如何做一個不同尋常的產(chǎn)品，他們的底層核心邏輯到底是什么，很多的產(chǎn)品基本上在未上市之前就已經(jīng)決定了它能發(fā)展多久。最容易失敗的產(chǎn)品就是跟風，學別人的產(chǎn)品如何做，我就怎么做。這個是最容易做的，因為不需要太多的思考，反之前面已經(jīng)有對象可以參考了。而這樣靠模仿的產(chǎn)品，能走到最后勝出的，少之又少。

在消費者心中通常只能容得下第一個品牌，第一個打入消費者心中的品牌，并不會給其他品牌留下位置。那這是不是意味著，一旦行業(yè)頭部品牌產(chǎn)品建立，就沒有其他產(chǎn)品的競爭機會了呢。不幸的是，我們和行業(yè)中已經(jīng)建立地位的品牌去正面競爭，肯定是沒有機會的。但幸運的是，市場的競爭賽道可以是我們自己定義。

微信這個產(chǎn)品剛出來的時候，借由以前QQ與手機通迅錄的優(yōu)勢，還有對講機的功能，用戶數(shù)急劇增漲。在互聯(lián)網(wǎng)公司中用戶能短期內(nèi)巨增，是一件非常可怕的事情。這一點上阿里一定是感受到了，緊接著，阿里馬上就開始推出競爭產(chǎn)品 來往，還用了各種的強推手段，但結(jié)果，大家都知道了，不疾而終。這就是模仿別人產(chǎn)品的代價。

還好這是一個大公司，做不出來虧點錢就算了，要是小公司，早就滅掉了。阿里后來，改變了策略，找出了微信產(chǎn)品中無法實現(xiàn)的有差異的那部分。微信在社交過程中會加各種各樣的人，這些人可能是朋友，同學，親人，同事，生意來往等人，人多了自然就繁雜了，所以針對這一情況，阿里就推出專門在工作環(huán)境下使用的社交工具釘釘，而這樣一來，兩個產(chǎn)品完全在不同的維度上展開了競爭，阿里的這款基于工作的社交工具就開創(chuàng)了一個全新的品類，自己定義賽道，自己定義規(guī)則。

在餐飲行業(yè)也有一個很好的例子，肯德基和麥當勞在快餐品類上已經(jīng)形成了權(quán)威，如果再來第三家公司說我也要做漢堡和薯條，比他們做得更好吃一點，更極至一點，服務更周到一點，這有沒有出路呢，肯定很艱難。我們有沒有看到這樣的快餐品牌出現(xiàn)呢，至少從這兩家洋快餐進入中國這三十年來，基本上沒有看到同量級的類似快餐品牌的出現(xiàn)。

但是，你肯定應該有發(fā)現(xiàn)，近些年來，中國慢慢地出現(xiàn)了一些快餐品牌，也經(jīng)營的越來越不錯。比如說蒸功夫，而蒸功夫的快餐品牌定位，就是找到了洋快餐的一個公認的問題，那就是這些快餐都不健康。那么蒸功夫主要就是宣傳，我們專做有營養(yǎng)的快餐，傳達給食客一種理念，營養(yǎng)還是蒸的好。馬上就樹立出另一種品類出來。這樣就從側(cè)面地與同行進行競爭者，開辟出另一個賽道，極大地掌握了主動權(quán)，就更容易勝出。

在思考產(chǎn)品的核心競爭力的時候，我們很容易陷入一個誤區(qū)，那就是把競爭者的范圍看得太小。可口的競爭者并全不是百事，而是一切其他的飲品，比如果汁，甚至是啤酒，牛奶。比如，當我們在飯桌上要是點了其他飲品之后，同一時間再點可樂的可能性就很小。

在當今知識付費產(chǎn)品盛行之下，所有要花用戶注意的產(chǎn)品均是競爭關(guān)系，因為用戶一天只有那么一點時間，這個是永恒的，再也沒有辦法多出來。不像買件衣服這樣的產(chǎn)品，買了一堆放在那里不穿，我還可以買其他的。但是要花時間的產(chǎn)品卻不一樣了，你學了這樣的課程，花了你很多時間，就不可能再有時間去學其他的課程。比如喜馬拉雅的聽眾少了，肯定不是，因為都到其他類似的音頻學習類平臺，而大部分人的時間可能是被抖音給占掉了。

所以對于一個產(chǎn)品來說，特別是在同質(zhì)化產(chǎn)品非常嚴重的今天，如果我們沒有那個機遇先做到行業(yè)的第一，也沒有那個資源財力做到品質(zhì)的極至。那么我們最重要的應該是，找到現(xiàn)有主流產(chǎn)品的不同，挖出現(xiàn)有產(chǎn)品給用戶造成問題的地方。這樣才能把用戶拉到你的產(chǎn)品邏輯中去，而不是到別人的產(chǎn)品賽道中，那失敗肯定是個大概率事件。