的分析結果。這種對現(xiàn)實進行簡化分析的模型可以讓人們看清局勢，有利于進一步采取行動解決有關問題。

???? 將調查分析作為戰(zhàn)略的核心要素有助于你根據(jù)形勢的變化重新審視并調整其他部分，特別深刻的分析可以轉變你對當前形勢的看法，引導你采用一個截然不同的觀察視角。

???? 不同的觀察視角得到的看法本身并不是行動，但是每一種看法都暗示會采取一系列相應的措施，并認定其他行動在應對挑戰(zhàn)的過程中居于次要地位。

???? 我們無法證明哪一個分析是正確的，每一種分析只是就某一方面所做的判斷。因此，調查分析就是對事實內涵做出的判斷。形勢分析必須是有理有據(jù)的猜測，確定當前形勢中究竟發(fā)生了什么，尤其是找出至關重要的那些方面。

2)??? 很多重要觀點都只是局勢分析結果，而算不上戰(zhàn)略。但是這些分析結果卻發(fā)揮了先導作用，是各種后續(xù)行動賴以開展的前提。一份好的戰(zhàn)略分析報告不僅能解釋局勢，還能幫助人們確定可以在哪些方面采取行動，對改變結果產生一定的幫助。

???? 比如，如果從學校的組織結構方面的問題探索學生在基礎教育階段的不良表現(xiàn)，問題可以通過政策予以解決；而如果從文化背景或社會階層角度看待問題。因為這些方面的問題不是一朝一夕形成的，因此也不可能一蹴而就地通過政策予以解決。這是最關鍵的一點，能夠為決策者提供一定的指導意義。

???? 在商業(yè)領域，大多數(shù)戰(zhàn)略性深刻變革的前提都是更改固有的分析結果，即從一個新的角度分析公司面臨的局勢。郭士納在研究了局勢之后，改變了原來“一體化已經過時”的分析結果，他認為IBM是唯一在各個方面都有專長的企業(yè)，其問題不是因為一體化程度高，而是因為沒有充分利用它擁有的一體化技術。最主要的阻礙是公司內部缺少協(xié)調，靈活應變能力不足?；谶@種分析，改革的指導原則就變成了充分調動IBM公司與眾不同、實際上也是獨特的優(yōu)勢：利用品牌影響和專業(yè)技能，針對客戶的信息處理問題提供特定的解決方案，根據(jù)實際需要采用外部渠道供應的硬件和軟件。

3.??? 指導方針。指導方針是為了處理或克服調查分析過程中確定的障礙而制定的整體性策略。

1)??? 指導方針就像高速公路上的護欄一樣，引導并約束著人們的活動，而不全面界定活動的內容。好的指導方針不是目標或愿景，也不是對于理想的終極狀態(tài)的構想，而是在排除了其他可能性之后確定下來的處理問題的某種方法。比如富國銀行的企業(yè)愿景是：“我們竭力滿足客戶的所有金融需求，幫助他們實現(xiàn)財務成功，成為主要的金融服務供應商，成為美國知名的大公司?！辈坏韧凇袄媒徊驿N售的網(wǎng)絡效應”的指導方針，這種指導方針體現(xiàn)了該銀行的競爭方式，即努力發(fā)揮該公司規(guī)模大的優(yōu)勢。

2)??? 將戰(zhàn)略等同于內容廣泛的指導方針是不正確的。如果事先沒有仔細分析，我們就無法評估其他備選的指導方針。如果沒有按照分析結果采取行動，我們就無法確定指導方針是否可以落實。好戰(zhàn)略不僅僅是你所做的事情，還包括你為什么做、用哪種方式做。

3)??? 一個好的指導方針通過創(chuàng)造優(yōu)勢因素或利用現(xiàn)有的優(yōu)勢因素來克服局勢分析中顯現(xiàn)出來的障礙。戰(zhàn)略的核心元素就是調動優(yōu)勢，像杠桿一樣，戰(zhàn)略優(yōu)勢也能將資源利用效率或者行動效率放大數(shù)倍。

4)??? 需要注意的一點是，并不是所有的優(yōu)勢都是競爭性質的。在非營利以及公共政策的情形下，好戰(zhàn)略也可以提高資源利用效率與行動效率，進而創(chuàng)造出巨大的優(yōu)勢。一個好的指導方針本身就是競爭優(yōu)勢之源，而不僅僅是單純地通過指導方針去描述競爭優(yōu)勢的具體來源。比如郭士納“為客戶提供問題解決方案”的指導方針固然依托于IBM公司在數(shù)據(jù)處理領域具有的世界一流的先進技術和經驗，但該方針消除了IBM公司在采取哪些行動、以哪種方式參與競爭以及如何布局組織結構等方面可能出現(xiàn)的不確定性，而且IBM公司在這種方針的指導下開始協(xié)調并調動該企業(yè)豐富的資源，以集中應對某些方面的挑戰(zhàn)。

