以前，中國(guó)人見面打招呼，會(huì)問：吃了嗎？現(xiàn)在，見面打招呼，特別是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者，會(huì)問：忙嗎？80%的人會(huì)說(shuō)“忙”，再問忙什么呢？就說(shuō)瞎忙。又問：為什么忙？大都陷入沉思狀。
有調(diào)研數(shù)據(jù)表明，一般企業(yè)里，只有30%的人在忙。員工都說(shuō)忙，但是真的忙嗎？普遍是中高管在忙。其實(shí)企業(yè)里，65%不是“忙”，而是“茫”，很多人沒有提前做規(guī)劃，所以遇到什么問題就解決什么問題。一般企業(yè)里75%的人，是“盲”。看似都在忙忙碌碌，都在救火，疲于應(yīng)對(duì)，沒有按照達(dá)成目標(biāo)的最佳策略做事，所以目標(biāo)達(dá)成與績(jī)效預(yù)期有很大偏差。
究其原因：
1、員工沒激情。
現(xiàn)在市場(chǎng)大環(huán)境不好，全球一體化加劇所有行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)的良性增長(zhǎng)遇到了前所未見的阻力。但是，現(xiàn)在的員工卻越來(lái)越難管，原來(lái)70后80后還很敬業(yè)很有責(zé)任心，現(xiàn)在卻是一言不合就離職，競(jìng)爭(zhēng)加劇也帶來(lái)了人才搶奪，傳統(tǒng)的管控模式難以激發(fā)員工的激情。
2、組織人效低。
企業(yè)里，很多時(shí)候一談目標(biāo)，一加任務(wù)，就喊“沒人、沒時(shí)間”，真的沒人、沒時(shí)間嗎？很多企業(yè)不是人不夠而是人太多，企業(yè)沒有激發(fā)團(tuán)隊(duì)用足用好，有的只用了5成或3成，企業(yè)其實(shí)不用那么多人手一樣可以將業(yè)績(jī)做好。
3、流程系統(tǒng)弱。
企業(yè)里，很多時(shí)候，一遇到問題，就找領(lǐng)導(dǎo)，所以領(lǐng)導(dǎo)就像保姆一樣。高層天天忙中層的事，中層忙基層的活，基層則閑著沒事忙著討論戰(zhàn)略的事，說(shuō)企業(yè)應(yīng)該這么干不應(yīng)該那么干，只是我們說(shuō)了不算。說(shuō)到底，系統(tǒng)沒有搭建好，員工不知道干什么？怎么干？干好干壞有啥不同？需要給系統(tǒng)賦能，讓員工將職責(zé)范圍內(nèi)的事情能夠做好，領(lǐng)導(dǎo)才能夠解放出來(lái)，做更多應(yīng)該做的事情。
德魯克說(shuō)：企業(yè)管理=績(jī)效管理。杰克韋爾奇說(shuō)：對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，最有效的管理手段，就是績(jī)效管理。造成預(yù)期目標(biāo)與實(shí)際業(yè)績(jī)差距的核心原因，在于企業(yè)沒有一套真正有效的績(jī)效管理體系。
真正有效的績(jī)效管理體系，會(huì)推動(dòng)利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)，會(huì)激活員工潛能，激發(fā)團(tuán)隊(duì)良性自運(yùn)轉(zhuǎn)。
真正有效的績(jī)效管理，不是做考核，而是以企業(yè)、部門和崗位的高績(jī)效產(chǎn)出為導(dǎo)向，管理一個(gè)企業(yè)就要讓企業(yè)有績(jī)效，管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)就要讓團(tuán)隊(duì)有績(jī)效，管理一個(gè)員工就要讓員工有績(jī)效。
但是很多企業(yè)，在做績(jī)效管理的時(shí)候，卻遇到了很多障礙，最主要的有以下五個(gè)：
一、目標(biāo)模糊。
是否所有員工清楚知道公司發(fā)展目標(biāo)？是否清楚知道他最該干什么支撐公司目標(biāo)達(dá)成？是否清楚他該如何支持協(xié)作他人來(lái)支撐公司目標(biāo)達(dá)成？——如果答案模糊，大家就不會(huì)心往一處想，團(tuán)隊(duì)不會(huì)擰成一股繩，甚至?xí)嗷ネ普?。如果這樣，績(jī)效結(jié)果一定不會(huì)好。
二、措施缺位。
老板覺得目標(biāo)低了，員工覺得目標(biāo)定高了，老板的想法沒錯(cuò)，員工認(rèn)為老板的想法有點(diǎn)理想化，到底如何跟老板溝通如何定合理目標(biāo)？其實(shí)就說(shuō)服老板將目標(biāo)定低點(diǎn)。大家覺得目標(biāo)高了還是低了，本身的問題不是在目標(biāo)上，而是在方法和措施上。如果找不到樓梯，2層樓也是高的；如果有電梯，幾十層樓也是很輕松抵達(dá)。
