隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的不斷發(fā)展，策略產(chǎn)品因為相對高的壁壘和稀缺性，在整個產(chǎn)品市場越來越炙手可熱，不過策略產(chǎn)品也會有一個很尷尬的痛點，有策略優(yōu)化的方向，但不懂技術(shù)實現(xiàn)細節(jié)，干涉過多，RD會覺得不夠信任，干涉太少，策略調(diào)優(yōu)的效果南轅北轍。特別是一些技術(shù)主導的策略方向，比如個性化推薦，比如搜索，最終策略PM往往充當著一個高級評估師的角色，不斷的填坑。長期以往，不僅PM很沒有成就感，業(yè)務(wù)也往往進展緩慢。

我覺得這個問題本質(zhì)上來講還是沒有認清PM和RD在業(yè)務(wù)上定位的差異，相對而言，PM重業(yè)務(wù)規(guī)劃，把控的是宏觀大方向；RD重具體執(zhí)行，拿捏的是微觀細節(jié)。根據(jù)我自己在個性化推薦上的經(jīng)驗，具體講講我的三板斧

1、根據(jù)業(yè)務(wù)的目標制定合理的核心指標

就個性化推薦而言，如果讓RD指定項目的核心指標，往往會定義為CTR（點擊率），這個時候往往會出現(xiàn)標題黨，擦邊球內(nèi)容泛濫的問題，當然RD也會有很多輔助指標來調(diào)整優(yōu)化，但是站在業(yè)務(wù)的角度，CTR作為核心指標真的合理么？這更像是一個重要的技術(shù)指標，CTR高并不能完全證明用戶是接受整個推薦效果的。

那PM在制定核心指標的時候，其實往往更需要跳出技術(shù)細節(jié)點，站在整個業(yè)務(wù)的角度來制定更加合理的核心指標。

任何一個產(chǎn)品線最care的兩個核心點，新增和留存，那回歸到個性化推薦，其實很清晰，更多承載的是黏性，留存相關(guān)的東西，所以站在整個業(yè)務(wù)上，更大，更合理的指標其實應該是留存。而再往下拆分才是CTR，才是用戶使用時長等重要指標。

所以策略PM一定是站在整體業(yè)務(wù)上作思考，而不是聚焦在策略本聲提出相對狹隘的點，而這一點，正好是PM擅長，并且能夠完美補位RD的思維漏洞的核心點，也只有這樣，才能相對靠譜的為業(yè)務(wù)往正確的道路前進保駕護航

2、PM作為項目的owner，需要明確階段性目標和對應的衡量方式

業(yè)務(wù)的成功不是一蹴而就的，往往是集中火力攻破一個個核心難點，然后取得最終的成功，甚至很多時候是曲線救國，或者為了整場戰(zhàn)役的勝利，需要犧牲局部戰(zhàn)場。而這些意識往往也是RD同學相對缺失的，他們更習慣于得到明確的目標，然后集中火力攻克

所以這個點是策略PM極其重要的價值體現(xiàn)點，對于你自己的業(yè)務(wù)，你有沒有很清晰的想透你自己的業(yè)務(wù)對于公司的戰(zhàn)略到底有什么價值？怎樣可量化的衡量這個項目成功與否？這個項目最大的幾個需要攻堅的難點是什么？什么樣的時間這個項目應該攻克什么難點（所謂的里程碑）？用哪些方式來客觀衡量是否真的攻克了該難點？

這些點很明顯RD同學思考的深度是遠遠不及PM的，那大家可以都參考著看看自己是否真的有想明白這些點，并且同步傳達給了RD同學，得到RD同學的認可和支持（所謂的目標一致化）。這些東西其實才是更重要的策略PM的核心價值體現(xiàn)

3、穩(wěn)住，我們天生是講故事小能手，我們能贏

任何一個業(yè)務(wù)都涉及到人力財力的投入，那么不可避免的是需要向上匯報進展。可能業(yè)務(wù)順風順水，那么怎樣能夠更全面的體現(xiàn)業(yè)務(wù)的價值；可能業(yè)務(wù)遇到阻力或者需要額外資源，那么怎樣能夠更好的爭取更多的時間和額外的資源，這些都是決定業(yè)務(wù)成敗的極其重要的點。而這些點往往RD很難完成，就又得靠我們光輝的PM同學上場了。

我覺得上面這三個點是最為重要的策略PM和RD優(yōu)雅合作分工的核心點，如果PM同學能夠做到這三點，其實更多的是PM和RD的各司其職和相互之間的完美信任，希望這篇文章能夠?qū)Υ蠹矣兴鶐椭?/p>

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