5)??? 在現(xiàn)實世界中，即便是街角的雜貨店，也有成百上千個備選方案，“將利潤最大化”這個處方并不會產生多少益處，因為實現(xiàn)利潤或將利潤最大化的挑戰(zhàn)在于結構不合理。管理者在做決策時面臨的局勢可能是極其復雜的。好的指導方針產生優(yōu)勢的手段包括：

???? 預見到競爭對手將要做出哪些舉動和應對之策；

???? 弱化當前局勢的復雜性和不確定性；

???? 指導企業(yè)將主要精力集中到某個或某些關鍵性或決定性的方面；

???? 指導人們做出連貫性的決策，采取連貫性的行動，而且這些行動應該相互依賴而非相互排斥。

4.??? 連貫性活動。這些活動是為了落實指導方針而采取的措施，各種活動之間具有協(xié)調性。

1)??? 戰(zhàn)略是針對整體行動的，不是針對具體的某一件事情，不需要明確指出為應對事態(tài)變化而采取的全部措施，但必須足夠清楚地指出落實各種理念的行動。為了獲得良好的結果，各種行動應該相互協(xié)調、相互促進，使各方面的資源得到集中利用。

2)??? 戰(zhàn)略的核心必須包括行動，并且只有通過行動才能得到不斷改進的戰(zhàn)略理念，前提是首先就是要確定各種任務的輕重緩急，實現(xiàn)所有理想中的“優(yōu)先任務”的不現(xiàn)實的。

???? 只要戰(zhàn)略還停留在想法和理念的層面，那么各種價值觀之間的沖突，以及現(xiàn)有組織結構和新倡議之間的沖突就仍然是可以容忍的。我們總是希望有個深刻的見解或者非常聰明的方案可以讓我們同時實現(xiàn)幾個明顯沖突的目標。只有迫在眉睫、必須采取行動的時候，人們才不得不去判斷哪一個問題是最重要的。

???? 戰(zhàn)略主要是判斷哪個目標最重要，并把資源和行動集中到這個目標上。這個原則落實起來比較困難，因為集中精力實現(xiàn)某一目標必然意味著放棄其他目標。

3)??? 連貫性，這是戰(zhàn)略行動中最基本的影響力之源或優(yōu)勢之源。也就是說，資源配置、指導方針以及具體步驟應該是協(xié)調一致的。這種戰(zhàn)略的協(xié)調性不是由享有審批權的人的薪酬等級來決定和相互調整的，而是由指導方針和規(guī)劃方案給一個行為體系施加的連貫性，各個組成部分要經過精心設計，明確指出如何將行動與資源結合起來，使彼此相吻合、相協(xié)調。

???? 在戰(zhàn)爭中，最簡單的戰(zhàn)略就是在左方制造假象，而在右方發(fā)起攻擊，這需要在時間和空間上進行協(xié)調。

???? 在商業(yè)中，最簡單的戰(zhàn)略是使用營銷人員收集的信息來影響產能擴張決策或產品設計決策，這就意味著在多個職能部門和多個知識庫之間相互協(xié)調。

???? 不協(xié)調的戰(zhàn)略行動要么是相互沖突的，要么是互不相關的。

4)??? 另外一個讓行動彼此協(xié)調的有效途徑就是明確說明一個可行的，明確的目標，它就有助于針對現(xiàn)有問題采取直接行動予以解決。

5)??? 我們只有在收益非常大的時候才應該謀求協(xié)調的指導方針。要求有協(xié)調性就需要付出代價。好企業(yè)的亮點不是讓每一件事情都與其他事情發(fā)生聯(lián)系。好戰(zhàn)略和好企業(yè)在某些活動上正確地實行專業(yè)化方針，同時向企業(yè)內部各部門施加必要的協(xié)調性。

???? 分權決策體制固然有其優(yōu)點，但并不是在一切事情上都奏效，尤其是當行動的成本與收益不是由分散的行為體承載的時候，分權決策體制更是行不通。多個組織單元之間，以及目前與未來的成本與收益都有可能不同。如果只有相互協(xié)調的決策才能促進收益，那么分權體制實行起來就比較困難。

???? 在現(xiàn)代經濟體中，每年有數(shù)以萬億計的決策都是在分權基礎上做出的，而且這種分權決策體制能夠很好地實現(xiàn)某些稀缺資源的有效配置。

???? 在某件事情上專業(yè)化就是不受外界打擾、不承擔其他任何任務和日程的情況下長期做一件事情。協(xié)調會打斷人們的活動，具有“去專業(yè)化”的特征，忽視各個部分的反應。

???? 戰(zhàn)略是一種集中決策體制，需要在長時間內協(xié)調多方面的力量，是為打破一個系統(tǒng)自然的運作方式而強行采取的措施。沒有戰(zhàn)略之手，各自為政，這種協(xié)調就不會發(fā)生，就絕對制定不出關鍵的指導方針。

???? 當然，這并不意味著集中程度越高就越好。如果集權制度的決策者愚蠢，或者受雇于特殊利益團體，或者做出了錯誤的抉擇，那么集權決策也可能失敗。