如果大家按照常規(guī)套路去干，增長(zhǎng)策略找不到，目標(biāo)就很難持續(xù)提升。舉例：有一家連鎖門店，老板希望7個(gè)億的業(yè)績(jī)要實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)1個(gè)億，但是團(tuán)隊(duì)對(duì)增長(zhǎng)信心不足。后來(lái)分析2000家門店的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)只要每人每天在每一單中想辦法多賣1元，就能夠?qū)崿F(xiàn)1個(gè)億的增長(zhǎng)目標(biāo)。通過(guò)價(jià)值鏈分析，找到哪個(gè)環(huán)節(jié)說(shuō)哪句話會(huì)增長(zhǎng)1元，大家就有信心了。因此，定目標(biāo)很重要，但更重要的是要討論出增長(zhǎng)策略和路徑，通過(guò)策略梳理確保人、財(cái)、物的通力協(xié)作。
三、檢查追蹤不到位。
舉例，軸承企業(yè)，100多個(gè)億，銷售老總拿了幾百頁(yè)的報(bào)告，銷售公司的報(bào)告，還沒含其他生產(chǎn)財(cái)務(wù)的。銷售報(bào)告很詳細(xì)。問：過(guò)往兩年目標(biāo)達(dá)標(biāo)情況如何？年初規(guī)劃的10件事，年底還有5件事沒有干。想得再好說(shuō)的再好，如果團(tuán)隊(duì)做不到會(huì)有結(jié)果嗎？
四、獎(jiǎng)懲不清。
有沒有獎(jiǎng)懲？每年目標(biāo)策略會(huì)有變化，獎(jiǎng)懲機(jī)制同步調(diào)整。很多企業(yè)做了很多激勵(lì)動(dòng)作，每年要根據(jù)目標(biāo)策略調(diào)整，要同步調(diào)整，讓團(tuán)隊(duì)能夠知道干得好有獎(jiǎng)，干得不好要跟上團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)策略的調(diào)整，讓員工有足夠的動(dòng)力去改變行為，以達(dá)成企業(yè)期望的績(jī)效結(jié)果。
五、執(zhí)行力差。
很多人會(huì)說(shuō)戰(zhàn)略沒問題，但是我們團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不行，如果目標(biāo)模糊，措施不到位，檢查不到位，獎(jiǎng)懲不清楚，就會(huì)執(zhí)行力差。執(zhí)行力差只是表象。
自我評(píng)估績(jī)效體系：
1、目標(biāo)體系：
1）清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，員工都清楚；
2）對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解形成年度目標(biāo)；
3）部門和崗位的目標(biāo)清晰，與公司目標(biāo)一致；
4）各層級(jí)達(dá)成目標(biāo)共識(shí)，并且有明確可執(zhí)行的策略方法；
2、執(zhí)行體系：
1）對(duì)公司級(jí)年度目標(biāo)有戰(zhàn)略管控的機(jī)制；
2）對(duì)部門級(jí)目標(biāo)有周期性的績(jī)效分析改進(jìn)機(jī)制；
3）對(duì)崗位級(jí)目標(biāo)有推動(dòng)持續(xù)改善的績(jī)效反饋、面談和輔導(dǎo)；
4）優(yōu)秀的崗位經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虻玫教釤挕?fù)制和傳承；
3、激勵(lì)體系：
1）激勵(lì)機(jī)制能夠充分激發(fā)員工積極性和自驅(qū)力；
2）薪酬設(shè)計(jì)科學(xué)合理，與員工的有效產(chǎn)出掛鉤；
3）有即時(shí)性的多元化雙重激勵(lì)；
4）有明確的能上能下的晉升與推出機(jī)制。
很多企業(yè)都有在做績(jī)效系統(tǒng)，如果能夠在一條主線上達(dá)成一致性：目標(biāo)一致、策略一致、檢查一致、獎(jiǎng)懲一致、執(zhí)行一致，就一定能夠?qū)崿F(xiàn)激活團(tuán)隊(duì)、賦能系統(tǒng)、利潤(rùn)增長(zhǎng)。
【文章結(jié)構(gòu)分析】
1、痛點(diǎn)開篇：忙茫茫的真相，戳中痛點(diǎn)；
2、原因分析：三個(gè)表象原因，一個(gè)根本原因。名人名言：爽點(diǎn)；
3、解決方案：通過(guò)五大障礙，檢視績(jī)效體系；甜點(diǎn)：自我評(píng)估績(jī)效系統(tǒng)；
4、總結(jié)：五個(gè)一致，爽點(diǎn)。
